暴玉

【摘 要】財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種新的財(cái)務(wù)管理模式，其正在許多跨國公司和國內(nèi)大型銷售、連鎖企業(yè)中興起與推廣，文章主要探討如何運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)資金管控水平進(jìn)行提升，發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，降低運(yùn)營成本、提高財(cái)務(wù)管理效率、提升企業(yè)價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;集團(tuán)型企業(yè);階段性實(shí)施

【中圖分類號(hào)】F275 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2020）03-0239-02

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center，F(xiàn)SSC）是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，是將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的平臺(tái)來完成，通常包括資金結(jié)算、應(yīng)收、應(yīng)付、總賬、固定資產(chǎn)等的多個(gè)財(cái)務(wù)處理。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心解決了集團(tuán)型企業(yè)在財(cái)務(wù)職能建設(shè)中重復(fù)投入和效率低下的弊端。利用規(guī)模效應(yīng)下的成本降低，實(shí)現(xiàn)了包括人工成本和資金成本的降低。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)審批權(quán)限集中，減少管控成本和因管控不利造成的隱性成本?！敦?cái)富》500強(qiáng)中多家企業(yè)已經(jīng)應(yīng)用“共享服務(wù)”運(yùn)作模式，根據(jù)歐洲相關(guān)部門的一項(xiàng)調(diào)查顯示，30多家歐洲的跨國公司采用了“共享服務(wù)”運(yùn)作模式后，平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)營成本。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)

2.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的原有優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本身的“共享”概念帶來了其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低，使得標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程下的財(cái)務(wù)效率有效提升;讓管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)分離，從日常做賬、出表的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)工作中解放出來，轉(zhuǎn)而投入管理水平更高的財(cái)務(wù)分析中，從而提升企業(yè)的整合能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)資金管控的優(yōu)勢(shì)

從資金管理來看，共享管理與分散管理的共同點(diǎn)是經(jīng)營單位具有資金的所有權(quán)、預(yù)算范圍內(nèi)的支配權(quán)，但是從投入、產(chǎn)出的角度進(jìn)行分析，它們的優(yōu)劣程度各有不同，具體見表1。

從表1可以看出，資金共享與資金分散雖各有利弊，但共享管理從資金效益、工作效率及集團(tuán)控制力上均超出分散管理，具體可以達(dá)到以下需求。

（1）滿足集團(tuán)型企業(yè)對(duì)資金高度集中的需求。資金是企業(yè)運(yùn)行的血液，集團(tuán)型企業(yè)的資金集中管理更是重中之重，因此配合資金預(yù)算管控、賬戶管理、融資擔(dān)保管理等一系列資金管理手段，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心打造資金“蓄水池”，可以從源頭上保障資金的高度集中。

（2）滿足集團(tuán)型企業(yè)對(duì)資金精細(xì)化管理的需求。集團(tuán)型企業(yè)的多家子、分公司受經(jīng)營效益及資金管理水平高低的影響，資金分布在公司間存在不均衡，有的公司資金閑置，有的公司資金短缺;從資金存量的形態(tài)分布來看，有的公司現(xiàn)金多，而有的公司票據(jù)多。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的資金集中管控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)存量資金從資金質(zhì)量到利用效率等方面的深度挖掘，從而進(jìn)一步滿足集團(tuán)對(duì)資金精細(xì)化管理的需求。

3 應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的資金管理模式

應(yīng)用建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)，可根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式的不同，開展3類資金管理模式，以加強(qiáng)集團(tuán)及其所屬公司內(nèi)部資金集中控制和統(tǒng)一管理，發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)資源的整合優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的資金管理模式如圖1所示。

3.1 統(tǒng)收統(tǒng)支模式

該模式適用于分公司、無獨(dú)立法人的后勤單位。管理要點(diǎn)如下：外部收付款賬戶全部注銷，統(tǒng)一到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開立內(nèi)部賬戶，集中資金余額;財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供資金受托收付款業(yè)務(wù)，辦理資金結(jié)算;享受財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的其他資金服務(wù)。

3.2 半統(tǒng)收統(tǒng)支模式

半統(tǒng)收統(tǒng)支模式適用于購銷業(yè)務(wù)集中在集團(tuán)內(nèi)部的子公司。管理要點(diǎn)如下：開立內(nèi)部賬戶，集中資金余額;內(nèi)部往來的資金清算由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)收統(tǒng)支;財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按預(yù)算撥款，銀行支出按額度審批，票據(jù)支付全部由集團(tuán)審批;享受財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的其他資金服務(wù)。

3.3 收支兩條線模式

收支兩條線模式適用于購銷業(yè)務(wù)集中在集團(tuán)外部的子公司。管理要點(diǎn)如下：開立內(nèi)部賬戶，集中資金余額;收支兩條線管理，外部賬戶零余額;財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按預(yù)算撥款，銀行支出按額度審批，票據(jù)支付全部由集團(tuán)審批;享受財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的其他資金服務(wù)。

4 圍繞財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開展的資金業(yè)務(wù)

4.1 資金收付款業(yè)務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為分公司提供的外部收付款業(yè)務(wù)。流程如下。①開立賬戶：分公司在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開立內(nèi)部賬戶。②資金預(yù)算上報(bào)與審批：分公司填報(bào)月度資金預(yù)算，經(jīng)審批后下發(fā)執(zhí)行。③資金結(jié)算申請(qǐng)與內(nèi)部協(xié)同：分公司履行完本單位內(nèi)部審批流程后，在NC系統(tǒng)內(nèi)提交資金結(jié)算申請(qǐng)，發(fā)出單據(jù)協(xié)同，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心受理。雙方實(shí)現(xiàn)協(xié)同入賬。④網(wǎng)銀對(duì)接：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心利用網(wǎng)銀系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金對(duì)外集中收付。⑤內(nèi)部對(duì)賬：月末開展資金對(duì)賬。

4.2 內(nèi)部資金清算業(yè)務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為分、子公司提供的集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)往來回收與清算服務(wù)。

流程如下。①開立賬戶：集團(tuán)子公司在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開立內(nèi)部賬戶。②資金預(yù)算上報(bào)與審批：子公司填報(bào)月度資金預(yù)算，集團(tuán)對(duì)內(nèi)部往來資金進(jìn)行審核與平衡。③履行清算職責(zé)：集團(tuán)分、子公司與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心簽署清算協(xié)議，授權(quán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行內(nèi)部資金清算。④資金清算服務(wù)：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按照平衡后的資金預(yù)算，提供內(nèi)部往來資金清算服務(wù)，利用信息平臺(tái)技術(shù)實(shí)現(xiàn)及時(shí)入賬與對(duì)賬。

4.3 內(nèi)部融資服務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過資金集中平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，提供有償?shù)膬?nèi)部借款、票據(jù)調(diào)節(jié)（貼現(xiàn)）服務(wù)，盤活整體資金。流程如下：①投融資預(yù)算編制與審批：子分公司按照經(jīng)營規(guī)劃，編制投融資預(yù)算，經(jīng)審批后執(zhí)行。②融資要求及手續(xù)：內(nèi)部融資時(shí)，子分公司需提交書面申請(qǐng)，明確借款理由、借款金額及還款期限，經(jīng)審批后，與共享中心簽署內(nèi)部借款協(xié)議。③放款與計(jì)息：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)內(nèi)部借款協(xié)議，辦理資金放款及計(jì)息等業(yè)務(wù)。④監(jiān)督與歸還：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)融資單位進(jìn)行監(jiān)管，督促歸還。

內(nèi)部融資使用的資金為集團(tuán)的利潤留存、當(dāng)年沒有安排的折舊及經(jīng)營沉淀資金，其中利潤留存部分可用于長期項(xiàng)目貸款，經(jīng)營沉淀資金可按一定比例用于流動(dòng)貸款。

4.4 資金增值業(yè)務(wù)

（1）適度開展保本理財(cái)。在保持一定周轉(zhuǎn)存量的情況下，可適當(dāng)利用銀行的保本理財(cái)方式，提高資金的收益。

（2）現(xiàn)金、票據(jù)調(diào)節(jié)收益。利用現(xiàn)金和票據(jù)的存量和分布，調(diào)節(jié)支付方式，提高資金收益水平。

5 引用“共享服務(wù)”帶來的效果

（1）規(guī)范分公司資金核算。分公司隨著統(tǒng)收統(tǒng)支的實(shí)行，現(xiàn)金業(yè)務(wù)得到規(guī)范，銀行賬號(hào)取消，所有支付均通過共享中心開展，加強(qiáng)了資金管控強(qiáng)度，降低了現(xiàn)金管理漏洞。

（2）有效減少內(nèi)部三角債。集團(tuán)型公司，尤其是與子公司關(guān)聯(lián)密切的公司，日常相互間易出現(xiàn)大量往來欠款。利用共享中心平臺(tái)，通過月度開展預(yù)算銜接和內(nèi)部清算，將會(huì)有效減少內(nèi)部往來欠款，降低三角債。

（3）提高資金利用效率，盤活沉淀資金。集團(tuán)型公司資金集中后，將出現(xiàn)較大的可盤活資金存量，以內(nèi)部貸款方式支持子公司流動(dòng)資金需求，則可節(jié)約大量不必要的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出;對(duì)應(yīng)收票據(jù)進(jìn)行盤活，既解決子公司現(xiàn)金需求，又可節(jié)省貼現(xiàn)費(fèi)用;對(duì)其進(jìn)行理財(cái)，則可以利用規(guī)模效應(yīng)提升理財(cái)空間。

（4）逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。通過資金集中為起步，可將業(yè)務(wù)逐步延伸到財(cái)務(wù)核算，分階段實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)專業(yè)化集中共享。第一步：實(shí)現(xiàn)資金集中。建立實(shí)物“現(xiàn)金池”和“票據(jù)池”，集中調(diào)配資金;提高內(nèi)部各單位結(jié)算的速度，降低內(nèi)部三角債問題，減少資金占用。第二步：開展融資和增值服務(wù)。加大內(nèi)部調(diào)節(jié)力度，盤活存量資金，優(yōu)化資金投向和結(jié)構(gòu)，提高資金使用效益，實(shí)現(xiàn)融資成本最小化。第三步：實(shí)現(xiàn)代理記賬、財(cái)務(wù)共享;逐步實(shí)現(xiàn)分、子公司財(cái)務(wù)核算、報(bào)告的集中處理，優(yōu)化、整合財(cái)務(wù)的人員結(jié)構(gòu)和工作流程，逐步向財(cái)務(wù)共享邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)人工和資金成本的最大化降低。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]錢穎.國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用和形勢(shì)[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2015（9）.

[2]王文東.大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的創(chuàng)建[J].時(shí)代金融，2018（2）.

[3]劉韋娜.企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式淺析[J].中小企業(yè)管理與科技（中旬刊），2018（1）.