徐耀強(qiáng)

企業(yè)凝聚力是指：企業(yè)成員之間為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而實(shí)施團(tuán)結(jié)協(xié)作的程度，其外在表現(xiàn)為員工的個(gè)體動(dòng)機(jī)行為對(duì)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)任務(wù)所具有的信賴性、依從性乃至服從性上。換言之，企業(yè)群體成員在將自己歸屬于某個(gè)群體，在群體共同目標(biāo)和利益激發(fā)下實(shí)現(xiàn)整體配合效能，從而產(chǎn)生出群體內(nèi)部的凝聚力。

在筆者看來(lái)，從構(gòu)成機(jī)理上觀察，企業(yè)凝聚力存在“四個(gè)維度”，即價(jià)值感召力、幸福創(chuàng)造力、組織溝通力和文化融合力。

維度一：價(jià)值感召力

價(jià)值感召力是指企業(yè)價(jià)值觀對(duì)企業(yè)員工所具有的吸引、引領(lǐng)、感召力量，并由此產(chǎn)生“凝聚人心”的作用。

價(jià)值觀是企業(yè)文化的基石，其作為企業(yè)價(jià)值體系的核心，為所有成員提供了一個(gè)共同遵循，并成為他們?nèi)粘９ぷ髦械男袆?dòng)指南。培育和建立企業(yè)價(jià)值觀，便是建立全體員工共同的信仰。企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)最具價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)，其能量滲透到企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、日常管理及一切活動(dòng)中。美國(guó)學(xué)者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《追求卓越》一書中指出：“所有優(yōu)秀的公司都很清楚他們的主張是什么，并認(rèn)真建立和形成公司的價(jià)值準(zhǔn)則?！笨梢姡瑑r(jià)值感召力是企業(yè)凝聚力最重要的來(lái)源之一。

例：百事可樂(lè)公司通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的培養(yǎng)，很好地應(yīng)對(duì)了挑戰(zhàn)，同時(shí)增強(qiáng)了組織凝聚力。根據(jù)《商業(yè)周刊》的報(bào)道：“該公司曾一度滿足于行業(yè)第二的地位，把百事可樂(lè)看作是比可口可樂(lè)更便宜的替代產(chǎn)品，但是今天，一個(gè)百事可樂(lè)的新員工很快就會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)：無(wú)論在公司內(nèi)外，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝才是獲得成功的最可靠途徑……獲勝，是百事公司的核心價(jià)值；失敗，會(huì)受到懲罰，如果總是跟在別人后面，自己最終會(huì)被掃地出門?！?/p>

從價(jià)值感召力角度來(lái)看，其對(duì)企業(yè)凝聚力的影響主要體現(xiàn)在以下方面：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同很大程度來(lái)自文化價(jià)值驅(qū)動(dòng)而非利益驅(qū)動(dòng)；企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和大部分員工發(fā)展目標(biāo)能夠有機(jī)相聯(lián)；員工以企業(yè)核心價(jià)值觀作為自己工作的踐行標(biāo)準(zhǔn)；因共同的信念和愿景，企業(yè)上下一心、相互信任、團(tuán)結(jié)協(xié)作；員工對(duì)企業(yè)的感情不因企業(yè)處在順境或是逆境而改變；員工能夠自覺(jué)維護(hù)公司利益和形象，等等。

回顧現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，資本主義時(shí)代可以說(shuō)是一個(gè)以贏利為中心的時(shí)代?！豆芾戆倌辍返淖髡呖死准{這樣總結(jié)道：“20世紀(jì)早期的企業(yè)家缺乏人文關(guān)懷，這并不是獨(dú)特的現(xiàn)象。如果你回顧歷史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)心人的管理處處都很少見?！?/p>

事實(shí)上，以贏利為中心的企業(yè)價(jià)值觀，對(duì)早期的企業(yè)管理實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，形成了由各種“硬指標(biāo)”構(gòu)成的企業(yè)管理體系。事實(shí)上，盡管逐利是人性中的重要部分，但并非唯一。在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)文化建設(shè)的核心就是以人為本，必須考慮關(guān)懷、分享、同情等人性中同樣重要的部分。

從某種程度上說(shuō)，基于企業(yè)價(jià)值觀而產(chǎn)生的價(jià)值感召力，也是一種生產(chǎn)力。

例：1886年成立時(shí)，可口可樂(lè)平均每天只賣出9瓶，而今天全世界155個(gè)國(guó)家的顧客，平均每天喝掉3.93億瓶。在100多年的市場(chǎng)洗禮中，什么是支撐可口可樂(lè)發(fā)展的動(dòng)力？可口可樂(lè)在它的“承諾”中清楚地表明了這一點(diǎn)：“當(dāng)我們能夠使員工快樂(lè)振奮而有價(jià)值，我們就能夠成功地培育和保護(hù)我們的品牌，這就是我們能夠持續(xù)地為公司帶來(lái)商業(yè)回報(bào)的關(guān)鍵！”正是基于“使員工快樂(lè)振奮而有價(jià)值”的價(jià)值觀，可口可樂(lè)公司提升了企業(yè)的凝聚力。

維度二：幸福創(chuàng)造力

幸福創(chuàng)造力是指企業(yè)通過(guò)不斷地發(fā)展，幫助員工創(chuàng)造高質(zhì)量的生活環(huán)境及優(yōu)良的工作環(huán)境，不斷增強(qiáng)員工的歸屬感與自豪感，營(yíng)造快樂(lè)融洽的工作氛圍，建設(shè)幸福企業(yè)的能力。

正如古希臘哲學(xué)家亞里士多德所說(shuō)：“幸福是生命的目的和意義，是人類生存的終極目標(biāo)?！毙腋Ｊ侨松罡叩哪繕?biāo)，并且將幸福定義為最高的善，將幸福和至善作為人類生活的根本目的，是推動(dòng)人類社會(huì)文明進(jìn)步的重要?jiǎng)恿Α?/p>

有調(diào)查表明：最近幾年，中國(guó)企業(yè)員工離職率已從平均6%-8%增長(zhǎng)至14%-20%。員工幸福指數(shù)不高是造成企業(yè)人才流失和員工流動(dòng)率居高不下的主要原因。中國(guó)企業(yè)正面臨著前所未有的“幸福危機(jī)”！

在傳統(tǒng)理論中，企業(yè)與員工是單純契約關(guān)系。企業(yè)通過(guò)支付員工一定的薪酬與福利，來(lái)?yè)Q取員工的勞力和腦力。然而隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和物質(zhì)的日益富足，員工的心理預(yù)期不斷拔高，而財(cái)富增加所帶來(lái)的滿足感呈現(xiàn)出邊際效應(yīng)遞減的態(tài)勢(shì)。同時(shí)，社會(huì)急劇轉(zhuǎn)型帶來(lái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使許多企業(yè)員工飽受工作壓力增加、職業(yè)倦怠、心理枯竭等問(wèn)題的困擾，導(dǎo)致員工的幸福感并沒(méi)有隨GDP的增長(zhǎng)而明顯提升，反而有所下降。

在許多管理學(xué)家看來(lái)，21世紀(jì)的企業(yè)已經(jīng)不僅僅是一個(gè)贏利組織，而是幫助員工實(shí)現(xiàn)自我追求的平臺(tái)和載體。企業(yè)存在的意義有兩個(gè)：一是為員工創(chuàng)造幸福，二是為社會(huì)創(chuàng)造幸福。古希臘哲學(xué)家德謨克利特認(rèn)為：“只有能夠?yàn)榻^大多數(shù)人提供最大幸福和最小痛苦的社會(huì)，才是有價(jià)值的?！?/p>

一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)具有幸福創(chuàng)造力的企業(yè)往往具有相同的特征：如以愛(ài)和責(zé)任為紐帶；以人為本，為員工的成長(zhǎng)創(chuàng)造條件和途徑；員工能夠獲得精神和物質(zhì)方面的雙重滿足感；員工因企業(yè)而具有很強(qiáng)的歸屬感和榮譽(yù)感；員工之間友好相處、互幫互助、協(xié)作融洽等等。來(lái)自哈佛大學(xué)的研究表明，員工幸福指數(shù)每提高5%，可連帶提升11.9%的外部顧客滿意度，同時(shí)也使企業(yè)效益提升2.5% 。

那么，企業(yè)員工的幸福感來(lái)自何處呢？有研究表明，幸福感可以劃分成三個(gè)基本類別：主觀幸福感、心理幸福感和社會(huì)幸福感。舉例來(lái)說(shuō)就是：吃冰糖葫蘆帶來(lái)的是主觀幸福感，解出數(shù)學(xué)難題帶來(lái)了心理幸福感，而周圍人們贊許的目光帶來(lái)的是社會(huì)幸福感。

在管理大師彼得·德魯克看來(lái)，營(yíng)造和諧的氛圍，讓員工保持快樂(lè)，提升員工的幸福指數(shù)，是新思想管理當(dāng)中重要的衡量因素，這直接影響著工作效率和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

維度三：組織溝通力

企業(yè)組織溝通力指的是企業(yè)上下級(jí)之間、不同部門之間、員工與員工之間，實(shí)現(xiàn)無(wú)障礙溝通的能力。組織溝通力，是考量企業(yè)凝聚力的第三個(gè)維度。

美國(guó)著名人際關(guān)系學(xué)家卡耐基說(shuō)：“一個(gè)職業(yè)人士的成功75%靠溝通，25%靠天才和能力。”溝通對(duì)于一個(gè)人的重要性無(wú)庸置疑，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性也如此?！皟蓚€(gè)70%”告訴我們：現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，70%的時(shí)間都是用在溝通上， 例如：開會(huì)、談判、作報(bào)告等；企業(yè)中70%的問(wèn)題又都是由于溝通障礙引起的。

事實(shí)上，組織溝通是達(dá)到協(xié)調(diào)管理的一個(gè)工具和橋梁。

然而，影響組織溝通能力的因素有很多，比如：組織規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格、組織文化、溝通方式等。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，跨國(guó)公司或合資企業(yè)因規(guī)模大，組織層級(jí)繁多，容易造成信息在傳遞過(guò)程中的過(guò)濾失真。那么，對(duì)于我們企業(yè)而言，如何打造高效的溝通模式呢？

首先，應(yīng)建立豐富的溝通渠道。目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的正式溝通渠道還是停留在指示、匯報(bào)和會(huì)議傳達(dá)等傳統(tǒng)溝通方式上。而隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的興起，公司人員既可以在內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布信息、討論問(wèn)題，又可以通過(guò)視頻途徑與同事進(jìn)行交流，甚至可以越級(jí)向上司發(fā)送郵件以表達(dá)意見。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)溝通渠道不僅可以克服空間障礙，更重要的是節(jié)省成本。

其次，注重溝通的雙向性。溝通是人與人之間的信息交流過(guò)程， 是一個(gè)相互影響、相互作用和協(xié)調(diào)操作的動(dòng)態(tài)過(guò)程。單方面?zhèn)鬟f信息與其說(shuō)是溝通，不如說(shuō)是傳播或信息傳遞，有效溝通需要溝通雙方的人際互動(dòng)。在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)，由于傳統(tǒng)的直線型組織結(jié)構(gòu)占據(jù)主導(dǎo)地位，溝通在很多情況下都是單向的，即領(lǐng)導(dǎo)向下傳達(dá)命令， 下屬只是象征地反饋意見，這樣的溝通不僅無(wú)助于決策層的監(jiān)督與管理，時(shí)間一長(zhǎng)，也必然挫傷員工的積極性及歸屬感。所以，必須推動(dòng)單向溝通向雙向溝通的轉(zhuǎn)變。

第三，提高溝通的技巧。優(yōu)秀管理者必備技能之一就是具有高效的溝通技巧，一方面管理者要善于向上一級(jí)溝通， 另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)， 影響溝通的一個(gè)重要因素是員工社會(huì)背景的多樣化，由于年齡、教育和文化背景不同，使員工對(duì)相同的話產(chǎn)生不同的理解；另外，由于專業(yè)化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術(shù)用語(yǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)組織的管理者不僅要做好企業(yè)運(yùn)作的程序化信息溝通， 同時(shí)也應(yīng)重視聆聽，正確理解下屬員工的意圖。管理者在與下屬員工進(jìn)行溝通時(shí)應(yīng)盡量減少溝通的層級(jí)，越是高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)該注意與員工直接溝通。

其四，注重反饋機(jī)制的建立。沒(méi)有反饋的溝通不是完整的溝通， 完整的溝通必然具備完善的反饋機(jī)制。反饋機(jī)制的建立首先應(yīng)從信息發(fā)送者入手，信息發(fā)送者應(yīng)該鼓勵(lì)并包容接收者的反饋信息。作為信息接受者，也需要端正溝通心態(tài)，以實(shí)事求是的態(tài)度對(duì)待信息反饋，使得組織溝通成為真正意義上的雙向溝通。

優(yōu)秀的企業(yè)都有一個(gè)很顯著的特征，即企業(yè)具有強(qiáng)大的組織溝通力。美國(guó)著名未來(lái)學(xué)家奈斯比特曾指出：“未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)， 競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上?！?/p>

維度四：文化融合力

文化融合力是指企業(yè)特別是大型跨地跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化背景下，解決企業(yè)內(nèi)，尤其是跨文化并購(gòu)、重組、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的文化摩擦、沖突，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)文化協(xié)同、整合的能力。

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬治·斯蒂格勒在論文《通向壟斷和寡頭之路——兼并》中說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)通過(guò)兼并其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的途徑成為巨型企業(yè)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個(gè)突出現(xiàn)象?！?0世紀(jì)90年代以來(lái)，跨國(guó)并購(gòu)已成為全球競(jìng)爭(zhēng)激化的高度體現(xiàn)。因此，如何打造企業(yè)的文化融合力成為了一道必選題。

例：1998年5月，歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒奔馳公司和美國(guó)第三大汽車制造商克萊斯勒，進(jìn)行了世界工業(yè)史上最大的兼并案。他們之間互補(bǔ)的產(chǎn)品線，不同的市場(chǎng)勢(shì)力分布，協(xié)同平臺(tái)低成本的可能性，都給當(dāng)時(shí)大多數(shù)投資人和社會(huì)公眾帶來(lái)無(wú)限的想象空間，但是，合并后克萊斯勒非但沒(méi)有從中獲得好處，反而不到2年就出現(xiàn)了18億美元的虧損。經(jīng)歷了將近10年的“聯(lián)姻”之后，終因克萊斯勒多年的虧損，戴姆勒奔馳公司不得不于2007年把克萊斯勒賣掉了。文化沖突是導(dǎo)致這次合并失敗的最根本原因。比如：雖然雙方的最高層認(rèn)可合并方案，但是在基層對(duì)不同文化和管理風(fēng)格進(jìn)行整合時(shí)卻遭遇了激烈的文化沖突：公司普通員工之間的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大戰(zhàn)；克萊斯勒原有的自由、創(chuàng)新文化被德國(guó)式的管理強(qiáng)烈壓抑。

因此，要讓一個(gè)企業(yè)具有較強(qiáng)的凝聚力，必須處理好不同部門、不同團(tuán)隊(duì)之間的文化融合難題。事實(shí)上，不同的群體、區(qū)域或國(guó)家的文化差異是客觀存在的。荷蘭文化協(xié)會(huì)研究所所長(zhǎng)霍夫斯坦德把文化差異分為五個(gè)維度：權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義與集體主義、男性化與女性化、長(zhǎng)期取向與短期取向。他在其著名的《文化的結(jié)局》一書中認(rèn)為：“文化是在一個(gè)環(huán)境中的人們共同的心理程序，不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。”

除了地域差異帶來(lái)的文化差異，不同工作性質(zhì)的部門之間也存在文化的差異。美國(guó)哈佛大學(xué)教授特倫斯·特雷斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問(wèn)阿倫·肯尼迪在《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書中認(rèn)為，企業(yè)文化可以分成四種類型：一是硬漢型文化，即適應(yīng)高風(fēng)險(xiǎn)、快反饋的環(huán)境，具有堅(jiān)強(qiáng)樂(lè)觀精神和強(qiáng)烈進(jìn)取心的文化模式；二是工作和娛樂(lè)并重型文化，即形成于風(fēng)險(xiǎn)小、反饋快的企業(yè)的行動(dòng)迅速的文化模式；三是賭博型文化，又稱攻堅(jiān)文化、孤注一擲型文化，指的是形成于風(fēng)險(xiǎn)大、反饋慢的企業(yè)的文化模式；四是按部就班型文化，指形成于風(fēng)險(xiǎn)小、反饋慢的企業(yè)的穩(wěn)定保守型文化。事實(shí)上，往往同一企業(yè)內(nèi)部，在不同部門中也有著不同風(fēng)格的文化。

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，如何解決不同文化的沖突問(wèn)題，是我們企業(yè)繞不開的“一道坎”。因此，不斷提高企業(yè)的文化融合力，是中國(guó)企業(yè)投身“一帶一路”建設(shè)，實(shí)現(xiàn)跨文化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，必須具備的一項(xiàng)基本功。