劉艷萍

摘要借助集團化辦學優(yōu)質(zhì)教育資源的輻射帶動作用，通過戰(zhàn)略管理喚醒薄弱學校的自我發(fā)展意愿，培育薄弱學校的自我改進能力，是一條行之有效的薄弱學校改進路徑。以北京市十一學校一分校的實踐為例，學校首先是提出使命愿景，明晰學校辦學的價值追求，為組織成員提供信念標尺；其次是通過實施戰(zhàn)略分析，為學校制定戰(zhàn)略目標，尋找關(guān)鍵成功因素；再次是通過重構(gòu)組織與制度體系，建立有效運行機制；最后是通過制定可評估的具體且關(guān)鍵的指標，以專項戰(zhàn)略的方式推進戰(zhàn)略實施，在此過程中注重建立內(nèi)部診斷與外部監(jiān)管相結(jié)合的戰(zhàn)略控制機制。

關(guān)鍵詞 薄弱學校改進；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略目標；關(guān)鍵成功因素；內(nèi)生動能

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2020）05-0024-04

近幾年，通過優(yōu)質(zhì)學校集團化辦學帶動薄弱學校改進的實踐在全國各地大規(guī)模鋪開，取得了很好的發(fā)展效果。但從各地具體實施來看，有些學校的改進工作，不論是強調(diào)為薄弱學校提供外部保障或支持的“外援式”改進，還是主張通過薄弱學校自身發(fā)展的“內(nèi)生式”改進，往往缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略思考和具體的路徑實施，沒有真正觸及薄弱學校改進的根本，即喚醒其自我發(fā)展意愿，培育其自我改進能力。

北京市十一學校一分校（以下簡稱“一分?！保┦怯蓛伤A(chǔ)薄弱校在2014年合并而成的九年一貫制學校，由北京市十一學校（以下簡稱“十一學校”）選派校長進行管理。學校雖然起點低、底子薄，但是在十一學校先進理念與實踐的助推下，采用戰(zhàn)略管理的治理方式，在學校改進中通過全局謀劃、系統(tǒng)實施，以驚人的速度完成了薄弱學校轉(zhuǎn)型，榮獲首批“海淀區(qū)新優(yōu)質(zhì)學校”稱號，連續(xù)三年在海淀區(qū)義務教育學校社會滿意度調(diào)查中位居前十。本文將以一分校為例，從戰(zhàn)略管理的視角探討薄弱學校改進的實踐路徑，以期為優(yōu)質(zhì)教育均衡化發(fā)展背景下的薄弱學校改進工作提供一定的借鑒。

一、提出使命愿景，明晰辦學價值追求

所謂學校戰(zhàn)略管理，是指學校管理者為謀求學校的可持續(xù)發(fā)展，在對學校內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，由管理者和被管理者共同制定學校戰(zhàn)略目標，擬定、優(yōu)選戰(zhàn)略方案，并組織實施和控制的動態(tài)過程。[1]實施學校戰(zhàn)略管理的第一步，是制定學校使命愿景。作為戰(zhàn)略管理體系中最為頂層的使命愿景，往往是以簡明扼要、直截了當?shù)姆绞疥U述組織價值和所追求的理想目標。好的使命愿景是凝心聚力、排除萬難向前走的原動力，也是組織成員進一步理解戰(zhàn)略目標并采取具體行動的信念標尺。一分校全體教師經(jīng)過反復研討，明確了制定學校使命愿景的三條原則。

第一，宏觀視野，與我國教育由“大”走向“強”的戰(zhàn)略部署相一致。義務教育階段是我國人才培養(yǎng)工程中最基礎(chǔ)的部分，必須明確為誰培養(yǎng)人、培養(yǎng)什么樣的人、怎樣培養(yǎng)人的問題。這樣的使命往往已經(jīng)跳出自己的組織范疇，而是站在國家、民族更高的層次上思考自身的價值。

第二，中觀對標，與十一學校的教育價值追求同頻共振?！皩嵤┟嫦?qū)W生個體的教育”，是十一學校做出的教育價值選擇，它反映了十一人所追求的教育哲學，并在實踐中轉(zhuǎn)化為更加具體的行為準則。作為十一學校的分校，一分校勢必要與總校在教育價值追求上一脈相承，同頻共振。我們堅信教育的本真價值是“讓人成為人”，我們把對人的關(guān)注和尊重作為一切工作的出發(fā)點和歸宿。

第三，落地契合，與一分校的辦學定位與特色相匹配。一分校作為十一學校的分校，既要吸納傳承十一學校的先進理念與辦學實踐，也要充分考慮一分校的原有基礎(chǔ)、學制特點以及發(fā)展?jié)撃?，既不能妄自菲薄自降標準，更不能好高騖遠華而不實。只有客觀、理性地做好困難與挑戰(zhàn)的分析，樂觀、勇敢地尋找發(fā)展的優(yōu)勢與機遇，平衡好現(xiàn)實與理想、可行性與前瞻性、基礎(chǔ)性與引領(lǐng)性的關(guān)系，才能制定出具有凝聚力、感召力與引領(lǐng)力的使命愿景。

在以上原則指導下，全體教師提出了屬于一分校的使命愿景并獲教代會全票通過，即“創(chuàng)造適合學生發(fā)展的教育；將‘一分學生培養(yǎng)成為有智識、敢擔當?shù)纳鼈€體；把一分校建設(shè)成為充滿愛、可信賴的生命搖籃”。學校教師之所以能夠如此快速達成共識，除了以上述三原則作為支撐外，重要的是，全體教師全員參與、共同提煉了三所學校（原初中、原小學、十一學校）共同的優(yōu)秀文化基因，作為一分校使命愿景的哲學基礎(chǔ)。因此，薄弱學校發(fā)展的內(nèi)生力培育，決不能離開自身歷史和傳統(tǒng)的文化積淀，也不能離開新進入優(yōu)質(zhì)學校的愿景牽引，這是內(nèi)生力的生長之根，離開這一生長之根，內(nèi)生力的培育就成了無水之源、無本之木。[2]

二、制定戰(zhàn)略目標，尋找關(guān)鍵成功因素

戰(zhàn)略目標是一個組織在一定的戰(zhàn)略期內(nèi)，預期取得的主要成果。[3]作為脫胎于兩所薄弱學校的合并學校，一分校既要立足當下，依托優(yōu)質(zhì)教育資源的外力助推快速“脫貧”，滿足社會對高品質(zhì)教育的迫切需求；更要面向未來，對社會的快速發(fā)展和人才培養(yǎng)的時代需求做出預判，做好學校的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

1. 實施戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略定位的前提。我們運用SWOT分析法，對一分校面臨的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，外部機遇與威脅進行了分析（見表1）。

根據(jù)分析我們發(fā)現(xiàn)，一分校當時所面臨的困難和挑戰(zhàn)都相當巨大，而化解威脅，最好的策略是強大自己。因歷史原因?qū)е碌膶W校社會聲譽問題不能靠短期急功近利的中考成績提升來解決，犧牲學生成長權(quán)益換來的優(yōu)秀率無法贏得學生、家長的真正尊重，更違背學校“創(chuàng)造適合學生發(fā)展的教育”的辦學理念。因此，我們要充分挖掘?qū)W校的內(nèi)部優(yōu)勢，大膽借勢學校的外部機遇，抓住市區(qū)優(yōu)質(zhì)教育均衡化發(fā)展戰(zhàn)略的政策福利，走內(nèi)涵式發(fā)展道路；運用戰(zhàn)略管理的現(xiàn)代學校治理方式，改變現(xiàn)狀，走向未來。

2. 明確戰(zhàn)略目標

在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，2014年6月，一分校首屆教代會通過集體決策，提出了面向未來六年的戰(zhàn)略目標。其中總目標為：2014～2020年，用六年時間，辦成一所受人尊敬的家門口的好學校。同時提出了分三步走的戰(zhàn)略目標，具體內(nèi)容如下。

第一步，2014～2016年：初步完成學校扁平化的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；初步構(gòu)建九年一貫課程體系的1.0版；初步開啟以學定教的課堂教學變革，幫助每個學生獲得學業(yè)進步，初步改善學校教學質(zhì)量。

第二步，2016～2018年：進一步優(yōu)化、升級學校組織結(jié)構(gòu)；新中考、新高考形勢下九年一貫課程體系2.0版的升級構(gòu)建；探索基于新技術(shù)的混合式學習方式，提供基于大數(shù)據(jù)的個性化學習支撐；小學、初中畢業(yè)生的學業(yè)成績不低于海淀區(qū)平均水平。

第三步，2018～2020年：形成具有一分校精神氣質(zhì)和辦學個性的學校文化；取得學生九大核心素養(yǎng)培育的初步成效，小學、初中畢業(yè)生的學業(yè)成績居于海淀區(qū)前列。

3. 尋找關(guān)鍵成功因素

關(guān)鍵成功因素是完成戰(zhàn)略目標進而實現(xiàn)使命的必備要素，也是具體實踐路徑，建議一般情況下不超過八項。以一分校為例，學校合并伊始，百廢待興，全體教師圍繞戰(zhàn)略目標，初步鎖定四個關(guān)鍵成功因素作為重點攻克項目，包括教師、課程、資源、機制。其中機制重建成為一分校系統(tǒng)變革的撬動點。經(jīng)過一年運行后，我們最終確定了八個關(guān)鍵成功因素：教師、課程、質(zhì)量、資源、個別化、內(nèi)動力、數(shù)字化、標準化。

三、重構(gòu)組織與制度體系，建立有效運行機制

擁有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，存在什么樣的制度文化，決定了一個組織以什么樣的機制進行日常運行。只有機制重建，保障在前，才能為接下來的系統(tǒng)變革掃清組織障礙。

1. 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，扣好學校系統(tǒng)變革的第一?？圩?/p>

要實現(xiàn)學校的戰(zhàn)略目標，就要構(gòu)建與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)，這是學校系統(tǒng)變革的第一?？圩?。為了打破學?？茖又萍軜?gòu)下被動、集權(quán)、內(nèi)耗、低效的怪圈，讓更多的人站在更多的平臺上做事，我們參考明茨伯格的五重組織結(jié)構(gòu)理論，[4]將學校組織結(jié)構(gòu)按照功能劃分為五個組成部分，包括戰(zhàn)略高層、中層管理者、教育教學一線、支持人員、研發(fā)平臺，在此基礎(chǔ)上對一分校的組織架構(gòu)進行調(diào)整（如圖1所示）。

首先，多元主體，智慧眾籌。發(fā)揮黨總支、教代會、校務委員會、學術(shù)委員會、學生代表大會、家校委員會六大治理主體的力量，共同組成戰(zhàn)略高層。治理主體多元的組織，更利于通過智慧眾籌進行學校運轉(zhuǎn)，同時對校長的權(quán)力形成制約。

其次，多維支持，保障核心。教育教學一線是學校的事業(yè)核心，核心任務就是培養(yǎng)學生。教導處、校務處作為支持部門，全力為一線師生做好服務；課程中心與教師發(fā)展中心作為研發(fā)平臺，必須去行政化，以學術(shù)的方式激勵教師進行實踐研究，以更好的課程產(chǎn)品和更優(yōu)秀的師資服務于學生成長。研發(fā)平臺與支持平臺作為學校運轉(zhuǎn)的兩翼，全力為一線教育教學保駕護航?！爸袑庸芾碚摺笔翘刂笇逃虒W一線擁有指揮權(quán)的管理群體，如學部主任、年級主任和學科主任。其余的管理者，大都可以劃歸組織結(jié)構(gòu)的其他部分中，對教育教學一線不再擁有指揮權(quán)，屬職能管理者，通過為一線提供相應的支持與服務發(fā)揮作用。

最后，動態(tài)管理，靈活生長。各事業(yè)部門、支持部門與研發(fā)部門之下，不再分設(shè)具體的職能部門，而是根據(jù)工作內(nèi)容和工作任務的需要組成各個項目組，分為常規(guī)工作項目組、臨時工作項目組兩種類型，既有本部門內(nèi)部成員之間的通力協(xié)作，也有跨部門的，主要通過矩陣管理實現(xiàn)溝通協(xié)作。

2. 建章立制，引領(lǐng)教師自覺自愿地可持續(xù)成長

首先，建立與學校戰(zhàn)略目標相匹配的教師發(fā)展機制。教代會決議通過的《十一學校一分校教職工職級聘任基礎(chǔ)條件》，將教師任職資格與薪酬職級統(tǒng)籌考慮、綜合設(shè)計，引領(lǐng)教師的努力方向，并根據(jù)學校的戰(zhàn)略發(fā)展，擬定未來六年的教師招聘計劃和教師培養(yǎng)課程體系。同時，我們還制定了《教職工學術(shù)積分管理辦法》《教職工功勛積分管理辦法》《教職工職稱晉升推薦辦法》，三個文件既相互獨立執(zhí)行，又彼此交互使用，共同助力于教師成長。

其次，通過雙向聘任，適當競爭，讓適合的人去做合適的事。雙向聘任制度并不是為了淘汰人，而是為了成就人。一分?！度耸缕溉渭敖搪毠ぢ毤壒芾磙k法》的突出特點，就是將雙向聘任辦法與教師崗位職級考核有機結(jié)合進行，擇優(yōu)聘用、能級對應、適當競爭的機制極大地促進了教師的合理流動，進一步優(yōu)化了教師結(jié)構(gòu)，一定程度上增加了教師的危機感和緊迫感，促使教師向著學校的聘任標準努力。

最后，撬動利益杠桿，變革薪酬分配方案，持續(xù)激發(fā)教職工的職業(yè)動力。變革后的一分?！督搪毠ば匠攴峙滢k法》遵循“按勞分配，按崗取酬，績優(yōu)酬高，薪隨崗變”的十六字方針，充分發(fā)揮了薪酬杠桿的撬動價值，更大程度激發(fā)了教職工的工作活力與事業(yè)激情。

四、統(tǒng)籌專項戰(zhàn)略，制定關(guān)鍵評估指標

2015年，經(jīng)歷機制重建的一分校，教育教學各項工作開始步入良性發(fā)展的軌道。在此基礎(chǔ)上，全體教師圍繞學校戰(zhàn)略目標再次尋找并最終確定了關(guān)乎戰(zhàn)略目標成敗的八個關(guān)鍵成功因素，并將其寫進學校的《行動綱要》。八大關(guān)鍵成功因素，就是八大工作領(lǐng)域，需要以專項戰(zhàn)略方式推進實施。

如何診斷和評估這八大專項戰(zhàn)略，即教師（發(fā)展）、課程（建設(shè)）、質(zhì)量（體系）、資源（支撐）、個別化（工程）、內(nèi)動力（工程）、數(shù)字化（工程）、標準化（工程）的推進狀況，進行更好的過程管理和質(zhì)量監(jiān)控？這就需要對八個專項戰(zhàn)略進行量化分解，制定出可評估的關(guān)鍵而具體的指標。學校各層級、各崗位對這些指標的全面落實，是實現(xiàn)學校戰(zhàn)略目標的基本保證。課程建設(shè)是這八個專項戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略，在生源分配與師資力量逐步走向均衡化發(fā)展的未來，高品質(zhì)、高選擇的課程才是一所學校真正的核心實力。本文僅以課程建設(shè)戰(zhàn)略為例，闡述我們對各戰(zhàn)略評估指標的制定情況。

經(jīng)老師們反復研討，我們制定了關(guān)于課程建設(shè)的如下評估指標。

其一，構(gòu)建學校課程體系。圍繞學校培養(yǎng)目標，即九大核心素養(yǎng)（誠信、感恩、跨文化理解、批判性思維、創(chuàng)造力、元學習、交流、合作、領(lǐng)導力）打造具有一分校文化內(nèi)涵、符合我校學生發(fā)展需求、符合九年一貫認知建構(gòu)規(guī)律的課程體系。

其二，系統(tǒng)設(shè)計課程內(nèi)容。將國家課程、地方課程、校本課程有機結(jié)合，圍繞“我與我們”“我與社會”“我與自然”“我與世界”“我與未來”五大領(lǐng)域，從大概念統(tǒng)領(lǐng)的視角，系統(tǒng)梳理已有課程建設(shè)成果，升級課程架構(gòu)，優(yōu)化課程內(nèi)容，致力于有利于學習發(fā)生的課程設(shè)計。給予每門課程明確的課程定位，充分挖掘其課程育人價值，不僅將目光放在學生九年的發(fā)展，更要創(chuàng)造適合學生終身發(fā)展的課程。

其三，開發(fā)綜合和學科實踐課程。在“理綜項目學習工作室”“文綜項目學習工作室”的引領(lǐng)下，繼續(xù)開發(fā)適合不同年齡段學生的跨學科、跨情境、跨文化、跨時空的綜合實踐課程和學科實踐課程，通過項目式學習，鼓勵學生成為真正的學習者，致力于在真實問題的解決中培養(yǎng)核心素養(yǎng)。

其四，提升教師課程領(lǐng)導力。培養(yǎng)每個課程領(lǐng)域的專家，積極提升本學科教師課程領(lǐng)導力。不斷積累課程研發(fā)經(jīng)驗，努力追求課程精品化，引領(lǐng)課程建設(shè)走向更高層次。

其五，建立課程實施的預警糾錯機制。加強課程實施的診斷與優(yōu)化，所有的教研與科研行為均圍繞課程品質(zhì)與學生成長品質(zhì)發(fā)生。

其六，創(chuàng)新課程實施策略。關(guān)注課程有效實施的方式與路徑，進一步探索大單元教學實踐下課程的整合與內(nèi)容的優(yōu)化，以學定教，從學生的角度設(shè)計課程實施策略，發(fā)展學生的核心素養(yǎng)，讓學習真實地發(fā)生。

此外，戰(zhàn)略控制伴隨戰(zhàn)略實施的始終，是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，操作過程中要注重建立內(nèi)部診斷與外部監(jiān)管相結(jié)合的控制機制。內(nèi)部診斷包括各部門開展戰(zhàn)略實施自我評估、戰(zhàn)略實施糾偏年會、年度干部工作述職等方式；外部監(jiān)管是指引進第三方專業(yè)機構(gòu)進行戰(zhàn)略實施診斷，反饋的各項數(shù)據(jù)指標以及建議將成為學校進行戰(zhàn)略調(diào)整與推進工作的重要參考。

總之，薄弱學校改進是一項艱巨而復雜的系統(tǒng)工程，借助集團化辦學優(yōu)質(zhì)教育資源的輻射和帶動作用，通過戰(zhàn)略管理喚醒薄弱學校的自我發(fā)展意愿，培育薄弱學校的自我改進能力，是一條切實可行、行之有效的路徑選擇。當然，薄弱學校在持續(xù)改進過程中會不斷遇到新的問題和新的挑戰(zhàn)，學校需要審時度勢，時時校準方向，優(yōu)化策略，敢于抓住機遇、創(chuàng)造機遇，將各種不確定性轉(zhuǎn)化成教育的可能性，為義務教育優(yōu)質(zhì)、均衡、可持續(xù)發(fā)展做出應有的貢獻。

參考文獻：

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