趙克輝?趙東升

摘 要：浙江省是我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的省份，諸多民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中做出了卓有成效的努力，有許多已成為國(guó)內(nèi)跨國(guó)并購(gòu)的典型案例?！耙粠б宦贰北尘跋抡憬姸嗥髽I(yè)應(yīng)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，在跨國(guó)并購(gòu)方面具有新思維、新起點(diǎn)，邁出新步伐。實(shí)踐證明，成功的跨國(guó)并購(gòu)有賴于高效的資源整合，而并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是中心環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)按照協(xié)同、競(jìng)爭(zhēng)、耗散等理論，建立清晰的財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)略，在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、組織、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理和績(jī)效評(píng)價(jià)體系方面做出努力，提高跨國(guó)并購(gòu)效率，為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供支持。

關(guān)鍵詞：“一帶一路”;民營(yíng)企業(yè);跨國(guó)并購(gòu);財(cái)務(wù)整合

近年來(lái)，浙江省民營(yíng)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的成功案例呈現(xiàn)出良好的勢(shì)頭，其擴(kuò)張規(guī)模也呈遞增趨勢(shì)，但是，由于在財(cái)務(wù)整合方面并購(gòu)企業(yè)未能做到整合后的財(cái)務(wù)規(guī)劃與目標(biāo)保持統(tǒng)一性，影響了并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)雙方要素整合的核心。

一、跨國(guó)并購(gòu)中的主要財(cái)務(wù)問(wèn)題

浙江省是我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)省份，在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)方面始終位居前列。浙江省民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際產(chǎn)能輸出的目標(biāo)，響應(yīng)了國(guó)家“一帶一路”倡議，支持了省十三五期間重點(diǎn)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)成為省內(nèi)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展中的重要部分，同時(shí)也支持了并購(gòu)國(guó)家企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，支持了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)職工就業(yè)，支持了與“一帶一路”沿線國(guó)家的協(xié)同與合作，但是，跨國(guó)并購(gòu)涉及了兩國(guó)企業(yè)在人力資源、文化、企業(yè)發(fā)展運(yùn)行中諸多要素的重新整合，其中財(cái)務(wù)整合是關(guān)鍵。實(shí)踐證明，跨國(guó)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)整合將涉及以下問(wèn)題。

1.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一性問(wèn)題

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)中，首先面臨與被并購(gòu)方所在國(guó)在人文、法律、政策環(huán)境和財(cái)務(wù)制度等方面的差異，該差異性的存在會(huì)使雙方在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)中的交易成本上升和財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱，因此，跨國(guó)并購(gòu)所面臨的首要問(wèn)題是雙方克服和消除客觀上存在的差異性，在協(xié)同過(guò)程中體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一性。

2.財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)性問(wèn)題

首先，中方所派出的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人缺少對(duì)并購(gòu)企業(yè)歷史和現(xiàn)狀尤其是財(cái)務(wù)問(wèn)題及其原因的深入了解;其次，被并購(gòu)方財(cái)務(wù)人員在并購(gòu)后會(huì)產(chǎn)生是否面臨解聘的疑慮，從而不能與中方財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人協(xié)同配合;最后，并購(gòu)之后財(cái)務(wù)政策和策略是并購(gòu)企業(yè)必須面對(duì)和解決的迫切問(wèn)題，不能遲延和寡斷。因此，財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和人員的協(xié)調(diào)性將成為企業(yè)財(cái)務(wù)正常運(yùn)行的關(guān)鍵問(wèn)題。

3.會(huì)計(jì)核算體系的融合性問(wèn)題

由于跨國(guó)并購(gòu)雙方企業(yè)所處國(guó)家的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、稅收制度不同，被并購(gòu)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告體系與并購(gòu)方所在國(guó)存在較大差異，但是并購(gòu)企業(yè)必須獲取被并購(gòu)企業(yè)的真實(shí)財(cái)務(wù)信息，同時(shí)得到在業(yè)財(cái)融合、報(bào)表合并、稅收籌劃、內(nèi)部控制等方面信息，從而雙方不同會(huì)計(jì)核算體系的融合性將會(huì)凸顯。

4.財(cái)務(wù)管理體系的差異性問(wèn)題

由于價(jià)值觀、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念等方面的差異性，跨國(guó)并購(gòu)雙方在各自的財(cái)務(wù)管理體系方面也具有不同的個(gè)性，這種客觀現(xiàn)實(shí)導(dǎo)致了各自財(cái)務(wù)體系具有不同的個(gè)性，從而形成了跨國(guó)企業(yè)在長(zhǎng)期股權(quán)投資初始計(jì)量、投資后續(xù)計(jì)量與核算等方面存在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的差異。如美國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理以外向型為主，在此基礎(chǔ)上形成了系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)和持續(xù)發(fā)展的管理觀念，同時(shí)注重項(xiàng)目投資的現(xiàn)金流量分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并且更多是利用動(dòng)態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合的方面進(jìn)行財(cái)務(wù)分析;我國(guó)近年來(lái)主要是靜態(tài)的理財(cái)觀念，追求時(shí)效性，企業(yè)在財(cái)務(wù)主體、資金時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)等觀念方面與被并購(gòu)方均有不同。二者的差異將影響企業(yè)并購(gòu)后的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，若處理不當(dāng)將會(huì)對(duì)保證企業(yè)資產(chǎn)安全，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)運(yùn)作的效率等方面產(chǎn)生不利影響。

二、財(cái)務(wù)整合的框架和主要內(nèi)容

1.基本原則

（1）創(chuàng)新性原則

黨的十八屆五中全會(huì)提出“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享”的“五大”發(fā)展理念中將創(chuàng)新放在第一位。跨國(guó)財(cái)務(wù)整合不應(yīng)是并購(gòu)雙方各自原有財(cái)務(wù)理念和制度的簡(jiǎn)單融合，應(yīng)本著新時(shí)代、新形態(tài)、新模式、新路徑的要求，明晰并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，從而在整合中創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式、手段和方法，各自發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，使“創(chuàng)新”貫穿于整合的全過(guò)程。浙江吉利集團(tuán)并購(gòu)沃爾沃、寶騰汽車后，打破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)體系為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，改為以融合財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、人力資源、文化等多維度的業(yè)財(cái)一體化的財(cái)務(wù)整合效果綜合評(píng)價(jià)體系，充分體現(xiàn)了吉利集團(tuán)全球化經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）成本效益原則

財(cái)務(wù)整合應(yīng)充分考慮整合后的邊際成本和邊際收益。在此基礎(chǔ)上，確定各類財(cái)務(wù)管理制度和方法整合的目標(biāo)及內(nèi)容，效益優(yōu)先是財(cái)務(wù)整合的基本原則。通常，在財(cái)務(wù)整合中什么應(yīng)當(dāng)整合、怎樣整合均沒(méi)有固定和統(tǒng)一的模式，應(yīng)當(dāng)根據(jù)成本效益原則進(jìn)行實(shí)際判斷和決策。浙江義烏明芯光電在對(duì)德國(guó)百年企業(yè)歐司朗公司進(jìn)行并后財(cái)務(wù)整合中，堅(jiān)持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服從企業(yè)整體戰(zhàn)略、投入成本服從產(chǎn)出效益的原則，在照明行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中直接對(duì)標(biāo)全球巨頭GE公司和飛利浦公司，實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，提升了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的綜合效益。

（3）系統(tǒng)性原則

財(cái)務(wù)整合過(guò)程應(yīng)是系統(tǒng)工程。浙江臺(tái)州民營(yíng)企業(yè)杰克股份分別在2009年、2017年、2018年并購(gòu)了擁有80年歷史的國(guó)際著名企業(yè)德國(guó)奔馬、擁有40年歷史的國(guó)際著名企業(yè)意大利邁卡公司和威比瑪公司。并購(gòu)企業(yè)杰克股份先后對(duì)三家企業(yè)進(jìn)行了財(cái)務(wù)整合，統(tǒng)一了母子公司間的財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)基本運(yùn)行規(guī)則，從而提升了杰克股份在整合后的戰(zhàn)略整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。通過(guò)財(cái)務(wù)整合，杰克股份從最初的縫制設(shè)備制造商實(shí)現(xiàn)了向智能制造成套解決方案服務(wù)商的快速轉(zhuǎn)型，并將產(chǎn)品和服務(wù)拓展到印度、埃及、波蘭等“一帶一路”沿線19個(gè)國(guó)家，建立了十大跨國(guó)研發(fā)中心，成為全球縫制設(shè)備的第一品牌。

（4）統(tǒng)一性原則

并購(gòu)的過(guò)程體現(xiàn)在并購(gòu)雙方各自利益的實(shí)現(xiàn)，并購(gòu)雙方進(jìn)行財(cái)務(wù)整合應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，進(jìn)而協(xié)調(diào)各種財(cái)務(wù)資源。財(cái)務(wù)整合的統(tǒng)一性體現(xiàn)在財(cái)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃、組織、內(nèi)容、方式、步驟和路徑的高度一致性。浙江仙琚制藥在并購(gòu)Effechem與Newchem兩家意大利公司以后，將并購(gòu)與被并購(gòu)方三家企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃、組織、內(nèi)容、方式、步驟和路徑進(jìn)行了改造，并在財(cái)務(wù)制度方面加以固化，保證了仙琚制藥與被并購(gòu)的意大利二家公司在財(cái)務(wù)運(yùn)行方面的高度一致。

（5）及時(shí)性原則

一般情況下，企業(yè)并購(gòu)后與被并購(gòu)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)整合是一個(gè)緩慢的互相滲透、互相影響的過(guò)程，但隨著被并購(gòu)企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)手段的啟動(dòng)，要求必須進(jìn)行迅速的財(cái)務(wù)整合。浙江京新藥業(yè)在并購(gòu)了以色列藥企P2B，在很短時(shí)間內(nèi)已完成了投資、財(cái)務(wù)、績(jī)效評(píng)估和考核等財(cái)務(wù)整合，很快引進(jìn)了世界領(lǐng)袖的醫(yī)藥器械技術(shù)研發(fā)中心，從而占領(lǐng)了健康醫(yī)療產(chǎn)業(yè)高地。

2.主要內(nèi)容框架

跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐證明，文化、財(cái)務(wù)、人力資源、組織機(jī)構(gòu)方面整合對(duì)成功并購(gòu)將發(fā)揮重要作用，據(jù)此，財(cái)務(wù)整合的主要內(nèi)容可以從并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)對(duì)象出發(fā)，將財(cái)務(wù)整合分為內(nèi)部與外部整合（如圖1）。

根據(jù)圖1可以看出，外部財(cái)務(wù)整合主要涉及企業(yè)利益相關(guān)方，如對(duì)原有客戶、供應(yīng)商及其他外部關(guān)聯(lián)人進(jìn)行關(guān)系維持或相應(yīng)淘汰，外部整合將使企業(yè)擁有更好的外部發(fā)展環(huán)境;內(nèi)部財(cái)務(wù)整合主要是從企業(yè)雙方的財(cái)務(wù)運(yùn)行制度入手，將整合劃分為制度整合及財(cái)務(wù)要素的整合理順企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行體系，進(jìn)行企業(yè)現(xiàn)有資源的整合，著力于優(yōu)化企業(yè)的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，充分利用財(cái)務(wù)資源，提高整合效率。

3.財(cái)務(wù)整合的主要內(nèi)容

（1）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合

跨國(guó)并購(gòu)前并購(gòu)雙方具有各自的財(cái)務(wù)環(huán)境和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，這是毋庸置疑的。所以，財(cái)務(wù)整合應(yīng)做的并購(gòu)雙方在博弈中達(dá)到目標(biāo)的一致性，在整合后共同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)引領(lǐng)下，構(gòu)建并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系和各項(xiàng)工作規(guī)范，將各類資產(chǎn)及負(fù)債等其他財(cái)務(wù)內(nèi)容整合，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一體化、投資產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略化、組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)化、資本結(jié)構(gòu)合理化以及財(cái)務(wù)治理健全化。

（2）財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的整合

跨國(guó)并購(gòu)前并購(gòu)雙方都有各自的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，并購(gòu)后一般情況下并購(gòu)方要向被并購(gòu)方派駐高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員（CFO），但由于雙方受傳統(tǒng)體制和文化差異的影響，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)仍然需要進(jìn)一步整合，組織的高效性將會(huì)帶來(lái)組織內(nèi)部相關(guān)制度和流程的規(guī)范化和程序化，從而使新的財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)充分適應(yīng)并購(gòu)后企業(yè)整體運(yùn)行的要求和所在地政府有關(guān)法律規(guī)定，如吉利在對(duì)沃爾沃進(jìn)行財(cái)務(wù)整合過(guò)程中，沃爾沃享有較大的自主權(quán)，并購(gòu)后雙方保持了原有的財(cái)務(wù)管理框架和體系;萬(wàn)向集團(tuán)在美國(guó)并購(gòu)中，通常只派出一名CFO，企業(yè)均留用企業(yè)原有財(cái)務(wù)人員，并沿用并購(gòu)前企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度，萬(wàn)向美國(guó)公司與被并購(gòu)企業(yè)所在地政府及有關(guān)部門建立了良好的關(guān)系，這種做法應(yīng)當(dāng)借鑒。

（3）會(huì)計(jì)核算體系的整合

根據(jù)不同國(guó)家會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和稅法制度的異同，在整合會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告體系中，應(yīng)本著及時(shí)而準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息的獲取、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合、口徑一致的績(jī)效評(píng)價(jià)、稅收籌劃及政策性等風(fēng)險(xiǎn)的把控方向進(jìn)行整合，使整合后的會(huì)計(jì)核算體系保持財(cái)務(wù)體系運(yùn)行穩(wěn)定性及數(shù)據(jù)真實(shí)性，此外，在會(huì)計(jì)核算體系整合后，還應(yīng)對(duì)會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)科目和會(huì)計(jì)賬簿等進(jìn)行調(diào)整。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)新形態(tài)中，企業(yè)應(yīng)針對(duì)新的會(huì)計(jì)核算體系所應(yīng)用的財(cái)務(wù)信息化軟件進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范，并保證軟件及時(shí)的改良和升級(jí)，使財(cái)務(wù)信息化軟件能夠滿足跨國(guó)企業(yè)復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理需求。浙江杭州巨星科技是亞洲最大、全球第四的手工具制造企業(yè)，自2010年先后收購(gòu)了Goldblatt、Pony、PT激光等品牌，隨后2017年又相繼收購(gòu)了百年美國(guó)品牌Arrow和歐洲專業(yè)存儲(chǔ)第一品牌公司Lista。巨星科技在完成跨國(guó)并購(gòu)后，著重調(diào)整了各方的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了各方會(huì)計(jì)核算體系的對(duì)接。如會(huì)計(jì)核算軟件模塊的整合是企業(yè)并購(gòu)后對(duì)財(cái)務(wù)體系影響最直接、準(zhǔn)確、有效的部分，能夠做到整合后各方會(huì)計(jì)指標(biāo)統(tǒng)一可比、會(huì)計(jì)科目規(guī)范使用、會(huì)計(jì)賬簿清晰，從而保證了巨星科技并購(gòu)后財(cái)務(wù)運(yùn)行順暢高。

（4）財(cái)務(wù)管理體系的整合

構(gòu)建并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系包括：財(cái)務(wù)管理流程的重新梳理和財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)。首先，整合投資管理制度可以確保規(guī)范企業(yè)的對(duì)外投資及并購(gòu)重組等投資行為，健全管理制度以規(guī)避潛在的投資風(fēng)險(xiǎn);其次，整合籌資管理制度，可以使企業(yè)的籌資活動(dòng)在規(guī)范股權(quán)籌資和債券籌資方面發(fā)揮作用;再次，資產(chǎn)管理制度整合，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系和活動(dòng)正常運(yùn)行的目標(biāo);最后，信息管理制度整合是在原有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，將并購(gòu)雙方的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行合理配置，根據(jù)各自信息系統(tǒng)的特性重新構(gòu)建更加完善的信息管理系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做到適時(shí)地整理和分析。浙江吉利集團(tuán)在跨境并購(gòu)后對(duì)財(cái)務(wù)管理體系的核心部分，即對(duì)財(cái)務(wù)合并報(bào)表進(jìn)行了整合，吉利集團(tuán)采用及時(shí)的橫向與縱向?qū)Ρ鹊姆绞?，綜合分析各子公司的經(jīng)營(yíng)效果，細(xì)化了成本核算單位及財(cái)務(wù)分析要素，完善了財(cái)務(wù)報(bào)告基礎(chǔ)和財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，加大了對(duì)各子公司的考核和管控。

（5）績(jī)效評(píng)價(jià)體系的整合

整合并優(yōu)化財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系是財(cái)務(wù)整合的重要內(nèi)容。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系整合時(shí)，應(yīng)綜合企業(yè)特點(diǎn)和所在國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及相關(guān)法律制度對(duì)并購(gòu)后企業(yè)進(jìn)行重新的衡量定制。一般情況下，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其中，財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)包括：企業(yè)盈利能力、資本結(jié)構(gòu)、償債能力以及持續(xù)發(fā)展能力指標(biāo);非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門中使用，主要用于評(píng)價(jià)企業(yè)非財(cái)務(wù)方面的活動(dòng)等。自2018年起，浙江均勝電子先后成功并購(gòu)了德國(guó)普瑞、日本高田、德國(guó)Quin GmbH等9家境外公司。在境外建立了45個(gè)海外研發(fā)及生產(chǎn)基地，擁有員工超過(guò)數(shù)量超過(guò)2萬(wàn)人。均勝電子在整合中，采取了少干預(yù)、多信任、重激勵(lì)的方式，推出了一體化的財(cái)務(wù)績(jī)效考核與激勵(lì)體系，運(yùn)用各種績(jī)效評(píng)價(jià)方法分別實(shí)行目標(biāo)和成果管理，建立了“員工比較系統(tǒng)”，以此成為考核員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，在保持國(guó)際員工待遇不變的基礎(chǔ)上，推行了“企業(yè)年金”，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的國(guó)際化。

③建立整合后企業(yè)的信息控制體系

建立安全、有效的財(cái)務(wù)信息控制體系是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合目標(biāo)的根本保證。在整合財(cái)務(wù)信息控制體系過(guò)程中，要結(jié)合并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)發(fā)展與管控模式，基于面向業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)信息控制流程，界定雙方財(cái)務(wù)信息控制與傳遞流程關(guān)系，建立財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)控制體系。企業(yè)還可以通過(guò)內(nèi)部審計(jì)部門加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)離任審計(jì)以及財(cái)務(wù)運(yùn)行制度的檢查，在審查過(guò)程中一旦發(fā)現(xiàn)存有疑慮的情況應(yīng)當(dāng)立即加大審查力度，對(duì)相關(guān)責(zé)任方實(shí)施處罰，從而形成良好的監(jiān)督機(jī)制。

④建立整合后企業(yè)的預(yù)算控制體系

企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)目標(biāo)的管理辦法，將企業(yè)的總體目標(biāo)分解為各個(gè)子目標(biāo)，下放到企業(yè)的各個(gè)職能部門，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的層級(jí)控制，這需要企業(yè)擁有完整的財(cái)務(wù)預(yù)算體系，從而在并購(gòu)開(kāi)始階段便掌握和控制企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的分目標(biāo)，各級(jí)財(cái)務(wù)部門以及審計(jì)部門也應(yīng)當(dāng)隨時(shí)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行跟蹤和分析控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向。

⑤建立整合后企業(yè)的審批控制體系

為了使企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠根據(jù)所在國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及相關(guān)法律，做到財(cái)務(wù)審批既合理又合法，需要構(gòu)建企業(yè)對(duì)資金、資產(chǎn)、投資等的核準(zhǔn)及制度控制，在管理會(huì)計(jì)中授權(quán)審批控制是重要原則，在跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐中，國(guó)內(nèi)企業(yè)所采用的內(nèi)控制度體現(xiàn)了既能根據(jù)“不相容職務(wù)相分離”原則，有效管控重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，又能堅(jiān)持成本效益原則充分授權(quán)體現(xiàn)了適度管理和有限責(zé)任，這在跨國(guó)并購(gòu)整合中可以借鑒。

參考文獻(xiàn)：

[1]謝洪明，王悅悅，張光曦，程宣梅.基于全球價(jià)值鏈再造的民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合研究——以臥龍和均勝為例[J].軟科學(xué)，2015.3.

[2]趙濤.“一帶一路”背景下中企跨境并購(gòu)的策略選擇[J].中國(guó)財(cái)政，2017.4.

[3]高詠欣，何召濱.跨境并購(gòu)交易過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2017.6.

[4]王喆，王碧珺，張明.“一帶一路”沿線跨境并購(gòu)的特征、影響因素及展望——基于美、英、日、中的國(guó)際比較[J].亞太經(jīng)濟(jì)，2019.1.

[5]易淼清.我國(guó)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合與跨境并購(gòu)協(xié)同策略研究[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2019.6.

作者簡(jiǎn)介：趙克輝（1968.11- ），男，漢族，籍貫：河南省信陽(yáng)市，副教授、高級(jí)會(huì)計(jì)師、國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師、中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，學(xué)歷：碩士，研究方向：財(cái)務(wù)管理、職業(yè)教育;趙東升（1971.12- ），男，漢族，籍貫：河南省信陽(yáng)市，高級(jí)會(huì)計(jì)師、全球特許管理會(huì)計(jì)師、英國(guó)皇家特許管理會(huì)計(jì)師、澳大利亞注冊(cè)會(huì)計(jì)師，學(xué)歷：碩士，研究方向：財(cái)務(wù)管理