于快 徐大展

[摘 要] 隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，跨國并購作為我國企業(yè)進入國際市場的重要手段之一，越來越多地被應(yīng)用于企業(yè)發(fā)展實踐中。研究顯示，近年來我國跨國并購活動頻繁但并購成功率并不高，其中并購后整合工作不力占主要原因，而并購后的財務(wù)整合是并購后整合工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，對企業(yè)跨國并購后財務(wù)整合進行理論分析，針對企業(yè)跨國并購后存在的整合目標不明確、人員整合不規(guī)范、資金運營不完善以及制度體系不健全等問題，提出調(diào)整財務(wù)整合目標、廣納財務(wù)管理人才、更新資金運營體系以及構(gòu)建財務(wù)制度框架等相應(yīng)的解決策略，以此為企業(yè)跨國并購財務(wù)整合工作提供借鑒。

[關(guān)鍵詞] 跨國并購;財務(wù)整合;整合策略

[中圖分類號] F275[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）06-0085-02

在全球經(jīng)濟一體化步伐逐漸加快的形勢下，我國企業(yè)對外進行跨國并購活動也越來越頻繁，然而，跨國并購的數(shù)量雖多，質(zhì)量卻并不樂觀。研究表明，并購后整合工作不力致使并購失敗占比顯著。財務(wù)整合是并購后整合工作的重點內(nèi)容之一，直接影響著并購后整合的效果。為了提升企業(yè)跨國并購的完成質(zhì)量，對企業(yè)并購后財務(wù)整合進行研究變得越來越重要。

一、財務(wù)整合理論分析

（一）財務(wù)整合的目標

企業(yè)跨國并購后開始財務(wù)整合工作，主要為實現(xiàn)兩個目標。第一，實現(xiàn)協(xié)同價值。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)影響著企業(yè)并購后的財務(wù)管理工作，財務(wù)整合能使企業(yè)對經(jīng)營情況進行整體把控，提高資金的使用效率，降低企業(yè)的融資成本，滿足企業(yè)未來發(fā)展需要，實現(xiàn)企業(yè)并購的協(xié)同價值。第二，降低財務(wù)風險。企業(yè)并購過程承擔著巨大的財務(wù)風險，通過財務(wù)整合可以合理規(guī)避企業(yè)的投資、融資、債務(wù)風險，調(diào)整企業(yè)風險結(jié)構(gòu)，優(yōu)化配置企業(yè)現(xiàn)有資源，使企業(yè)未來發(fā)展更加順利。

（二）財務(wù)整合的內(nèi)容

1.戰(zhàn)略目標整合

企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)的財務(wù)管理方式，影響著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。財務(wù)整合的基礎(chǔ)是對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標進行整合，整合的目標順應(yīng)當前發(fā)展趨勢，符合經(jīng)營管理現(xiàn)狀，滿足企業(yè)長期規(guī)劃，指引企業(yè)未來財務(wù)管理發(fā)展的方向。

2.財務(wù)人員整合

財務(wù)整合的重要環(huán)節(jié)之一是對企業(yè)的財務(wù)人員進行整合，幫助跨國并購雙方的財務(wù)人員適應(yīng)不同的語言環(huán)境和制度體系，熟悉并購后企業(yè)的管理模式是財務(wù)人員整合的重點。在此過程中，企業(yè)在考慮財務(wù)人員整合成本的前提下，采用有效的溝通和相應(yīng)激勵措施促進完成財務(wù)人員的配置，以實現(xiàn)財務(wù)人員整合。

3.資金運營整合

資金是企業(yè)運營的核心要素，并購后資金的運營管理也是財務(wù)整合的主要任務(wù)。為實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的經(jīng)營目標，應(yīng)重視資金的籌集、使用和現(xiàn)金流管理，對企業(yè)資金進行全盤整合，對被并購方的資金進行控制，實現(xiàn)境內(nèi)外資金的同步一體化。

4.制度體系整合

制度體系的整合主要包括財務(wù)管理制度的構(gòu)建和會計核算體系的統(tǒng)一。作為財務(wù)整合的核心環(huán)節(jié)，構(gòu)建財務(wù)管理制度，不僅要對原有制度進行完善還需加入并購后公司可執(zhí)行的新制度，重新構(gòu)建的制度適用于現(xiàn)有的管理目標，幫助企業(yè)盡快進入穩(wěn)定發(fā)展階段。此外，并購雙方在不同的制度環(huán)境下使用的不同會計核算體系也要進行統(tǒng)一規(guī)范，重新設(shè)置相應(yīng)會計科目和報表格式，使財務(wù)工作更加便捷高效。

二、跨國并購后財務(wù)整合存在的問題

（一）整合目標不明確

跨國并購活動中，由于并購雙方處于不同的經(jīng)濟背景和市場環(huán)境，加大了財務(wù)整合的難度。一些企業(yè)進行跨國并購后，急于在短時間內(nèi)完成財務(wù)整合，因此在沒有明確財務(wù)整合目標時就盲目開始整合工作，往往背離了跨國并購的初衷。在進行財務(wù)整合時，沒有明確的財務(wù)整合目標，不僅會使企業(yè)無法在短時間內(nèi)實現(xiàn)并購的效果，也導(dǎo)致企業(yè)長期發(fā)展的方向發(fā)生偏離，為后續(xù)一系列財務(wù)整合工作的推進和執(zhí)行造成影響。此外，財務(wù)整合的目標需根據(jù)市場的變化而不斷調(diào)整，目標不明確的財務(wù)整合無法適應(yīng)變化莫測的市場，難以實現(xiàn)并購后的規(guī)模效應(yīng)，為企業(yè)未來發(fā)展埋下隱患。

（二）人員整合不規(guī)范

對財務(wù)人員進行整合可以提高企業(yè)財務(wù)整合的效率，保證企業(yè)財務(wù)整合的質(zhì)量，然而，大部分跨國并購企業(yè)無法在并購后有效完成財務(wù)人員的整合?？鐕①徹攧?wù)管理難度大，對管理人才要求高，管理者需要掌握兩地的財務(wù)制度和工作方式，以更好地開展財務(wù)整合工作?？鐕①徍笤谪攧?wù)人員的整合過程中不可避免地要進行人事調(diào)整，財務(wù)整合對專業(yè)性和配合度要求高，新的變動必然要經(jīng)過一段時間的磨合，此時更需要專業(yè)的并購財務(wù)管理人員統(tǒng)領(lǐng)全局，進行規(guī)范化的整合。很多企業(yè)財務(wù)人員整合不規(guī)范，無法達到財務(wù)整合效果，甚至導(dǎo)致并購后的整合工作難以繼續(xù)而并購失敗。

（三）資金運營不完善

企業(yè)進行跨國并購，使用何種融資與支付手段一直是并購的重點。一般企業(yè)通常利用杠桿，通過貸款、發(fā)行債券等方式進行資金補充以完成并購。并購后，企業(yè)在承擔自身債務(wù)的同時還需承擔被并購方的原有債務(wù)，資金成本壓力變大，很容易導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)失衡。加之部分企業(yè)為實現(xiàn)并購目標擴大投資，更增加了企業(yè)的財務(wù)風險，使企業(yè)資金難以周轉(zhuǎn)，經(jīng)營陷入困境。部分企業(yè)未能對自身資本結(jié)構(gòu)進行有效分析，致使財務(wù)整合過程中，資金得不到合理分配，資金運營出現(xiàn)問題。

（四）制度體系不健全

企業(yè)財務(wù)管理制度的構(gòu)建與會計核算體系的統(tǒng)一不僅是財務(wù)整合的核心環(huán)節(jié)，也是保證被并購方持續(xù)有效運行的關(guān)鍵。財務(wù)管理制度方面，被并購方被要求使用并購方的財務(wù)管理制度后水土不服，難以有效運行致使財務(wù)整合失敗的案例時有發(fā)生。會計核算體系方面，并購雙方的會計科目、財務(wù)報表格式未能及時統(tǒng)一而導(dǎo)致核算差異，從而使企業(yè)預(yù)算、核算分析產(chǎn)生偏差，影響企業(yè)財務(wù)決策，限制企業(yè)長遠發(fā)展。會計核算體系的統(tǒng)一影響著企業(yè)財務(wù)管理制度的有效性，而企業(yè)財務(wù)管理制度的有效運行影響著并購后的財務(wù)整合效果。