吳大有

新冠肺炎疫情就像一枚放大鏡，也像一個(gè)時(shí)間加速器，把企業(yè)那些藏在皮膚下的問題暴露無遺，讓所有企業(yè)都提前面對了那句終極之問——生存，還是滅亡？數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)是每個(gè)企業(yè)的最大共識，但是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底怎么轉(zhuǎn)？對于很多企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本結(jié)癥在于組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)是否具備一種能夠承載數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而培養(yǎng)出完善的人才體系、創(chuàng)新體系，使經(jīng)營成本趨向最低化，才是重中之重。因此，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大戰(zhàn)中，組織轉(zhuǎn)型勢必先行。

一、當(dāng)前組織的結(jié)構(gòu)

德魯克說：“最好的組織結(jié)構(gòu)也不一定保證一個(gè)組織可以取得成果和杰出績效，而不合理的組織結(jié)構(gòu)就更不能保證這一點(diǎn)了，它只會(huì)造成摩擦和挫折……與大型企業(yè)一樣，小型企業(yè)也十分迫切地需要正確的組織結(jié)構(gòu)?！?/p>

事實(shí)上，面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型，任何一家企業(yè)首先要做的就是，檢測你的組織結(jié)構(gòu)到底能不能滿足你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。目前，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可分為兩大類型：

第一，科層制組織。1988年，德魯克在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)文預(yù)言，20年后的典型大企業(yè)，其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的1/3?？墒牵钡?019年，在《哈佛商業(yè)評論》開展的一項(xiàng)調(diào)查中，近2/3的受訪者都表示，近年來自己所在的組織科層化加劇。

如今，幾乎人人都反感科層制，查理·芒格說：“科層制的觸手‘像癌癥一樣，應(yīng)當(dāng)予以抗擊。”科層制組織象征著高度集權(quán)的金字塔式結(jié)構(gòu)，其弊端越來越大于其優(yōu)點(diǎn)，它決策效率低下、阻礙創(chuàng)新、壓抑員工積極性等等。

第二，扁平化組織。扁平化組織固然提倡創(chuàng)新、分權(quán)、協(xié)作，拆除了科層制的金字塔，但是再扁平的組織，也存在著部門與部門的圍墻、上級與下級的圍墻。部門互相爭奪資源、推卸責(zé)任，上級無時(shí)無刻不想要控制下級，在效率提升上依然存在明顯的天花板。更有甚者，很多企業(yè)雖有扁平化的形式，但仍保有著科層制組織的威權(quán)式管理，在所謂的協(xié)同工作時(shí)，依舊對員工采取命令式溝通，而非真正的協(xié)同。

例如新冠肺炎疫情期間在家辦公，很多公司都會(huì)出現(xiàn)這些現(xiàn)象：用盡各種方法，遠(yuǎn)程辦公效率始終提不起來；線上開會(huì)時(shí)，上級經(jīng)常找不到某位90后下屬，導(dǎo)致工作任務(wù)無法及時(shí)傳達(dá)到每個(gè)人。

這類現(xiàn)象屢禁不絕，是因?yàn)楣鞠騺砣鄙倨降鹊奈幕諊匀灰簿蜎]有協(xié)同開放的工作習(xí)慣。老板下達(dá)了會(huì)議時(shí)間，就想著每個(gè)員工必須按時(shí)到位，不在乎員工的時(shí)間，也不在乎員工的情緒，即使運(yùn)用了再多的數(shù)字化軟件在線辦公，也根本不是協(xié)同。

當(dāng)老板和員工的地位被一根網(wǎng)線拉平時(shí)，員工開始擁有自由支配自己時(shí)間的權(quán)力，老板再也難以隨意操縱員工的時(shí)間，所以線上開會(huì)時(shí)，總會(huì)見不到個(gè)別員工。然而，在未來“萬物互聯(lián)的智能世界”里，信息傳遞效率必須更加高效，這就要求企業(yè)內(nèi)部更加協(xié)同、透明、數(shù)字化，也要求企業(yè)里的每一個(gè)人都能自我管理、自我驅(qū)動(dòng)。

二、進(jìn)化型組織，通向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階梯

1.協(xié)同開放，高度透明

協(xié)同才能更加高效，關(guān)鍵是怎么才能讓所有人充分協(xié)同？答案是，要營造平等的文化氛圍，更要打造無層級的組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)無層級的組織結(jié)構(gòu)，才能營造平等的文化氛圍。

平等的文化氛圍一旦形成，員工與員工之間、部門與部門之間、員工與老板之間，都會(huì)自然產(chǎn)生協(xié)同開放的工作意識。同時(shí)，由于高度協(xié)同的需求，公司開始走向信息透明化。

美國有一家名叫安利捷的公司，當(dāng)年業(yè)績突然下滑，不得不做裁員準(zhǔn)備，就是依靠平等與信息透明化，熬過了危機(jī)。當(dāng)安利捷的管理者將裁員消息公布給員工時(shí)，員工們立馬表示出積極配合的態(tài)度，并且面對危機(jī)，仍然充滿士氣與工作激情，這就與新冠肺炎疫情期間我們的很多企業(yè)形成對比。

很多企業(yè)在這一期間也向員工提到了裁員的可能性，但卻導(dǎo)致員工憂心忡忡，更加沒有動(dòng)力工作。安利捷的管理層從一開始就把公司遇到的任何危機(jī)都公布給員工，而且，將要裁員之前，管理層們還對公司全體員工都進(jìn)行了一次非常坦誠的溝通。他們向全體員工如實(shí)匯報(bào)了公司當(dāng)下的銷售狀況，并說明眼前的窘境，打算盡可能節(jié)約開支，而且他們還鄭重地告訴全體員工，公司想要全力保住大家。從那個(gè)時(shí)候起，員工們就高度配合管理層，主動(dòng)節(jié)省開支，能少報(bào)銷就少報(bào)銷。等到了不得不開除人的時(shí)候，安利捷的管理層首先制定了十大標(biāo)準(zhǔn)，以表示公司絕不亂開除人的態(tài)度。

隨后，管理層開始訓(xùn)練所有主管，告訴主管，如果要開除人，應(yīng)該如何妥善表達(dá)，才能讓被開除的人心里沒那么難過；并且，還讓主管們做角色扮演，兩兩一對互相練習(xí)。協(xié)同開放，信息透明，內(nèi)核是打破層級的圍墻，互相平等對待。

2.放棄權(quán)力，使命驅(qū)動(dòng)

為了真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化協(xié)作，進(jìn)化型組織必須放權(quán)。放權(quán)，不是授權(quán)，而是徹底放棄權(quán)力，采取去中心化的管理。

去中心化管理，不是說沒有中心，而是指分布式中心，即在一個(gè)項(xiàng)目中，誰是專家誰就有權(quán)力。所以，這個(gè)權(quán)力是會(huì)隨著項(xiàng)目不同而改變的：權(quán)力是移動(dòng)的，不是絕對的。權(quán)力移動(dòng)起來，那些專家員工也能主動(dòng)發(fā)揮自己的能力，自我突破。

2006年，張瑞敏提出“人單合一”的概念，正是由于張瑞敏看到，在層級制企業(yè)中，人是沒有自主性的，所以做出了變革?！叭藛魏弦弧?，是將員工從企業(yè)中解放出來，不再將員工當(dāng)作工具。

在“人單合一”模式中，員工通過“競爭上崗”和“官兵互選”的機(jī)制，組成一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營體和小微，直接面對市場用戶，自主決策并分享收益。“單”是指用戶價(jià)值，“人單合一”就是說每個(gè)人都要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，本質(zhì)是員工為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也為自己創(chuàng)造價(jià)值?！叭藛魏弦弧背晒椭柾瓿赊D(zhuǎn)型。

另一方面，既然員工能自主地選擇項(xiàng)目，那么會(huì)不會(huì)有人亂選？不可能。在進(jìn)化型組織當(dāng)中，個(gè)人的所有收益，都是由其在項(xiàng)目當(dāng)中的貢獻(xiàn)所決定的，也就是說，員工為了使自己的收益最大化，一定會(huì)選擇自己力所能及的任務(wù)去執(zhí)行。如果員工選擇了超過自身能力的項(xiàng)目，當(dāng)任務(wù)無法完成時(shí)，則沒有任何收益。

這非常像OKR。在OKR中，員工承諾了自己的“O（目標(biāo)）”之后，還要去界定自己的“KR（關(guān)鍵成果）”，整個(gè)過程都完全由自己制定行動(dòng)計(jì)劃。

行動(dòng)完之后，組織會(huì)跟員工做溝通，但這個(gè)溝通不是考核，只是會(huì)談：如果員工達(dá)成了目標(biāo)，組織則有獎(jiǎng)勵(lì)，沒達(dá)成目標(biāo)，則讓員工自己再去改寫目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，直到能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色，早已不再是一個(gè)權(quán)力集中者、信息集中者，而更像是一個(gè)“仆人”，既追求企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，也重視員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

張瑞敏也認(rèn)為，《量子領(lǐng)導(dǎo)者》中有一個(gè)很重要的詞，叫做“波粒二象性”，即每一個(gè)光子既是粒子又是波動(dòng)，因此每個(gè)員工也是如此，員工在粒子狀態(tài)時(shí)是靜態(tài)的，但在波動(dòng)狀態(tài)，不知道他有多大的能力，組織必須給員工創(chuàng)造條件。

在數(shù)字化時(shí)代，5G、人工智能等技術(shù)將會(huì)讓變化越來越快，讓工作任務(wù)變得越來越復(fù)雜，在線辦公等工作方式，慢慢會(huì)成為主流。這個(gè)時(shí)候，高度協(xié)同、透明、放權(quán)、使命驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，才能在新的時(shí)代里提高免疫力。

三、輪擺式創(chuàng)新，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的，是為了更好地、更快速地應(yīng)對各種危機(jī)。但是，企業(yè)不能為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，一定要先想清楚自己轉(zhuǎn)型的目的是什么，才能知道自己該如何轉(zhuǎn)型。很多企業(yè)，會(huì)為了達(dá)到數(shù)字化的結(jié)果，盲目地?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型，但是這種轉(zhuǎn)型往往都不合格。

有的企業(yè)將轉(zhuǎn)型重任直接交給信息化部門，但忽略了數(shù)字化轉(zhuǎn)型是全公司的事，并且信息化部門的工作習(xí)慣并不具備轉(zhuǎn)型所需求的業(yè)務(wù)能力；有的企業(yè)寄希望于數(shù)字化工具的引進(jìn)，但常常被多個(gè)工具之間的數(shù)據(jù)割裂搞得焦頭爛額；還有的企業(yè)認(rèn)為只要抓住數(shù)據(jù)就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，卻導(dǎo)致公司各部門變成了“數(shù)據(jù)孤島”。

清晰的認(rèn)知到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的，企業(yè)就擁有了一種“終局預(yù)判 ”的思維，能提前讓自己站在終局，來審視企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略全局。那么，企業(yè)該如何布局才能達(dá)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的呢？那就是要打好“3招組合拳”：

第一，吸納數(shù)字化人才。數(shù)字化人才包括數(shù)字化項(xiàng)目經(jīng)理、數(shù)字化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、數(shù)字化落地推動(dòng)者、智能化工程師、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師等。

第二，建設(shè)數(shù)字化創(chuàng)新文化。鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新方法，征集員工的設(shè)想，并包容失敗。

第三，提升系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)程度。企業(yè)往往會(huì)使用很多信息系統(tǒng)，不僅要實(shí)現(xiàn)信息互通，還要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互通。

這3招組合拳是理論上最健全的、最務(wù)實(shí)的一種方案。德魯克說：“組織設(shè)計(jì)必須在概念上和實(shí)務(wù)上都切實(shí)可行，否則就是錯(cuò)誤的組織設(shè)計(jì)。”

推動(dòng)這一切戰(zhàn)略真正落地，還需要“輪擺式創(chuàng)新”。輪擺式創(chuàng)新分為3個(gè)階段：鐘擺創(chuàng)新，耦合創(chuàng)新，輪擺創(chuàng)新。

1.鐘擺創(chuàng)新

所謂鐘擺式創(chuàng)新，就是先讓基層的人全部像鐘擺一樣擺動(dòng)起來，因?yàn)檗D(zhuǎn)型這件事，對企業(yè)的每個(gè)成員來說，都意味著要接受一種新的理念。所以想讓大家從理解到接受，再到執(zhí)行，需要有一個(gè)過程，而不是說變就變的。

在這個(gè)階段，強(qiáng)調(diào)在基層的“擴(kuò)散”，就是先營造開放協(xié)同的氛圍，讓大家都動(dòng)起來，讓創(chuàng)新變成每個(gè)人都能理解，也愿意嘗試執(zhí)行的行動(dòng)，喚醒執(zhí)行層的創(chuàng)新能力，也激活企業(yè)的活力。這樣，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型才能慢慢由下往上地變成整個(gè)公司的行動(dòng)。

此外，大家會(huì)在這種氛圍中愈發(fā)相信：“我們能夠做到，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是能夠成功的！”所以，企業(yè)必須快速找到自己的核心價(jià)值產(chǎn)品，還要找到合格的創(chuàng)新人才，讓他們產(chǎn)出成功的項(xiàng)目。找到對的人，找到核心價(jià)值產(chǎn)品，讓大家對變革有信心，轉(zhuǎn)型的鐘擺就可以擺動(dòng)起來。

企業(yè)可以建立輪擺式創(chuàng)新小組，讓大家既有了平等溝通的機(jī)會(huì)，也有了更多的協(xié)作空間。在這個(gè)過程中，一定要慢慢推進(jìn)，不能要求大家一下子就做到高效協(xié)作，因此，掌握節(jié)奏很關(guān)鍵。企業(yè)還可以舉辦創(chuàng)新大賽，以打磨出更好的創(chuàng)新項(xiàng)目，就算找不到，也可以讓大家先熟悉這套機(jī)制，先動(dòng)起來。

2.耦合創(chuàng)新

在第二階段，執(zhí)行層通常會(huì)產(chǎn)出2-3個(gè)核心價(jià)值的項(xiàng)目，而管理層開始轉(zhuǎn)型為數(shù)字化的戰(zhàn)略資源平臺，開始打造數(shù)字化能力，加強(qiáng)員工間數(shù)字化協(xié)作，上下進(jìn)行耦合共創(chuàng)，使效益最大化。

這個(gè)時(shí)候，企業(yè)也必須開始改變自己的組織結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部孵化出新的事業(yè)部，更好地推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。所以，員工跟組織之間的勞務(wù)關(guān)系，此時(shí)會(huì)發(fā)生變化，這是最大的問題。

在疫情期間，有的企業(yè)就采取了一種很有意思的應(yīng)對方式，企業(yè)告知員工只能發(fā)放一定的工資，但是企業(yè)可以給員工開放一些核心專利，教給員工創(chuàng)新方法，讓員工自己打造出一支新的事業(yè)部；創(chuàng)新成功之后，由員工自己帶來新的事業(yè)部，并且占有最大的股份，如果不成功，員工繼續(xù)回到原崗，沒有損失。

明顯看出，此時(shí)為了創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，勞務(wù)關(guān)系變得非常靈活，管理層需要思考如何幫助員工進(jìn)行勞務(wù)關(guān)系的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，這個(gè)時(shí)候，員工最需要的是安全感，企業(yè)必須遵守自己的承諾，不僅僅是信息透明，使命驅(qū)動(dòng)也日益重要。

同時(shí)，企業(yè)也要注意，這種勞務(wù)關(guān)系改變的前提，或者說這種組織結(jié)構(gòu)改變的前提，是真正地找出一個(gè)具有足夠的創(chuàng)新能力的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，否則，這些改變就是在浪費(fèi)錢和時(shí)間，因?yàn)檎业哪莻€(gè)人達(dá)不到業(yè)務(wù)能力上的需求。

3.輪擺創(chuàng)新

到了第三階段，鐘擺已經(jīng)徹底擺動(dòng)起來，變成了“8字形”的輪擺狀態(tài)。員工自主領(lǐng)導(dǎo)的新項(xiàng)目已經(jīng)成熟，開始與母公司管理平臺中心共生共榮，產(chǎn)生裂變式發(fā)展與利益循環(huán)，就像2011年的騰訊放權(quán)于微信一樣。

在這個(gè)階段，企業(yè)的最大挑戰(zhàn)，在于如何保證所有新的子項(xiàng)目不會(huì)脫離母公司單飛。企業(yè)必須思考：母公司賦能給子公司的專利，其股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)是否足夠合理？或者說，母公司與子公司之間的利益關(guān)系綁定，是否足夠合理？企業(yè)要從這個(gè)角度思考——專利的核心技術(shù)是不是無法替代的，是不是子公司脫離了母公司的平臺，就干不成了。

例如海爾孵化出了雷神筆記本電腦，雷神越裂變越強(qiáng)大，但是絕不會(huì)離開海爾的平臺，因?yàn)橐坏╇x開，雷神就會(huì)失去供應(yīng)鏈和海外的銷售網(wǎng)。輪擺式創(chuàng)新的背后，實(shí)際就是對進(jìn)化型組織理論的應(yīng)用，追求企業(yè)平臺化與個(gè)人價(jià)值最大化的協(xié)作模式。

未來，這種開放協(xié)同的組織，不僅能被更多年輕人接受，也更能適應(yīng)萬物互聯(lián)，快速應(yīng)對變化，減少摩擦，降低經(jīng)營成本。

當(dāng)VUCA時(shí)代來臨，變化越來越快，環(huán)境越來越復(fù)雜的時(shí)候，只有不斷創(chuàng)新進(jìn)化的組織，才能更加具備“抗打擊”能力。數(shù)字化時(shí)代所拼命呼喚的，正是這種進(jìn)化型組織。數(shù)字化協(xié)同、共同創(chuàng)新、使命驅(qū)動(dòng)，每個(gè)逼問都讓企業(yè)無法再拖延時(shí)間，必須立馬改變自己。沒有這些元素，每個(gè)企業(yè)都將淪為一座孤島。