陸奇

一家企業(yè)如何系統(tǒng)化地加速發(fā)展？技術(shù)在這個(gè)體系中扮演什么樣的角色？

人類的組織性行為的信息結(jié)構(gòu)是類似的，比如宗教、江湖幫派等——都是通過使命、愿景、價(jià)值觀帶動(dòng)人的動(dòng)量，然后定戰(zhàn)略，同時(shí)制訂運(yùn)營機(jī)制并有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。在這個(gè)過程中，有了產(chǎn)品、商業(yè)模式、市場(chǎng)、技術(shù)，并不斷推進(jìn)……此外，以文化為紐帶，把人才和組織連接在一起，使之變得越來越有效。其實(shí)，企業(yè)亦然，作為一個(gè)結(jié)構(gòu)化的體系，企業(yè)是可以系統(tǒng)地推進(jìn)的。

企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括社會(huì)責(zé)任和治理結(jié)構(gòu)。這方面正越來越受到關(guān)注，特別是數(shù)字化平臺(tái)，如內(nèi)容、社交、無人駕駛等，直接關(guān)聯(lián)到政府監(jiān)管。我將結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，從十個(gè)方面來總結(jié)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的體系結(jié)構(gòu)，側(cè)重在技術(shù)的作用。

1.使命、愿景、價(jià)值觀

企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀在以人為本的原則下挑明了企業(yè)的動(dòng)力和方向，而技術(shù)正在企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀中起到越來越重要的作用。像蘋果、微軟、谷歌，都把技術(shù)放在使命愿景中比較重的位置。以微軟為例，微軟是一家什么樣的公司？微軟一定不會(huì)開餐廳、做社交，但它有可能會(huì)做農(nóng)業(yè)、通信。為什么？因?yàn)槲④浀暮诵氖恰ㄟ^技術(shù)以高規(guī)模提供高價(jià)值（high value at high scale）?！凹偃缥覀儾淮嬖诹?，那么很多用我們產(chǎn)品的企業(yè)將無法正常工作”。

創(chuàng)新改變世界，技術(shù)是創(chuàng)新最大的驅(qū)動(dòng)力，企業(yè)是創(chuàng)新的載體。

2.戰(zhàn)略

關(guān)于戰(zhàn)略，你要做的三件事：判斷未來；Make In&Out Decision（做“進(jìn)和出”的決定）；在市場(chǎng)上占據(jù)一個(gè)有價(jià)值的位置；讓自己可攻可守。

第一，判斷未來。一家公司做戰(zhàn)略時(shí)首先必須對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品的交集有所判斷，意味著任何一個(gè)業(yè)務(wù)必須技術(shù)上可行、市場(chǎng)上可行、產(chǎn)品上有需求。技術(shù)相對(duì)容易，可以用目前已有的一些規(guī)則判斷，如存儲(chǔ)、帶寬、計(jì)算單元等。市場(chǎng)判斷也不難，最難的是產(chǎn)品，也就是人的需求判斷。

第二，判斷時(shí)機(jī)。你必須判斷時(shí)機(jī)，因?yàn)檫M(jìn)得太早或者太晚都一樣糟糕。微軟在很多領(lǐng)域都進(jìn)入得太早，第一個(gè)做平板電腦，第一個(gè)做智能手機(jī)，第一個(gè)做AR/VR。而蘋果，什么都不是第一個(gè)做，iPod不是、iPhone不是、iPad不是、手表也不是。

那該什么時(shí)候進(jìn)呢？應(yīng)該看這條曲線——來自《跨越鴻溝》這本書，它是人的社會(huì)集體心理的反映——技術(shù)驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)品都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)曲線。鴻溝（the chasm）之前有兩群人：最開始的一群人（technology enthusiasts）樂于嘗試新事物，只要是新的、和技術(shù)有關(guān)的都愿意去嘗試；而第二群人（visionary）對(duì)企業(yè)有長期的想法，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期愿景去找到和嘗試新的產(chǎn)品和技術(shù)。而鴻溝出現(xiàn)在下一波采納這個(gè)技術(shù)產(chǎn)品的人，他們都是務(wù)實(shí)者（Early Adopters），他們的判斷標(biāo)準(zhǔn)是我身邊的人用不用這個(gè)產(chǎn)品。

大部分企業(yè)死在鴻溝處，因?yàn)檫@條溝無法一個(gè)人一個(gè)人地過去，必須行業(yè)中所有人一起過去。

做進(jìn)和出的決定，有五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

一是賽道的選擇，如果選錯(cuò)了賽道，做得再好企業(yè)的價(jià)值也不會(huì)很高。

二要看公司實(shí)力，看公司有沒有整體能力進(jìn)入賽道，如何判斷呢？當(dāng)你決定進(jìn)入某個(gè)賽道時(shí)，有幾個(gè)測(cè)試點(diǎn)可以參考：這個(gè)賽道的客戶是否會(huì)尊敬你，產(chǎn)品出來后他們會(huì)不會(huì)考慮你，合作伙伴會(huì)不會(huì)考慮你。

三是市場(chǎng)實(shí)力，“fish to pond ratio”，找到一個(gè)魚塘，你是里面最大的魚，早期千萬要注意這一點(diǎn)。

四是產(chǎn)品實(shí)力，看你的產(chǎn)品差異化是不是很強(qiáng)，是你有的而別人沒有的。

五才是執(zhí)行能力，我看到大部分創(chuàng)業(yè)者都錯(cuò)誤地把執(zhí)行能力放在了第一位，急著沖進(jìn)一個(gè)混戰(zhàn)中的市場(chǎng)，最后結(jié)局往往很慘。

第三，讓自己可攻可守。進(jìn)攻一定是非對(duì)稱性的，類似打仗時(shí)，要把所有力量：兵馬、武器集中在一個(gè)點(diǎn)，徹底把敵人打垮，拉開差距；而防守的核心是追趕，足夠好即可，不需要在此之外再追尋其他的差異化。

3.運(yùn)營機(jī)制

運(yùn)營機(jī)制的核心就是如何把戰(zhàn)略變成執(zhí)行，規(guī)劃很重要。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，要保持穩(wěn)定的“心跳率”。曾有一本書講洛克菲勒家族是怎么起家的，其中很重要的一點(diǎn)是保持規(guī)律，規(guī)定了每天、每周、每月做什么，就像整齊的心跳。心跳整齊之后再加速，特別是可以用數(shù)字化的技術(shù)來加速。另外，千萬不要低估A/B test，這是非常重要的能力，其本質(zhì)就是把數(shù)字化技術(shù)用在運(yùn)營機(jī)制里。

4.產(chǎn)品

要做好一個(gè)產(chǎn)品，我認(rèn)為最關(guān)鍵的是文化，而不是人才。例如蘋果的產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師到了微軟做移動(dòng)產(chǎn)品一樣沒效果。因?yàn)閮?nèi)部文化和價(jià)值觀從根本上決定了這家公司怎么定義和設(shè)計(jì)產(chǎn)品。此外，衡量產(chǎn)品的體驗(yàn)好不好，以我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，只有一個(gè)不可替代的指標(biāo)——NPS（凈推薦值）。

5.市場(chǎng)

關(guān)于市場(chǎng)，可持續(xù)的收入模式非常重要，這里我講講毛利。毛利是由整個(gè)生態(tài)鏈、價(jià)值鏈決定的。從純粹的商業(yè)角度來講，我們一定要關(guān)注高毛利。當(dāng)然低毛利可以打造好的公司，比如亞馬遜。與此同時(shí)要長期投入打造品牌，采用數(shù)字化的技術(shù)加速其增長。另外，我要強(qiáng)調(diào)Fish to pond ratio（魚塘比），決定進(jìn)哪個(gè)市場(chǎng)，其核心是判斷你能否成為市場(chǎng)第一。

如果你有機(jī)會(huì)進(jìn)入兩個(gè)市場(chǎng)，都可能獲得45%的市場(chǎng)份額，那還不如進(jìn)一個(gè)能占到70%市場(chǎng)份額的市場(chǎng)。在一個(gè)小水塘里變成大魚，絕對(duì)比在兩個(gè)大水塘里變成一條中等魚要好，因?yàn)槿绻闶且粋€(gè)魚塘中最大的一條魚，獲得的毛利是不一樣的。

6.技術(shù)

技術(shù)很難保持長期領(lǐng)先，專利保護(hù)和文化建設(shè)就非常重要。一家企業(yè)的技術(shù)能力與它所處理的工作量強(qiáng)相關(guān)。為什么Google的工程師比較好？為什么搜索引擎公司的技術(shù)都很強(qiáng)？這跟它要解決的問題有關(guān)，因?yàn)樗阉鞅仨氁鉀Q一系列非常難的技術(shù)問題，自然造就了其獨(dú)特的工程師文化。

企業(yè)還要管理好技術(shù)債（Tech Debt）。大部分的企業(yè)技術(shù)債越欠越重，因?yàn)榧夹g(shù)底層在變，應(yīng)用在變，當(dāng)中的齒輪轉(zhuǎn)得越來越慢。我通常的做法是：對(duì)核心技術(shù)做三年規(guī)劃，并投入足夠比例的工程師資源，每六個(gè)月關(guān)注一次進(jìn)展。

7.人才與組織

一個(gè)組織的信息體系架構(gòu)和組織架構(gòu)呈鏡像。組織架構(gòu)不對(duì)，就會(huì)造成信息體系不對(duì)，這是大部分企業(yè)的通病。解決的辦法可以是將企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)職能數(shù)字化。另外，很多公司都會(huì)碰到一個(gè)同樣的問題，一位代碼寫得很好的工程師在本崗位沒有很好的晉升渠道，但又無法勝任一個(gè)普通的經(jīng)理崗位。如何把這個(gè)問題管理好，值得每一個(gè)CEO思考。

產(chǎn)品經(jīng)理是沒法兒學(xué)的，唯一的訓(xùn)練方法是打贏一場(chǎng)真正的仗。關(guān)注真正的產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)，把公司最好的人放在這里，讓他們?cè)趯?shí)戰(zhàn)中成長。另外還有公司人才基因池（Gene Pool）的問題，公司內(nèi)部是否已經(jīng)沒有基因開發(fā)新的產(chǎn)品，只能靠購買后再慢慢打造？這個(gè)問題也需要CEO關(guān)注，你公司的人才基因池是否已經(jīng)不夠了。

8.文化

這方面我只講一點(diǎn)關(guān)于工程師的管理。我認(rèn)為內(nèi)部開源是最好的工程師管理方式，工程師一般不會(huì)拍馬屁、寫報(bào)告，常常無法在職能評(píng)估中拿到相應(yīng)的好結(jié)果。如果采用內(nèi)部開源的方式，靠代碼說話，大家以真正的能力來提升職業(yè)生涯。再有就是平臺(tái)文化，第一方代碼等于第三方代碼，讓內(nèi)部的平臺(tái)變強(qiáng)，代碼變?cè)鷮?shí)。

9.資本結(jié)構(gòu)

我認(rèn)為很多企業(yè)進(jìn)入二級(jí)市場(chǎng)上市后，會(huì)出現(xiàn)大概率慢性死亡。因?yàn)槎?jí)市場(chǎng)有足夠多的散戶，這就需要公司業(yè)績有足夠大的可預(yù)測(cè)性，而這種可預(yù)測(cè)性把企業(yè)的創(chuàng)新心跳率降了下來。但如果不上市，一級(jí)市場(chǎng)無法讓員工獲益。如何權(quán)衡，找到更好的資本結(jié)構(gòu)，這是每一位CEO要認(rèn)真考慮的。

同時(shí)，每家企業(yè)都要建立適當(dāng)?shù)耐顿Y管理，越來越多的生態(tài)需要通過投資來建立。而且建議大家關(guān)注其他的生產(chǎn)資本，特別是數(shù)據(jù)資本，到一定時(shí)候數(shù)據(jù)可能會(huì)被資本化。

10.治理

一個(gè)創(chuàng)始人CEO不能對(duì)公司失去控制，這種失控會(huì)導(dǎo)致公司的潛能失控，因?yàn)闄?quán)力結(jié)構(gòu)、利益結(jié)構(gòu)不一樣，而創(chuàng)始人CEO是要改變世界的。

此外我想探討數(shù)字化平臺(tái)基于外延性（Externality）的社會(huì)責(zé)任治理。如果我們做一個(gè)交易，你賣東西給我，會(huì)在我們兩個(gè)人之外產(chǎn)生影響而且影響很大，這就產(chǎn)生了社會(huì)責(zé)任。

Facebook是一個(gè)典型的樣本，F(xiàn)acebook上的一篇新聞對(duì)Facebook來說只關(guān)乎點(diǎn)擊率，但它也有可能會(huì)影響美國的選舉，引起美國的震蕩，它的外延性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過Facebook自己的收益和用戶體驗(yàn)。如何讓Facebook這樣的平臺(tái)有合理的治理結(jié)構(gòu)，從而讓外延性變得可控？

我認(rèn)為無人駕駛也有類似的問題，雖然和政治無關(guān)，但是和安全、生命有關(guān)。如何用數(shù)字化技術(shù)管理好外延性，是新一代創(chuàng)業(yè)公司、高科技公司需要越來越關(guān)注的問題。

本文作者系奇績創(chuàng)壇創(chuàng)始人及CEO，YC中國創(chuàng)始人及前CEO。