顧震亞

中小企業(yè)家和其他人的學(xué)習(xí)方式是不太一樣的，因為中小企業(yè)本身和大企業(yè)就不一樣，一把手們在學(xué)習(xí)時不能照抄大企業(yè)的作業(yè)。中小企業(yè)的優(yōu)勢是負擔(dān)少、靈活度高、決策速度快、行動敏捷，但是沒有大企業(yè)的資源、人才、組織能力。我們聽了太多大企業(yè)的案例，大家應(yīng)該辯證地學(xué)習(xí)。

那么其他中小企業(yè)的作業(yè)是不是可以抄一下呢？我的觀點是更沒辦法抄，因為中小企業(yè)跟中小企業(yè)又很不一樣，情境、創(chuàng)辦人、發(fā)展過程各不相同。對于中小企業(yè)而言，只有一條路可以走：你帶著你的核心團隊自己走出一條路。

在過去三年中，我參與了一項創(chuàng)業(yè)，與著名的美籍華裔慈善家Paul在一起籌辦國際教育集團。不論是創(chuàng)辦行業(yè)內(nèi)世界第一的企業(yè)還是NGO組織，作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)成功者，Paul教給我一個最重要的觀念：做董事長最重要的任務(wù)就是避免危機。

一、開放組織邊界

以江蘇九龍珠集團作為案例來追本溯源。九龍珠是一家成立于2006年的奶茶連鎖企業(yè)，我在2017年年底加入這家公司擔(dān)任副董事長和CEO，啟動了開放邊界的組織改革。我們做了三項重要的決策，第一項是，2017年年底以及2018年上半年，出售直營門店，把我們不擅長的直營管理交給合作伙伴經(jīng)營；第二項，開放加盟業(yè)務(wù)，不斷改善和迭代加盟服務(wù)；第三項，合規(guī)化、金融化，把公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医鹑诨叩钠髽I(yè)。

在組織轉(zhuǎn)型的同時，借力整個產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，公司在2017年、2018年、2019年連續(xù)三年實現(xiàn)銷售額和凈利潤連創(chuàng)新高。2019年9月，我們完成了新三板掛牌，朝著創(chuàng)業(yè)板或者港股的方向去走。今天回頭來看，除了凈利潤高，我們有著一個更大的優(yōu)勢，就是現(xiàn)金流穩(wěn)健。在新冠疫情來臨時，強大的現(xiàn)金流成為企業(yè)能夠過關(guān)的重要因素。

從2016年開始，我們實現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型、凈利潤增長、上市合規(guī)化。我們監(jiān)事會主席莊志忠老師曾經(jīng)說過這樣一句話，鉛筆里的石墨和鉆石都是由碳原子組成，但是他們的價值卻有天壤之別。差別在哪里？其實只是碳原子排列組合的方式不一樣。所以，作為創(chuàng)辦人或者一把手，真正要深入研究的是如何做好組合的設(shè)計與落實。

九龍珠集團的董事長創(chuàng)業(yè)多年，多年來幾乎是不開放加盟的，那么到了2017年的下半年，為什么開始開放加盟？大家想想看，小國家要謀求發(fā)展，卻還封鎖邊境，這是不可能的事情。春秋戰(zhàn)國時期的秦國、燕國、魏國，每個國家的興起都是從開放邊境、招賢納士開始的。再看近現(xiàn)代，像新加坡、英國和荷蘭這樣的一些小型國家，他們在謀求發(fā)展的時候也是一樣的路徑，從開放邊界招賢納士開始。

二、中小企業(yè)需要明確底層架構(gòu)系統(tǒng)

所有中小企業(yè)都會碰到剛剛提到的問題。應(yīng)對的大方向、大原則是一樣的，但實際操作時，如何能夠深度思考、設(shè)計精準決策，并且在執(zhí)行時拿捏得當(dāng)，不同企業(yè)差異巨大。九龍珠在做組織轉(zhuǎn)型期間，我們使用的底層系統(tǒng)是彼得圣吉先生的學(xué)習(xí)型組織及其工具方法論。

這里還有一項我們的經(jīng)驗：建好道場和持續(xù)。九龍珠堅持每個月兩天召集全員開展高質(zhì)量的學(xué)習(xí)型組織會議。和其他企業(yè)學(xué)習(xí)的不同之處在于，我們董事會成員、高管團隊成員、員工、加盟商、跨界的合作伙伴，一起請來共同學(xué)習(xí)。我們既討論業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，也學(xué)習(xí)一些新的工具、知識，打開思維邊界。由此，在學(xué)習(xí)的同時，也完成了跨界的合作，產(chǎn)業(yè)鏈的合作，上下游的合作，業(yè)績持續(xù)上升的過程中，也完成了不流血的組織轉(zhuǎn)型。

曾經(jīng)有一位北方來的、比九龍珠大幾十倍的企業(yè)的董事長，聽了小半天會議之后問到：今天這里坐的人，并不全是你們公司的員工，這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、營收利潤都能講嗎？我說，都能講，這里有一大半是我們的加盟商。他很驚訝：原來你們是用這種方式學(xué)習(xí)和工作的，很好！

三、領(lǐng)導(dǎo)者做決策思考的五個層次

在組織轉(zhuǎn)型過程中，對于創(chuàng)辦人和一把手來說，真正要做的關(guān)鍵決策其實沒有那么多，不需要特別忙。很多決策是在深度思考、有了精準判斷之后，做的預(yù)應(yīng)式?jīng)Q策，我們把它稱之為proactive，而不是reactive。這種提前布局的決策，對于中小企業(yè)的老板來說往往不容易做到。因為中小企業(yè)老板特別忙，所有的業(yè)務(wù)、人員招聘、預(yù)算花銷，每一樣都要管。當(dāng)什么都管的時候，便很難靜下來做深度思考。想要做好關(guān)鍵決策，到底應(yīng)該如何看待信息情報和關(guān)鍵分析？這跟思考的5個層次有關(guān)。

看到事件發(fā)生才做出決策，面對事件來做反應(yīng)式的決策，往往表現(xiàn)出來的組織行為像救火隊員。很多企業(yè)家老板，其實就像救火隊員式的老板。結(jié)構(gòu)決定行為，什么樣的結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生相對應(yīng)的行為模式。

有些中小企業(yè)的老板特別喜歡獎勵那些危機時刻的“救火隊員”，為這些功臣頒獎。我不是說不要給這些功臣頒獎，而是說，當(dāng)你接二連三用這樣的方式去獎勵“救火隊員”，你會發(fā)現(xiàn)，不知不覺間你就容易忽略了那些管理轄區(qū)從不著火的負責(zé)人，這些人到底哪里做得出色？為什么他們管理的區(qū)域不著火，業(yè)績還不錯？漸漸的，就會發(fā)現(xiàn)公司里頭特別容易出現(xiàn)各種各樣的火災(zāi)，然后火災(zāi)還總是能夠被熄滅掉。然后又是頒獎，各方都很滿意。在不斷救火的過程當(dāng)中，公司就把可能大好的商機給錯過了。

同理，有些企業(yè)老板特別不喜歡員工犯錯，公司上下都以犯錯作為紅線來處罰。如果是這樣的結(jié)構(gòu)，一出錯就馬上處罰的話，那么顯而易見，不出錯最好的辦法就是不做事情。比不做事情更好的“對策”是什么？假裝很忙，但實際上不做事情。所以有時候老板說，我底下這些兄弟們好像干活有點奇怪，不做實事。那么這是誰導(dǎo)致的？其實源頭是這種結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)源自老板一見出錯就處罰。

這次新冠肺炎疫情期間，表面看是由病毒引發(fā)的混亂。但實際上是什么呢？其實是眾多中小企業(yè)在之前的經(jīng)營中積累下來的問題：體質(zhì)不強、競爭力弱、抵抗力不行、現(xiàn)金流不足、組織能力不夠強等等。咱們是在為過去該做而沒有做的事情還債。

四、現(xiàn)在的問題和過去的錯誤有關(guān)

預(yù)防重于救火、結(jié)構(gòu)影響行為。事件的背后是趨勢，趨勢的背后是結(jié)構(gòu)，那么產(chǎn)生這種結(jié)構(gòu)的更深層次的原因是什么？其實跟老板怎么想事情有關(guān)。很多時候中小企業(yè)創(chuàng)辦人、一把手的心智模式，是公司隱性的底層結(jié)構(gòu)。

舉例來說，有些老板希望公司快速發(fā)展，認為公司規(guī)模越大越偉大，這種觀點在某些情境時刻上是對的。但是如果過度追求快速成長，或過度壓縮成本創(chuàng)造短期收益，而忽略了風(fēng)險和投資于未來的長期穩(wěn)健發(fā)展，那么原先賴以成功的模式，恐怕也是走向衰敗的起點。

《企業(yè)生命周期》里面有一個精彩的論述，企業(yè)的發(fā)展是分為若干個生命階段的，100家中小企業(yè)里面大概也就三五家有機會度過嬰兒期和學(xué)步期，走到青春期。這些行至青春期階段的企業(yè)家，一路上看過眾多的失敗案例，逐漸會變得特別自信，因為是靠他做對了一系列的判斷，繞過了很多坑之后，才活到今天的。這個過程會不自覺地讓他產(chǎn)生一種心智模式：我的判斷是對的，如果不對，我的企業(yè)早死了。一旦開始過度自信，變成了一種傲慢和自閉，他會認為自己無所不能。

隨之而來的通常是，身邊的員工和高管自覺或者不自覺地也會認為：我的老板很厲害，創(chuàng)業(yè)這么多年，繞過了多少坑，才活到今天，他的判斷應(yīng)該是對的。我沒他有經(jīng)驗，我可能不對。不知不覺間，老板也就被大家簇擁著，強化了無所不能的自我認知。

一旦老板過度膨脹，追求規(guī)模大、速度快的時候，難免會犯錯。比如說在關(guān)鍵崗位上放錯人，投資決策判斷失誤，公司由此走向衰落。表面上大家可能歸咎于市場原因，競爭激烈，風(fēng)口過了等等。但其實隱藏的是什么？是老板的心智模式認知，但是老板通常不認為自己有錯。當(dāng)業(yè)績開始變差，便會用更多的忙碌、更多的會議，抓著大家更快去行動，期待能憑借強執(zhí)行力攻克快速下滑過程中的挑戰(zhàn)。結(jié)果往往是，病急亂投醫(yī)，最終錯上加錯。錯誤的認知判斷，變成了決策，又變成了行動，這些行動就變成了今天大家業(yè)務(wù)當(dāng)中的問題。

作為企業(yè)家、一把手，你的心智模式，不知不覺地形成了公司的默認規(guī)則，這些都變成了“結(jié)構(gòu)”的組成部分。在這段時間，很多老板又做了某些新的關(guān)鍵決策，會不會成為明天更大問題的種子？值得大家反思。

五、聚焦價值客戶

用“病急亂投醫(yī)”來形容一些中小企業(yè)在銷售上的情況，是再合適不過了。許多中小企業(yè)存在著短視毛病，注重短期效益的情況，只要能簽合同付款，任何客戶都想嘗試合作。殊不知，并不是所有的客戶，都適合中小企業(yè)的長期戰(zhàn)略。有的客戶雖然能在短期內(nèi)帶來效益，但是從長期發(fā)展來看，對企業(yè)自身反而是一種損害，中小企業(yè)只有聚焦最有價值的客戶，才能促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，讓企業(yè)茁壯成長，成長為參天大樹，“飲鴆止渴”式的客戶要不得。

由于中小企業(yè)不像大企業(yè)那樣規(guī)模龐大，資金充足。所以為了能保障企業(yè)快速成長，中小企業(yè)對銷售的要求格外的高，希望他們以各種各樣的方式談合作，簽合同，為企業(yè)帶來收入。而銷售迫于壓力，往往會出現(xiàn)只要簽單，完成業(yè)績就可以，剩下的都不在意的情況。這種情況往往會讓中小企業(yè)的短期業(yè)績“看上去很美”，然而這些客戶能為企業(yè)帶來真正的價值嗎？不一定。

選擇客戶的基準，要從企業(yè)戰(zhàn)略開始。特別是對于中小企業(yè)來說，處于初創(chuàng)期和規(guī)模較小的階段，尚不能做到接納所有客戶，滿足所有客戶的需求。因此一定要從某個垂直或者細分市場切入，這就涉及到了企業(yè)的戰(zhàn)略是針對哪個方面的，選擇客戶也需要符合企業(yè)戰(zhàn)略。以下是幾條中小企業(yè)篩選對自身最有價值的客戶的規(guī)則：

1.與企業(yè)調(diào)性一致，符合自己戰(zhàn)略目標的。

2.在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時，抓大放小，保留大客戶，他們能帶來更加豐厚的回報。

3.對于核心客戶和重要級別最高的客戶，可以在不影響基本戰(zhàn)略的前提下，適當(dāng)為他們調(diào)整自己的步伐，提供一些專屬服務(wù)，讓他們享受到和其他客戶不同的待遇。

4.不能只看眼前利益，要選擇能和自己長遠合作的客戶。

那些能帶來短期利益，或者經(jīng)濟價值的，未必就是對中小企業(yè)最有價值的客戶，因為他們往往會對企業(yè)的長期發(fā)展帶來損害；只有明確了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并挑選符合戰(zhàn)略的客戶，和企業(yè)一同成長，才能促進中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這樣的客戶，才是最有價值的客戶。

六、老板深陷“窮忙”結(jié)構(gòu)

很多老板特別忙，總是一邊開會一邊看微信，不停還有人跑進來向他請示匯報，日程表緊湊得不得了。但是到底能不能創(chuàng)造績效呢？越做越忙也是跟結(jié)構(gòu)有關(guān)，老板們深陷在一種“窮忙”的結(jié)構(gòu)中。

舉例來說，某些行業(yè)或者企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，員工福利政策越差，人員流動的幾率就越高，核心干部與關(guān)鍵崗位總在波動，混亂度會逐漸增高，公司的績效變得越來越差。與此對應(yīng)，業(yè)績差利潤不好，各種“火災(zāi)”問題層出不窮，又怎會想到撥預(yù)算去投資在福利政策上？這在餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)中常會出現(xiàn)。當(dāng)整個組織系統(tǒng)進入到這種惡性循環(huán)的時候，老板就得變成救火隊員，天天忙得不得了。有些老板長期生存在這種結(jié)構(gòu)中。

問題不是老板努不努力，所有做老板的人都很努力，問題在于大家陷在這種窮忙的結(jié)構(gòu)里日復(fù)一日地消耗時間，更重要的是消耗了商機，錯失了可持續(xù)發(fā)展的機會。所以看到老板們忙，是讓我很擔(dān)心的一件事，因為越忙的老板越?jīng)]時間做深度思考，越不做深度思考就越容易犯錯。

如果連老板本人都難以冷靜下來做深度思考，合伙人團隊可以么？核心管理團隊還能集體思考、協(xié)同思考嗎？這種忙個不停的狀況，往往成為中小企業(yè)發(fā)展的天花板。當(dāng)面對重大外部沖擊或波動的時候，有時會變成公司的滅頂之災(zāi)。

七、貧窮的陷阱

諾貝爾獎獲得者班納吉曾經(jīng)深入研究過非洲南部、南亞等地區(qū)的貧窮人口，發(fā)現(xiàn)他們在行為方式和心智模式上具有一些共同點。他們不太相信預(yù)防可以減少死亡，不愿意購買凈水劑，導(dǎo)致孩子因為飲用水的污染而死于痢疾；他們也不相信簡單的解決方案，比如醫(yī)生提供的用水加鹽加糖配成的生理鹽水，能夠防止孩子們因脫水而死亡，絕大多數(shù)母親卻放棄使用，因為不相信這么簡單的方法可以救治這么嚴重的問題。

很多中小企業(yè)家也有類似的行為：不相信幫助企業(yè)做預(yù)防比救火更有價值。有的時候?qū)＜夷贸鲆粋€看似簡單的解決方案，會像生理鹽水一樣被認為不會有什么用。

極度貧窮的人口，他們好不容易賺了一點錢，通過養(yǎng)雞或打工會有機會跳出貧窮的陷阱，但為何總是周而復(fù)始地深陷其中？研究發(fā)現(xiàn)，他們賺到一點點錢以后，沒有投資在對的關(guān)鍵點上，而是把錢花在錯誤的地方。比如他們購買食物有一個特點，不去買那些性價比高的高熱量、增加生產(chǎn)力和體能的食物，而是買一些更好吃的、但是能量不高的食物。

那么對于中小企業(yè)家來說，好不容易賺到一些錢，花在什么地方？

我曾有一位中小企業(yè)家朋友，努力經(jīng)營了一年，賺了不少錢。到年底的時候，4個合伙人每人換了一輛新車，然后開會說今年沒賺錢，給每個員工只發(fā)了1000塊年終獎。三天這家公司只剩4個人，就是那4個合伙人。員工不是傻子，都看得到你怎么花錢的，這一系列的行為，已經(jīng)讓員工看清楚你是如何想事情的。

其實，老板們都不缺賺錢的能力，老板們真正要修煉的，是學(xué)習(xí)怎么分錢和怎么花錢的能力。尤其是在從小做大的過程中，怎么分錢？錢投到哪里？哪些錢要特別節(jié)?。?h3>八、學(xué)習(xí)型董事會

我的建議是，創(chuàng)辦人、投資人、董事會顧問共同組建一種適合中小型企業(yè)的學(xué)習(xí)型董事會，并帶領(lǐng)核心管理團隊逐步發(fā)展出組織作戰(zhàn)能力強的企業(yè)。我們不需要個別部門強或個別人強的企業(yè)。

以我們投資的另外一家企業(yè)，廣州天璽珠寶首飾有限公司為例，這家100多人的小廠卻聘請了一組顧問團隊，包括前阿里巴巴集團戰(zhàn)略顧問劉兆巖老師、世界級生產(chǎn)顧問李國慧老師，還有一位有60多年首飾制造經(jīng)驗的意大利匠人Miguel。每個月雷打不動開一次2天的會議，一天開以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略共識會，一天用來學(xué)習(xí)五項修煉。很多業(yè)內(nèi)同行的中小企業(yè)老板，甚至包括天璽自己的員工、管理干部，有很長一段時間都認為這家公司是在浪費錢，做這么一個小生意，花這么多錢在看不著的地方干嘛？

但其實這種投入為這家傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)打造了良好的底層結(jié)構(gòu)。公司原先每個月開一次戰(zhàn)略共識會，新冠肺炎疫情期間因為環(huán)境變化速度太快，現(xiàn)在改為每兩周開一次戰(zhàn)略共識會，隨時做動態(tài)的調(diào)整。

以前我們開會做匯報的順序是銷、產(chǎn)、發(fā)、人、財，復(fù)工之后，立即開第一場在線戰(zhàn)略會議，我們迅速把匯報順序做了調(diào)整，第一個匯報的變成了人力資源主管。為什么？在復(fù)工階段，首先需要人力資源解決“人回不來、哪里有人”的問題。能不能相互借員工？有一些工人回來了，但是不能進廠，在家隔離期間，是否可以安排一些產(chǎn)品，創(chuàng)造條件在家里來加工？新冠肺炎疫情期間的人力資源部幾乎就是戰(zhàn)略投資部，必須首先解決人的問題。結(jié)果，公司的人力主管戴生很厲害，在復(fù)工后的一周時間內(nèi)，用盡各種各樣的辦法去把人找到，把復(fù)工的流程打通。

每個部門只做一件事，但是每個部門做的這一件事，能夠和整體搭配。如果不能夠抓準這樣的關(guān)鍵點，不能夠看清內(nèi)外部、過去、現(xiàn)在和未來，結(jié)構(gòu)、客戶、同行正在發(fā)生的變化，什么都做的話，就會錯失生意的良機。所以中小企業(yè)的老板、一把手們特別要注重做出準確判斷的關(guān)鍵點在哪里，抓什么放什么，而且要從動態(tài)改變的角度來應(yīng)對變化。

比這個更難的則是集體動態(tài)性思考，就是要創(chuàng)辦人和創(chuàng)始團隊、核心干部一起動態(tài)地集體思考。沒有日常的刻意練習(xí)，危機時刻很難使用。疾疫過后，學(xué)習(xí)型董事會應(yīng)逐漸成為一種必要的為中小企業(yè)保駕護航的組織形式。

九、中小企業(yè)做不到三條曲線

作為投資企業(yè)和經(jīng)營企業(yè)的底層邏輯，我們經(jīng)常會提到S型曲線增長。每一位企業(yè)家都應(yīng)該在第一曲線走到頂點之前，開始投資開發(fā)第二曲線。當(dāng)你過完頂點開始衰落時再去打造新的曲線，從資金、信心、士氣還能造的出來么？恐怕很難。

S型曲線式的增長有時也被稱作不連續(xù)成長，它的核心在分階段推動不同的重點。當(dāng)面對成長上限的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)快要碰到天花板的時候，關(guān)鍵點不在于繼續(xù)推動成長環(huán)，推得越狠，可能死得越快。因為你還是在忙過去的事，賺今天的錢而已。而S型曲線增長是要關(guān)注瓶頸，在限制因素上取得突破，才能真正推動整個公司走到第二曲線、第三曲線。

這里有一個B點的概念，第一增長曲線走到最高峰之前會處于B點階段。最理想的情況是在B點開始突破成長上限。為什么呢？因為第二曲線一開始是下降的，你必須忍受創(chuàng)新項目在初始階段表現(xiàn)不好，需要一段來回迭代的時間。你得把這些創(chuàng)新的項目挪到公司體外去，比如微信就是騰訊挪到體外的一個例子。

很多理論都在講三條曲線，比如飛輪效應(yīng)、蝴蝶效應(yīng)、藍海戰(zhàn)略等等不同的名詞，其實原理大同小異。第一層面是現(xiàn)有的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，第二層面是發(fā)展新業(yè)務(wù)，第三層面是開創(chuàng)未來的事業(yè)機會。值得所有中小企業(yè)家老板注意的是，中小企業(yè)其實是干不了三條曲線的，我們的人才有限、資源有限，能造出兩個成長引擎就不錯了。第三曲線是大企業(yè)干的，中小企業(yè)真正最需要的是速度和彈性。

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)家靠“視力”來把握公司前進的路徑，在現(xiàn)在這種雷電交加、混沌不清的環(huán)境下已經(jīng)不夠了。現(xiàn)在我們連二季度該如何做都無法預(yù)料，做下半年的計劃更是無從下手。我們唯有以愿景和使命作為雷達，在看不清的環(huán)境下，建設(shè)核心能力，凝聚眾人一起往前發(fā)展。

在看不清前路的環(huán)境下如何駕駛？答案是系統(tǒng)思考。情境經(jīng)營的杠桿點就如同飛機尾舵一樣，稍微調(diào)整，飛機就能轉(zhuǎn)向恰當(dāng)?shù)姆较颉Ｏ胍獙崿F(xiàn)這一點，組織的速度和彈性特別重要。速度要飛得夠快，還得隨時能調(diào)整換引擎。就像我前面舉的例子，天璽首飾在復(fù)工之后的戰(zhàn)略會議，所有的主管要能夠協(xié)同起來迅速調(diào)整，不僅手腳能協(xié)同，腦袋也要跟得上變化，這需要的是組織的彈性。

此外，對于企業(yè)家來說，造一架戰(zhàn)斗機可能還不夠。在多變復(fù)雜的環(huán)境中，會造飛機和會開飛機是兩碼事，會開飛機和會修飛機也是兩碼事。能造一架飛機，能開一架飛機，能修一架飛機，和打造一個飛機機群，也是不同的能力?？恳粋€人打天下已是過去式。老板有時候想得太快，隊伍跟不上更糟糕。老板們要轉(zhuǎn)變心智模式，變成以組織為單位來想事情做事情，打造集體對焦、共同看見、同頻對話和共同相信的引擎。

裁員、倒閉，還是想盡各種辦法活下去？2020年的新冠肺炎疫情，令中小企業(yè)遭遇一場大考。人們忽然發(fā)現(xiàn)眾多中小企業(yè)尚不具備“反脆弱”的能力，熬到現(xiàn)在已經(jīng)身心疲憊，“免疫力”低下，還要參與一場疫情過后的最終淘汰賽。福耀集團董事長曹德旺在接受媒體采訪時說，“捱不過三個月是你自己的事情，企業(yè)跟國家講這個沒意思”。此話說得冷靜殘酷，但也證明了市場經(jīng)濟從來都不是和風(fēng)細雨的溫室，企業(yè)更多只能靠自己。

危機時刻，往往也正是企業(yè)自我激活的最佳時機。如果中小企業(yè)仍然依賴傳統(tǒng)模式慣性發(fā)展，不去補足組織與管理能力的短板，發(fā)展就會受到限制，甚至被淘汰；如果能夠把危機轉(zhuǎn)化為自我變革的契機，則將迎來新生。

本文作者系瑞豐匯邦資產(chǎn)管理有限公司董事、前江蘇九龍珠集團副董事長兼CEO。