崔賢淑

一、房地產(chǎn)企業(yè)開展預(yù)算管理的重要性

近年來，在經(jīng)濟(jì)推動作用下，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了發(fā)展的“黃金時期”，但房價過熱也帶來了一定的市場經(jīng)濟(jì)泡沫。國家政府相關(guān)部門為了規(guī)范市場規(guī)則，抑制房價增長，出臺了一系列政策規(guī)定，發(fā)揮市場宏觀調(diào)控作用，這使得房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤空間被進(jìn)一步壓縮，企業(yè)所面臨的競爭壓力也越來越大。從房地產(chǎn)企業(yè)角度來說，企業(yè)不僅需要在土地開發(fā)階段支付高昂的開發(fā)費用，還需要在項目中投入大量的建材成本、銷售成本和人力成本；同時，房地產(chǎn)企業(yè)貸款融資受限較為嚴(yán)重，在成本大幅攀升而利潤降低的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要想生存與發(fā)展，就必須要從內(nèi)部管理改革入手，推進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)精細(xì)化管理模式，將預(yù)算管理引入企業(yè)管理體系當(dāng)中，強化對項目開發(fā)全過程的監(jiān)管及成本支出控制，推動企業(yè)價值創(chuàng)造。房地產(chǎn)企業(yè)開展預(yù)算管理，即以管理框架體系作為基礎(chǔ)，實現(xiàn)全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋以及全業(yè)務(wù)流程管理，通過預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算內(nèi)容編制、預(yù)算計劃執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督反饋以及預(yù)算考核評價，保證實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。具體來說，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理經(jīng)歷了項目立項、前期規(guī)劃、現(xiàn)場勘測、項目施工、建設(shè)安裝、竣工結(jié)算、銷售回款等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，且以資金收支、成本管理、銷售回款、債務(wù)償還率等作為評估指標(biāo)，預(yù)測企業(yè)的發(fā)展前景，參與企業(yè)投資決策，是一項系統(tǒng)性的管理體系[1]。

二、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用過程中存在的問題

（一）重視短期效益，忽視長期發(fā)展

大部分房地產(chǎn)企業(yè)存在多個項目同時開發(fā)，而不同項目之間又存在著地域和施工進(jìn)度差異等，如果企業(yè)僅以短期經(jīng)濟(jì)效益作為開發(fā)目標(biāo)，沒有長期發(fā)展戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，各項目及部門各自為政，無法實現(xiàn)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)，不僅會帶來大規(guī)模的資源浪費，而且還會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風(fēng)險。具體來說，由于房地產(chǎn)項目開發(fā)周期較長，前期投入資金量較大，部分企業(yè)未能加快資金循環(huán)，盲目追求短期經(jīng)濟(jì)效益，給后期項目開發(fā)帶來了風(fēng)險隱患；同時，一些企業(yè)的經(jīng)理層為了實現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)，雖然細(xì)化和分解了年度、月度預(yù)算指標(biāo)，但沒有結(jié)合企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算管理總目標(biāo)，企業(yè)實際的資金、勞動力配置方面與戰(zhàn)略規(guī)劃無法匹配，從而影響了企業(yè)經(jīng)營管理的長效性。

（二）預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在缺陷

一方面，房地產(chǎn)公司的預(yù)算管理受公司內(nèi)部治理體制的影響，以“自上而下”的形式作為主要編制流程，這種預(yù)算編制方法實際上是由管理層的意見和目標(biāo)為主，財務(wù)性較為突出。在層層分解到部門與崗位的過程中，雖然有效加強了預(yù)算控制剛性，但也削弱了員工的工作積極性。尤其在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下滑時期，管理層為了實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)，必定會采用“倒壓法”來拓寬經(jīng)濟(jì)利潤空間，可能會造成與預(yù)算執(zhí)行偏離實際[2]。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制工作存在著數(shù)據(jù)采集不夠完整的問題，在嚴(yán)峻的市場競爭壓力下，部分房地產(chǎn)企業(yè)為了縮短施工時間、搶占市場先機，往往會將修改施工圖紙環(huán)節(jié)和項目施工環(huán)節(jié)合并進(jìn)行，項目前期預(yù)算缺乏既定的施工方案作為支持，導(dǎo)致預(yù)算編制指標(biāo)脫離實際，這也進(jìn)一步造成預(yù)算管理流于形式。

（三）預(yù)算過程控制乏力

定期開展預(yù)算階段性分析工作，是強化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督過程的有效方式。但目前，很多房地產(chǎn)企業(yè)尚未實現(xiàn)預(yù)算管理與企業(yè)運營的銜接工作，預(yù)算管理局限于事前預(yù)測和事后考核，忽略了事中監(jiān)督管理這一環(huán)節(jié)。缺乏預(yù)算分析工作，企業(yè)則不能針對項目資金籌集、資金運用以及費用控制等內(nèi)容進(jìn)行全過程監(jiān)管，施工現(xiàn)場資金或資源浪費現(xiàn)象無法得到避免和遏制，繼而造成成本費用大幅度升高，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤。

（四）預(yù)算考核剛性不足

通常情況下，房地產(chǎn)企業(yè)為了發(fā)揮預(yù)算管理工具的指導(dǎo)作用，往往將預(yù)算管理應(yīng)用于項目績效考核當(dāng)中，通過對比預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與各項預(yù)算指標(biāo)，開展利益分配活動。但很多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算績效考核工作形式主義比較嚴(yán)重，預(yù)算考核也僅僅是對相應(yīng)數(shù)據(jù)的簡單核對，沒有追究預(yù)算形成差異的深層次原因，造成預(yù)算反饋應(yīng)用程度較低；另一方面，在預(yù)算指標(biāo)設(shè)置方面，過于注重成本或利潤指標(biāo)可能會引發(fā)建筑質(zhì)量問題，而指標(biāo)過于彈性化也會損害企業(yè)利益。

三、房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化預(yù)算管路工作的對策思考

（一）實現(xiàn)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)結(jié)合

預(yù)算管理的貫徹落實本質(zhì)上就是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，因而，房地產(chǎn)企業(yè)在應(yīng)用預(yù)算管理過程中，必須要以企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃作為導(dǎo)向，設(shè)置合理的年度預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)的一致性。在這一過程中，由企業(yè)管理層人員結(jié)合單位實際情況，組織各層級負(fù)責(zé)人共同編制企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，基于項目開發(fā)平均周期，一般以3-5年作為企業(yè)的一個發(fā)展周期，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營情況和行業(yè)前景預(yù)測等，制定和細(xì)化合理的經(jīng)營目標(biāo)，例如：成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、人力資源培養(yǎng)計劃、企業(yè)并購目標(biāo)、市場份額占有指標(biāo)、拿地指標(biāo)等，并將不同的經(jīng)營指標(biāo)落實到各職能部門與崗位層面上，再有各職能部門依據(jù)下達(dá)指標(biāo)制定具體的運營方案，包括開發(fā)拿地計劃、品牌營銷方案、項目設(shè)計方案、市場定位、開發(fā)商品房類型等，使各個部門都在責(zé)任指標(biāo)的引導(dǎo)下有序開展各項工作，最終實現(xiàn)既定的預(yù)算目標(biāo)[3]。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制環(huán)節(jié)

一方面，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)設(shè)定科學(xué)的預(yù)算編制程序，以預(yù)算目標(biāo)為核心內(nèi)容，采用上下結(jié)合的方式雙向編制預(yù)算內(nèi)容，即以預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)，由各預(yù)算職能部門編制預(yù)算初稿、匯總預(yù)算信息，通過多次審批與綜合平衡以后，再作為預(yù)算最終方案下發(fā)落實到預(yù)算執(zhí)行中；另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制應(yīng)以銷售為核心，以目標(biāo)客戶為導(dǎo)向，結(jié)合市場發(fā)展趨勢、政策環(huán)境變化等，基于銷售計劃確定資金預(yù)算等，預(yù)算內(nèi)容應(yīng)當(dāng)全面覆蓋財務(wù)管理及業(yè)務(wù)活動，包括：經(jīng)營計劃書、銷售收入預(yù)算、前期工程費預(yù)算、土地開發(fā)費預(yù)算、建安工程費預(yù)算、固定資產(chǎn)購置費用、項目建設(shè)費用、開發(fā)間接費用、管理費用預(yù)算等。

（三）強化預(yù)算執(zhí)行過程

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行過程應(yīng)當(dāng)從預(yù)算支出審批、月度預(yù)算分析和重大預(yù)算調(diào)整這三個方面出發(fā)。從支出授權(quán)審批角度來說，合理區(qū)分企業(yè)的在建工程項目支出和一般費用支出，由責(zé)任業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門主管依據(jù)授權(quán)審批規(guī)定行使權(quán)限審批，并定期檢查各項業(yè)務(wù)是否符合預(yù)算支出范圍；從預(yù)算分析角度來說，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)人依據(jù)預(yù)算信息系統(tǒng)所采集的信息作為依據(jù)，編制月度預(yù)算分析報告，分析預(yù)算實際發(fā)生數(shù)和執(zhí)行差異原因，并對下一階段的經(jīng)營活動提出調(diào)整建議；從預(yù)算調(diào)整角度來說，預(yù)算方案一經(jīng)下發(fā)，不得隨意調(diào)整，但如果存在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃變更或外部政策環(huán)境有重大變故等現(xiàn)象，則需要上報至企業(yè)管理層審批調(diào)整。

（四）發(fā)揮預(yù)算考核作用

預(yù)算績效考核一般以預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對比作為基礎(chǔ)判斷依據(jù)，在實際落實過程中，房地產(chǎn)企業(yè)可以針對預(yù)算管理工作建立評價計分表，基于不同項目、單位、預(yù)算算周期等，以預(yù)算準(zhǔn)確性、編制及時性、預(yù)算執(zhí)行率和工作配合程度作為評價指標(biāo)，分析預(yù)算執(zhí)行成果存在偏差的主要原因；另一方面，健全預(yù)算管理指標(biāo)體系，在考慮財務(wù)性指標(biāo)的同時也要兼顧到非財務(wù)性指標(biāo)，建議采用平衡計分卡的方式對企業(yè)的經(jīng)營情況進(jìn)行考核緯度劃分，結(jié)合相應(yīng)的激勵機制，有效提高預(yù)算管理執(zhí)行效果。

四、結(jié)束語

綜上所述，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，加強預(yù)算管理是企業(yè)提高市場競爭優(yōu)勢、拓寬利潤空間的有效策略，因而，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于自身在預(yù)算管理應(yīng)用過程中存在的不足之處，通過改進(jìn)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核等環(huán)節(jié)，健全預(yù)算管理體系，推動企業(yè)長足發(fā)展。