張昭

“便利店正在經(jīng)歷一個無邊界混戰(zhàn)的時代，現(xiàn)在糾結(jié)是否存在報復(fù)性消費意義不大，積極尋找機會，行動起來，是現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵?！壁w蓉認為。

營運團隊要依據(jù)現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，重新制定銷售目標，下放至各個門店，把每個分類的訂貨數(shù)量和金額提升至之前的水平，這包括確認庫存，并盡快把這些商品處理掉，保證現(xiàn)金流；穩(wěn)定供需關(guān)系，和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商協(xié)調(diào)貨源的調(diào)配，與各利益方聯(lián)合起來共同對抗這次疫情；必要時尋求政府的支持。

疫情后，要總結(jié)、反省疫情期間的工作，與過去的數(shù)據(jù)進行對比，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，并正確把握顧客新需求。疫情后，便利店的“變”與“不變”都應(yīng)緊緊圍繞這些要點展開。

不變：商品力+服務(wù)力

便利店是一個低頭撿鋼蹦的行業(yè)，商圈有限，不是做一場活動、秒殺就能夠吸引大量顧客搶購的業(yè)態(tài)，堅持長期走在顧客前面，想得更遠、更多，才能感動顧客。

提問：便利店品類、陳列、促銷、商品力、服務(wù)力，哪個更重要？為什么？

趙蓉：商品+服務(wù)等于核心競爭力。顧客永遠都是喜新厭舊的，商品的生命周期越來越短，顧客越來越重視商品的鮮度，特別是現(xiàn)在正處于季節(jié)交換的時間點，商品延遲上市會損失大量的銷售機會。便利店和超市是完全相反的生存之道，超市的競爭力在于價格便宜、品種多、賣場規(guī)模大；便利店的特點是商品價格不便宜、品類少、賣場規(guī)模小，為消費者解決的是眼前的不便。超市解決一家人的問題，便利店解決一個人的問題。

便利店企業(yè)也一直在倡導(dǎo)以顧客為中心，這個理念沒錯。但是企業(yè)需要思考一個問題，顧客需要什么產(chǎn)品，企業(yè)就引進什么樣的產(chǎn)品，是否會因此帶來同質(zhì)化的競爭？所以，應(yīng)以商品為中心，經(jīng)營企業(yè)擅長的品類服務(wù)于特定的客群，不要試圖把所有顧客一網(wǎng)打盡。

提問：有了商品力和服務(wù)力的組合拳，您認為疫情后便利店應(yīng)該如何調(diào)整？

趙蓉：便利店應(yīng)該重新審視一下商品結(jié)構(gòu)，顧客的購買行為會受到各種因素的影響。比如復(fù)工之際，顧客要準備免洗洗手液、消毒液、口罩，這個時候門店應(yīng)該把這個方面重點展示出來，但這并不代表顧客有需求我們就要囤貨，便利店的環(huán)境非常有限，再加上疫情期間每個家庭其實都準備了相應(yīng)的應(yīng)急物品，便利店解決的是及時所需，所以應(yīng)該把重點放在陳列上而不是囤貨。

了解顧客的需求并快速導(dǎo)入新商品、淘汰滯銷品，便利店的商品結(jié)構(gòu)需要隨時隨地進行優(yōu)化。日企比較注重52周MD計劃，即根據(jù)氣溫快速調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。季節(jié)商品，比如防曬霜、太陽傘都會早于顧客需求之前做好賣場提案。

有一個數(shù)據(jù)供各位參考：今年3月13號的氣溫比3月12號提升了5度，一家企業(yè)對它的品類做出了一些調(diào)整：飲料分類提升4.57%，日配冷食提升3%，日配烘培提升3.29%。

變化：“多”部門協(xié)作和“單”品管理

在看外資便利店的時候，我們看到的只是20%的表面現(xiàn)象，80%是我們沒看到的企業(yè)靈魂以及后面強大的運營體系。企業(yè)的發(fā)展任重道遠，但我們?nèi)菀妆辉?jīng)的經(jīng)驗束縛，初創(chuàng)型企業(yè)往往急于快速擴張，重視銷售營銷，但是一個成熟的企業(yè)應(yīng)該回歸初心，重視精細化管理，這是運營管理的第一步。

提問：前兩天，我去了一家7-11便利店，感觸頗深，店內(nèi)招牌式的鮮食陳列空空如也，問過7-11的劉越，他說鮮食工廠仍在停工狀態(tài)，對此您怎么看？

趙蓉：“鮮食”對于提高便利店的來店頻率、客單都有很大的影響。但國內(nèi)便利店在研發(fā)、選品、標準化、物流配送等諸多方面都存在問題。其中商品研發(fā)和銷售之間脫節(jié)，是最大的問題。商品部只管“生孩子”，不管“養(yǎng)孩子”，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，門店不會銷售，報損極高。

總部的職責是給店鋪提供好的商品后臺，同時監(jiān)督執(zhí)行情況和銷售情況。但是國內(nèi)便利店的總部人員到門店往往是經(jīng)營指導(dǎo)。便利店要做好，需要各個部門之間的協(xié)作，相互尊重才能共存共榮，大多數(shù)公司各部門之間工作并不暢通，本位主義嚴重。企業(yè)要良性發(fā)展，各個部門必須做到無縫連接，環(huán)環(huán)緊扣才能降低成本。

連鎖企業(yè)里面有幾個重要的部門，在我們的企業(yè)里可能就沒有設(shè)置。比如培訓(xùn)部，培訓(xùn)部是決定企業(yè)決中層和基層員工素質(zhì)的部門，這一部門的運行效果也反應(yīng)在營運水平的高低上，另外兩個是質(zhì)檢部門和開發(fā)數(shù)據(jù)驗證部門，在外資企業(yè)還會設(shè)立一個企劃預(yù)算部門，企業(yè)在運營中的方向、策劃和修正都是由這個部門決定的。

提問：您覺得7-11給您在便利店經(jīng)營方面印象最深刻的有哪幾項業(yè)務(wù)？

趙蓉：我們要學(xué)習(xí)7-11的單品管理、假設(shè)驗證。一家分店建立一個假設(shè)，某種商品要進多少，總公司都能應(yīng)付，迅速而確實地處理來自分店的訂貨需求，這背后是7-11“持續(xù)響應(yīng)顧客需求變化”的觀念。

7-11在開業(yè)初期，商品結(jié)構(gòu)完全仿照伊藤洋華堂的暢銷品進貨，后來發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品在便利店銷售得并不好，所以重新調(diào)整了商品結(jié)構(gòu)，重點銷售適合年輕人的商品。進入老齡化的階段后，又重新調(diào)整成適合老年人的商品結(jié)構(gòu)。

7-11重視對每個商品銷售動向和直銷情況的分析。與超市更多追蹤品類管理不同，便利店更加需要追求單品管理。所以對于國內(nèi)的便利店來說，最重要的是培養(yǎng)單品管理的經(jīng)營思維，通過假設(shè)、驗證的方式，時刻反省現(xiàn)在的狀態(tài)與目標的差距，持續(xù)進行改善，這樣才能對應(yīng)顧客現(xiàn)在的需求變化，因此數(shù)據(jù)分析對于便利店的經(jīng)營會越來越重要。

提問：便利店應(yīng)該如何應(yīng)對疫情中出現(xiàn)的“新事物”？疫情后，便利店的經(jīng)營會因此出現(xiàn)哪些變化？

趙蓉：疫情后，消費者會更加注重健康，便利店可以抓住“早餐”這個需求，重視本土化的早餐，新鮮果汁、低溫牛奶制品等等，而不是三明治、壽司、飯團這些商品，另外還可以關(guān)注一些健身小道具。

疫情中，很多人關(guān)注到中石化賣菜。其實中石油、殼牌很早就在做這樣的嘗試，便利店賣菜沒有對和錯的問題，這種做法能不能長久關(guān)鍵要看商品的價格，質(zhì)量和服務(wù)等一系列精細化管理。便利店不僅是賣東西，還是在賣方便。加油站有固定的流量和客群，為這些顧客提供附加商品和服務(wù)最大限度的滿足了現(xiàn)階段顧客的需要，對顧客和中石化來說是雙贏的。便利店在控溫供應(yīng)鏈的打造和數(shù)據(jù)的精準度方面，對賣菜業(yè)務(wù)的開展有一定優(yōu)勢，但還是要結(jié)合店鋪所在的位置和企業(yè)自身的情況來考慮。

便利店要不要開展到家業(yè)務(wù)？首先便利店的高峰期非常明顯，如果是便利店做到家，能不能應(yīng)對高峰時間段的需求是需要企業(yè)去思考的問題。兩年前，7-11也跟美團、餓了么進行了一些合作。但我認為對于便利店來說，到家業(yè)務(wù)可以做，但是不應(yīng)作為便利店的重點事情去推廣。

便利店沒有固定的模式，重要的是企業(yè)要根據(jù)自身的營運能力，實現(xiàn)自己的標準化。

一個優(yōu)秀的便利店不在裝修和設(shè)備，在于內(nèi)在質(zhì)量和服務(wù)；便利店企業(yè)的競爭不是同行業(yè)的競爭而是對顧客的競爭，維護好顧客最重要。