江旭霞

摘 要：改革開放以來，我國國有企業(yè)發(fā)展質(zhì)量不斷提升，自身的經(jīng)濟效益與綜合實力優(yōu)化升級明顯。然而，長期以來，國有企業(yè)長效激勵機制依然處于不完善狀態(tài)，激勵工具的多樣性和靈活性較為薄弱，需要不斷地進(jìn)行探索與轉(zhuǎn)型。目前，只有少量實力較強的科技型公司和上市公司熱衷于股權(quán)類激勵的實踐，其他國有企業(yè)在激勵機制方面所做出的努力與重視程度較低。為此，深入探究f與探索長效激勵具有極強的現(xiàn)實意義與實踐意義。

關(guān)鍵詞：長效激勵機制 ?國企轉(zhuǎn)型 ?實踐 ?策略

當(dāng)前，在市場競爭愈發(fā)激烈的今天，不斷完善與優(yōu)化市場經(jīng)濟體制的重要性提升明顯，其中伴隨著國有大中型企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級，越來越多私企或外企先進(jìn)的管理經(jīng)驗被大量引入，并且自身的人力資源管理逐漸呈現(xiàn)出高速發(fā)展與優(yōu)質(zhì)發(fā)展轉(zhuǎn)態(tài)。通過不斷健全與完善績效考核機制與激勵機制，國企改革工作將會平穩(wěn)有序進(jìn)行，能夠真正行之有效的的解決過去發(fā)展中遺留的“有職務(wù)無考核，有薪酬無績效”的問題，從而最大程度優(yōu)化整體的生產(chǎn)質(zhì)量與生產(chǎn)效率。

一、國有企業(yè)實施中長期激勵的現(xiàn)狀分析

在長期的發(fā)展與探索中，國有企業(yè)自身的中長期激勵機制不斷完善，并隨著業(yè)務(wù)實踐的深入而不斷拓展。當(dāng)下，國家對于國有企業(yè)長期激勵工作的重視程度不斷提升，并相繼出臺了若干法規(guī)政策來不斷優(yōu)化整體政策環(huán)境。例如，《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》和《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》等政策都為國有企業(yè)不斷提升自身綜合發(fā)展能力，健全與完善中長期激勵機制奠定良好的政策基礎(chǔ)，并指明了具體發(fā)展方向。

面對多變的市場環(huán)境，當(dāng)前大多數(shù)國有企業(yè)自身的危機意識較強，對于健全與完善中長期激勵機制的重視程度不斷提升，并將選拔人才、培養(yǎng)人才和留住人才作為自身人力資源管理的重心。黨的十八大以來，越來越多的大型國有企業(yè)開始積極開展轉(zhuǎn)型工作，通過不斷改革與創(chuàng)新中長期激勵機制來優(yōu)化自身的人力資源管理效果，從而全面提升自身的發(fā)展的質(zhì)量。其中，現(xiàn)金型、股權(quán)型和福利型是當(dāng)前國有企業(yè)實施中長期激勵的主要模式。然而，受制于政策門檻較高等因素影響，導(dǎo)致部分國有企業(yè)薪酬制度與管理體系無法有效跟進(jìn)，使得整體的長效激勵機制發(fā)生后期動力不足等問題，不利于全面、有效的開展實踐工作。

二、長效激勵機制在國企轉(zhuǎn)型發(fā)展中實施的意義

（一）有利于促進(jìn)企業(yè)與員工之問的長期共同發(fā)展

在未推行長效激勵機制之前，大部分國企員工對于企業(yè)的健康發(fā)展與長期發(fā)展重視程度不足，他們往往只關(guān)注自身的本職工作，員工之間的交流同樣較少。隨著國有企業(yè)不斷健全與優(yōu)化長期激勵機制，整體的管理質(zhì)量大幅提升，企業(yè)內(nèi)部工作氛圍優(yōu)化升級明顯，管理者、股東和員工都能夠凝聚一心，將目光放在企業(yè)長期效益上，并積極主動的進(jìn)行探索與交流，良好的互利共贏局面由此產(chǎn)生。

（二）有利于化解拓展項目帶來的風(fēng)險

因為拓展團隊涉及很多種項目，但項目規(guī)模與質(zhì)量有高有低，投資環(huán)境與區(qū)域也有很大差異，這樣就影響了甄選與籌劃項目。隨著拓展項目任務(wù)要求的日益提高，有關(guān)人員出現(xiàn)了盲目追求規(guī)模，而忽視了質(zhì)量的要求。長效激勵機制能夠讓有關(guān)人員與項目人員的個人利益與國企項目長期利益相互融合，讓項目拓展人員在追求質(zhì)量下，促進(jìn)提高選擇項目的精準(zhǔn)度，從而提高項目整體收益。

三、國有企業(yè)在激勵機制方面存在的問題

（一）人力資源管理的意識不夠到位

過分注重財產(chǎn)物質(zhì)資源，輕視人力資源管理工作是傳統(tǒng)模式下國有企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理過程中容易產(chǎn)生的問題。誠然，更好、更優(yōu)的配置物質(zhì)資源能夠有效提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)利益最大化。但是，如果長期處于上述管理模式，嚴(yán)重忽視員工的價值與作用，往往極易造成人力資源流失與浪費，不利于更好的提升自身的發(fā)展質(zhì)量。

當(dāng)企業(yè)管理者人力資源管理意識較為薄弱時，內(nèi)部員工的工作積極性將會大打折扣，由此產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)人力資源流失、無法吸引人才和培養(yǎng)人才等問題。與此同時，員工的認(rèn)同感與歸屬感同樣較低，他們只會為了工作而工作，長此以往，企業(yè)發(fā)展質(zhì)量將會不斷下降，極易產(chǎn)生后勁不足的問題，不利于健康發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展。

（二）激勵過程缺乏有效溝通和引導(dǎo)

在傳統(tǒng)的激勵機制模式下，國有企業(yè)管理者多以直接下達(dá)命令的方式來進(jìn)行管理，導(dǎo)致整體的溝通與交流工作較難有序開展。因為缺乏溝通渠道，管理者們往往不能真正了解員工的心聲，雙方正常的交流工作較難有序進(jìn)行。長此以往，國有企業(yè)的績效管理工作會逐漸形成以制度管理為主，人性化管理逐漸缺失的不良運行狀態(tài)，不利于更好的提升自身的績效管理質(zhì)量。與此同時，因為缺乏足夠的針對性，使得部分國有企業(yè)在進(jìn)行激勵員工的過程中只能單純的依賴薪酬進(jìn)行直接管理，不能行之有效的滿足員工更高層次的需求。當(dāng)員工個人發(fā)展受限之后，他們的積極性同樣會受到嚴(yán)重的挫傷。

（三）人力資源的培訓(xùn)機制不夠健全

為有效推行長效激勵機制的全面實施，需要國有企業(yè)健全與完善自身的培訓(xùn)機制，使得各項激勵政策獲得員工理解與支持。當(dāng)前，因為部分國有企業(yè)自身的培訓(xùn)機制不健全，對于人力資源培訓(xùn)工作的重視程度較低，使得整體的培訓(xùn)效果較差，容易產(chǎn)生無效培訓(xùn)等問題，也正是因為這樣的現(xiàn)狀，造成長效激勵機制在國企發(fā)展中并沒有起到實際作用，大大影響了國企的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

四、長效激勵在國企中的實踐與思考

（一）限制性股票激勵計劃

當(dāng)前，部分國有企業(yè)已經(jīng)開始實施限制性股票激勵計劃，并且取得了一定的成效。其中，通過梳理與確定企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵崗位，在精準(zhǔn)、科學(xué)的測量股權(quán)數(shù)量之后，根據(jù)員工綜合能力來進(jìn)行股權(quán)劃分。此外，結(jié)合企業(yè)實際效益適時設(shè)定績效考核目標(biāo)，并對員工完成情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剳汀?/p>

與傳統(tǒng)的現(xiàn)金激勵機制不同，限制性股票作為一種股權(quán)激勵模式，將每一位員工引入企業(yè)實際管理與生產(chǎn)工作中，并通過不斷提升員工的參與度來共同構(gòu)建企業(yè)利益共同體，真正實現(xiàn)共贏的良好局面。在企業(yè)股權(quán)激勵實際發(fā)展過程中，其不再單純的被作為一種福利進(jìn)行發(fā)放，更多的是作為一種目標(biāo)一致、戰(zhàn)略明確的中長期激勵手段來不斷提升員工的參與度，最終形成個人目標(biāo)與組織目標(biāo)高度趨同的良好的發(fā)展局面。只有真正做到企業(yè)利益同員工發(fā)展相結(jié)合，才能保證每一位員工都能夠積極參與到企業(yè)建設(shè)工作中來，通過更好地提升員工發(fā)展來逐漸形成合力，從而高效的提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。

（二）“激勵基金+個人購股”計劃

隨著“激勵基金+個人購股”計劃的推行，許多科技型國有企業(yè)逐漸開始試點工作，并確定了良好的成效。在此模式下，企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)骨干和經(jīng)營團隊為主要激勵計劃對象。通過合理的設(shè)定業(yè)績考核期與獎勵機制，逐漸形成“1+2”發(fā)展模式，其中激勵基金為“1”，個人自籌部分為“2”。當(dāng)被激勵對象不愿意購買公司股權(quán)時，其自身的激勵基金部分將會直接取消。

在該激勵計劃模式下，企業(yè)內(nèi)部的長效激勵機制能夠處于良好的約束與激勵相結(jié)合的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，不僅有效提升了員工們參與企業(yè)建設(shè)的動力，而且適度減輕了企業(yè)激勵成本，并形成了良好的發(fā)展循環(huán)。

（三）“多維度”的激勵機制

當(dāng)前，部分國有企業(yè)在優(yōu)化自身長效激勵機制的過程中，多采用“多維度”激勵機制來更好、更優(yōu)的提升自身的管理質(zhì)量。通過設(shè)定績效目標(biāo)與專項激勵金額比例，保證關(guān)鍵人才能夠得到更多的收益，從而更好地將員工利益同自身的發(fā)展緊密結(jié)合，逐步形成良好的發(fā)展循環(huán)。

在“多維度”激勵機制模式下，通過不斷拓展“革新改善激勵”、“生產(chǎn)獎勵”、“現(xiàn)場管理激勵”、“績效激勵”和“專項獎勵”維度來全面優(yōu)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，保證每一位員工都能夠充分掌握企業(yè)管理理念與生產(chǎn)經(jīng)營方針，并更加主動地參與到企業(yè)工作建設(shè)中去。通過有效實施“多維度”激勵機制，企業(yè)員工自身的創(chuàng)造性與個人潛能不斷提升，并能夠在主動提升自身工作績效的基礎(chǔ)上主動參與到企業(yè)管理工作中去，真正形成和諧發(fā)展與共同發(fā)展相結(jié)合的良好的局面，最終實現(xiàn)共贏。隨著“多維度”激勵機制的不斷創(chuàng)新與升級，其有效控制了企業(yè)中高層管理人員及核心關(guān)鍵員工的流失率，為企業(yè)經(jīng)營儲備了人力資源財富。

五、結(jié)束語

綜上所述，在國有企業(yè)發(fā)展過程中，只有不斷健全與完善長效激勵機制，合理的創(chuàng)新激勵手段，才能真正行之有效的提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，全面提升員工參與度與積極性。實踐證明，只有真正做到將員工利益和企業(yè)組織目標(biāo)相結(jié)合，保證二者處于趨同發(fā)展?fàn)顟B(tài)，才能更好地釋放員工潛能，釋放企業(yè)發(fā)展活力與動力，從而為更好地進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級工作奠定良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]王勁松，王濤.國有企業(yè)激勵機制與績效考核方法研究[J].中國商論，2019（18）：123-124.

[2]王波.國有企業(yè)激勵約束與績效考核分析[J].人力資源，2019（16）：93.