梁秋子

摘 要 近年來，隨著我國醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展，醫(yī)藥制造企業(yè)也實現(xiàn)了快速發(fā)展。與此同時，行業(yè)的市場競爭也越來越激烈，成本持續(xù)上升的趨勢給制藥公司生存發(fā)展帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。在這種形勢下，制藥公司必須高度重視成本控制管理。預(yù)算管理是做好成本控制的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部精細化管理的有效工具。預(yù)算管理與成本控制的有機結(jié)合，能有效實現(xiàn)制藥公司的成本目標，提升產(chǎn)品利潤空間，有效增強制藥公司的產(chǎn)品競爭力。本文立足于制藥生產(chǎn)企業(yè)，圍繞制藥生產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算與成本管控展開討論與分析，結(jié)合企業(yè)面臨的員工預(yù)算管理與成本管控意識淡薄，控制目標落實不明確，相關(guān)制度不健全，管控措施不到位等問題，以預(yù)算作為成本控制管理手段的起點，通過預(yù)算確定年度成本目標，增強員工成本意識，培養(yǎng)員工節(jié)約成本的概念，建立完善的考核和激勵機制，激發(fā)員工降低成本的熱情，達到全員參與成本管理的目的。本文還闡述財務(wù)管理部門通過預(yù)算管理編制成本預(yù)測和分析的體系，建立預(yù)測、實施、核算、分析、考核等動態(tài)監(jiān)控機制。動態(tài)的過程監(jiān)控能夠有效地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題及不足，及時規(guī)避不合理的成本支出，提高企業(yè)成本管理的質(zhì)量。

關(guān)鍵詞 制藥公司 預(yù)算管理 成本控制 精細化管理

隨著國家“振興中醫(yī)藥事業(yè)”戰(zhàn)略的逐步實施，中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進入了新的發(fā)展期。龐大的市場份額及較大的增長潛力讓眾多藥企紛紛布局。隨著行業(yè)的不斷開放，經(jīng)批準的省級試點企業(yè)不斷增加，在行業(yè)標準統(tǒng)一及監(jiān)管力度不斷加大的趨勢下，原有的產(chǎn)業(yè)格局將被改變，市場競爭更加激烈。在市場需求的不斷驅(qū)動下，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模也在不斷擴大，生產(chǎn)自動化程度在不斷增加。企業(yè)在以質(zhì)量為本的基礎(chǔ)上快速響應(yīng)市場變化，高度重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，通過實施精細化的全面預(yù)算管理，有效控制產(chǎn)品各項成本費用，從根本上增強企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，保障企業(yè)在行業(yè)中的發(fā)展地位，提升企業(yè)市場占有率。

一、制藥公司預(yù)算與成本管控概述

（一）制藥公司預(yù)算管理的概念

預(yù)算管理是指企業(yè)在一定時期內(nèi)的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動，是以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售為起點，進而對生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，預(yù)算通過編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等形成一個完整的管理體系。預(yù)算管理是財務(wù)部門對業(yè)務(wù)控制工作的起點，通過預(yù)算管理可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)全覆蓋，是實現(xiàn)經(jīng)營目標、績效管理和制度管理有效性的管理工具。

（二）制藥公司成本管控的概念

成本管控是根據(jù)制藥公司的年度成本目標，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程進行監(jiān)督與控制，對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行有效分析，挖掘整個生產(chǎn)過程中的浪費成本，找到可以持續(xù)有效改善成本的方法和途徑。成本管控需要業(yè)務(wù)全覆蓋、過程有控制、全員要參與，最終通過管理手段降低無效成本，有效達成企業(yè)的成本目標。

（三）制藥公司全面預(yù)算與成本管控的關(guān)系

第一，預(yù)算是成本控制的管理手段。制藥公司要想達到成本目標，需要建立成本控制的工具。全面預(yù)算管理是企業(yè)對成本進行有效控制的管理手段，是成本控制有效實施的途徑。通過全面預(yù)算將企業(yè)年度目標分解細化，具體到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、各個部門。年度預(yù)算是企業(yè)成本費用管控的標尺，年度預(yù)算把控成本寬度，月度預(yù)算把控成本進度，通過業(yè)務(wù)體系建立月初有預(yù)測、月中有控制、月末有分析的管理方法。

第二，預(yù)算可明確各部門成本控制的方向。明確的部門成本目標是實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)。年度預(yù)算總額會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)單元劃分，具體可劃分為銷售系統(tǒng)、質(zhì)量系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、后臺職能系統(tǒng)等。各系統(tǒng)會根據(jù)預(yù)算科目分為人工成本、能源費用、低耗費用、備件費用、工程改造支出、日常費用等。通過預(yù)算科目的清晰劃分，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門準確把握本部門成本費用的發(fā)生情況，以預(yù)算作為成本的抓手可以全過程控制，甄別不必要的非增值活動，挖掘可降成本，有利于部門及時發(fā)現(xiàn)異常，及時預(yù)警與修正。

二、K制藥公司預(yù)算與成本管控結(jié)合存在的問題

以K制藥公司為例，K制藥公司是一家中藥生產(chǎn)企業(yè)，公司有員工1000余人，廠房面積超過13000平方米，年生產(chǎn)能力超過3000噸，年產(chǎn)值超過20億元，母公司于2012年在深圳創(chuàng)業(yè)板上市。對于K制藥公司來講，無論是預(yù)算管理還是成本管控，都是為達到企業(yè)的利潤目標。從K制藥公司的人員結(jié)構(gòu)來看，一線員工占據(jù)了企業(yè)編制的大部分，而企業(yè)的大部分浪費也都發(fā)生在基層一線。一線員工對預(yù)算和成本的概念意識淡薄，再加上如果考核目標不明確，沒有有效的激勵措施，企業(yè)管理必然達不到好的效果。下面就具體闡述K制藥公司預(yù)算管理與成本管控存在的問題。

（一）員工預(yù)算管理與成本管控意識淡薄

K制藥公司的員工缺乏預(yù)算、成本的概念，對企業(yè)為何做預(yù)算管理、成本管理認識不到位，認為管理與自己無關(guān)，企業(yè)沒有形成上下統(tǒng)一的管理意識?；鶎訂T工沒有機會表達自己的看法，認為控制成本就是為了省錢，意識淡薄導(dǎo)致員工形成負面影響。員工更是對企業(yè)將預(yù)算管理與成本管控兩者相結(jié)合缺乏理解，參與成本控制的人員工作能力有限，職業(yè)素質(zhì)不高，很大程度上影響管理的質(zhì)量，企業(yè)的管理措施不能很好地執(zhí)行。

（二）預(yù)算、成本控制考核體系不完善

K制藥公司沒有形成完整的考核體系，責(zé)任機制、獎懲機制等不完善，企業(yè)沒有形成一套預(yù)算編制、執(zhí)行、責(zé)任考核以及獎懲兌現(xiàn)的管理體系，人員缺乏工作積極性，導(dǎo)致預(yù)算與成本管控?zé)o法持續(xù)有效地開展。[1]考核體系的不完整是很多制藥公司的問題，獎懲機制不明確，優(yōu)秀員工沒有得到及時的獎勵，工作責(zé)任心不強的員工也沒有懲罰措施，導(dǎo)致老員工工作效率不高，集體創(chuàng)造性不強。沒有激勵體系，不能激發(fā)員工的工作熱情，全員參與也就成了一句空話。

（三）預(yù)算與成本管理制度不健全

K制藥公司的預(yù)算與成本管控制度的寬度和深度都需要完善。從寬度來看，雖然有相關(guān)的管理制度，但范圍覆蓋不全面，內(nèi)容寬泛不能有效聚焦，制度相互之間缺少關(guān)聯(lián)性，不能形成有效的支撐，沒有形成制度體系。從深度來看，制度中的指標設(shè)定缺乏科學(xué)測算，僅將歷史數(shù)據(jù)作為參考標準，沒有真正形成標準定額指標。制度中的考核、獎懲機制形同虛設(shè)，制度在各系統(tǒng)、各部門內(nèi)部學(xué)習(xí)理解不到位，執(zhí)行有偏差，導(dǎo)致制度的執(zhí)行力度不夠。

（四）預(yù)算管理與成本管控主要停留在事后分析層面

管理是一項專業(yè)性、系統(tǒng)性相對較強的工作，需要進行全過程的動態(tài)監(jiān)測。K制藥公司在預(yù)算、成本管控實施過程中重視事后的核算及分析。財務(wù)管理部門每個月花費大量精力出具預(yù)算執(zhí)行率分析、成本分析，財務(wù)部門的核算結(jié)果反饋到業(yè)務(wù)端嚴重滯后，導(dǎo)致有些問題頻頻發(fā)生卻沒有事前控制。管理層對于業(yè)務(wù)部門如何達成目標沒有明確的量化數(shù)據(jù)進行指導(dǎo)，費用與產(chǎn)量匹配不平衡，導(dǎo)致事前控制和事中控制管理力度不夠。[2]

三、K制藥公司加強預(yù)算管理與成本管控結(jié)合的措施

K制藥公司通過預(yù)算管理與成本管理的有機結(jié)合，保障企業(yè)成本控制目標達成。本文列舉了K企業(yè)通過預(yù)算管理與成本控制相結(jié)合的實施措施。

（一）增強員工的預(yù)算管理與成本管控相結(jié)合的意識

K制藥公司讓每位員工都養(yǎng)成節(jié)約成本的習(xí)慣，通過預(yù)算科目的指引，使員工知道哪些費用屬于應(yīng)該控制的范疇，從而實現(xiàn)全員參與到企業(yè)成本控制的過程中，給予員工成本控制的方法和方向，使員工從工作態(tài)度、工作能力上都能匹配成本控制行為。K公司會定期舉行內(nèi)部相關(guān)培訓(xùn)課程，線下、線上同步的學(xué)習(xí)方案可滿足不同員工的需求，提升員工的預(yù)算與成本知識水平。并且K公司會在企業(yè)不同的地方張貼海報宣傳等資料，使成本管控意識影響員工日常工作行為，鼓勵大家積極參與節(jié)約控制，使大家思想、步調(diào)與企業(yè)管理方向保持一致，達到企業(yè)經(jīng)營管理的目標。

（二）建立完善的考核和激勵機制

通過預(yù)算管理編制成本預(yù)測和分析的體系，可以體現(xiàn)成本費用發(fā)生進度與產(chǎn)量是否匹配，從而建立單位成本考核體系。另外，通過完整的考核和激勵制度，企業(yè)的成本考核指標與每位員工的利益密切相關(guān)，使員工形成成本危機意識以及成本節(jié)約利益共享意識，激發(fā)員工降低成本的熱情。

K公司在成本考核方案上通過年度預(yù)算來確定年度成本目標，并建立了規(guī)范的考核體系，考核周期分為月度、季度、年度，按照職能等級進行考核。其中，中層及以上的人員，預(yù)算執(zhí)行率與成本考核指標在績效考核的分值占比不低于20%，重點崗位在30%～40%。分值系數(shù)占比高，員工主觀能動性強，K公司根據(jù)年度目標成本與實際成本對比，產(chǎn)生的成本控制利潤，根據(jù)利潤分配體系執(zhí)行全員利潤分享，充分調(diào)動員工主動去做的意愿，激發(fā)員工工作激情，真正實現(xiàn)企業(yè)價值觀與經(jīng)營理念的全員共享，實現(xiàn)公司與員工的共贏。

（三）建立完善的預(yù)算與成本管理制度

企業(yè)的管理行為需要制度的支撐和體系的指引。K制藥公司在實際的預(yù)算管理過程中，通過建立完善的預(yù)算管理體系，制定科學(xué)合理的全面預(yù)算管理制度，并根據(jù)自身的發(fā)展情況來搭建符合企業(yè)的成本管控體系，積極配合成本管理，從而通過全面預(yù)算管理有效提高企業(yè)成本控制質(zhì)量，實現(xiàn)成本管控目標。[3]完善的制度需要明確各方面的責(zé)任，覆蓋范圍要全面，要有效聚焦重點關(guān)注的成本方向，對各個部門的工作要有指導(dǎo)意義，確保各部門對制度的有效承接。隨著業(yè)務(wù)的不斷變化，制度體系要及時修訂，各部門在體系的指引下開展工作，促進企業(yè)整體的進步和發(fā)展。

（四）建立預(yù)算與成本事前預(yù)測、事中控制、事后分析的管理體系

在成本管控的過程中，K制藥公司的財務(wù)部門借助預(yù)算管理形成了月初預(yù)測、月中控制、月末分析與考核的動態(tài)成本監(jiān)控機制。

首先，財務(wù)部門會根據(jù)計劃產(chǎn)量及月度預(yù)算做好月初成本預(yù)判，給業(yè)務(wù)部門工作提供指引。財務(wù)管理部根據(jù)當(dāng)月預(yù)算支出及產(chǎn)量計劃，預(yù)測當(dāng)月的單位轉(zhuǎn)換成本。為了避免當(dāng)月預(yù)算忽高忽低的情況，預(yù)測數(shù)據(jù)都是年度累計成本除以年度累計產(chǎn)量，預(yù)測結(jié)果于每月5號公布給各業(yè)務(wù)部門。若預(yù)測成本高于年度單位轉(zhuǎn)換成本，則需要進行分析及調(diào)整。如果是因為產(chǎn)量的安排與費用的發(fā)生不匹配，需要業(yè)務(wù)部門給出管理策略，在增加產(chǎn)量和降低費用方面平衡業(yè)務(wù)鏈條，確保當(dāng)期累計的成本指標達標。

其次，月中業(yè)務(wù)部門根據(jù)預(yù)測趨勢做好產(chǎn)量、費用計劃，每月及時準確體現(xiàn)當(dāng)月成本控制效果。財務(wù)部門則在預(yù)算的成本管控中發(fā)揮承上啟下的作用。上下結(jié)合的預(yù)算審批和動態(tài)的預(yù)算調(diào)整，既保證了公司的管理要求，又可適度調(diào)整指標的偏差。各部門的每筆支出都要根據(jù)科目錄入費控系統(tǒng)，報銷單據(jù)實行線上、線下雙重審核。線上審核是確保發(fā)生的費用在預(yù)算內(nèi);線下紙質(zhì)審核是審核業(yè)務(wù)的真實性，確保合理、合法、合規(guī)。因業(yè)務(wù)變化的復(fù)雜性，無預(yù)算的情況也會偶爾發(fā)生。業(yè)務(wù)部門需要上報預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是有嚴格科目限制的。例如，收益性支出預(yù)算不得與資本資產(chǎn)性支出進行調(diào)整;非生產(chǎn)類預(yù)算不得用生產(chǎn)類預(yù)算調(diào)整;銷售業(yè)務(wù)中隨發(fā)貨、回款指標變動而增減的不能相互調(diào)整;工資、福利、業(yè)務(wù)招待費等預(yù)算不足部分不得用其他預(yù)算調(diào)整;系統(tǒng)外部門間的預(yù)算不允許調(diào)整。資產(chǎn)類、工程改造類預(yù)算管理更為嚴格。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)采購的固定資產(chǎn)需要審核一臺設(shè)備可以替換幾個基層操作工人，建立談設(shè)備必談人效的管理思路。這些措施都是過程管控的管理手段。

最后，K公司在月末多維度分析變化趨勢，挖掘可控成本。K公司財務(wù)管理部會召開公司級別的成本質(zhì)詢會議，針對每一個部門當(dāng)月發(fā)生的產(chǎn)量、各項費用進行月度分析，環(huán)比、同比、累計對比、與標準對比等多角度多口徑。根據(jù)重點科目進行深入分析對比，例如能源費用。K公司是能源消耗的重點企業(yè)，工程部根據(jù)能源管控系統(tǒng)掌握每個車間能源監(jiān)測點的具體數(shù)據(jù)。每個車間的能耗進行詳細的數(shù)據(jù)展示，水、電、蒸汽等不同的能源分別分析，針對異常點對業(yè)務(wù)部門進行成本質(zhì)詢，及早暴露能源管理過程中的問題，及時糾正及整改。

月度成本質(zhì)詢會結(jié)束后，財務(wù)部門會發(fā)布當(dāng)月成本質(zhì)詢問題的任務(wù)清單，員工能及時發(fā)現(xiàn)自身工作的不足，并根據(jù)管理者指導(dǎo)確定改進方向。K公司有完整的問題跟蹤、評價機制，業(yè)務(wù)部門根據(jù)任務(wù)清單的反饋時間及時反饋，并在下一次成本質(zhì)詢會上進行任務(wù)執(zhí)行情況匯報。上述管理措施可以及時糾正錯誤行為，表揚及獎勵正確行為?？己送钕嘟Y(jié)合，使改善節(jié)約與員工的月度績效掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

四、結(jié)語

企業(yè)通過預(yù)算管理，形成完整的事前預(yù)測、事中控制、事后分析，在預(yù)算的不同環(huán)節(jié)都有完善的成本管控措施。財務(wù)人員以預(yù)算管理為工具參與到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管控過程中，通過激勵機制最大限度地挖掘員工的積極性，提高了效率，提升了企業(yè)的管理水平。K制藥公司通過預(yù)算管理和成本控制的有機結(jié)合，為企業(yè)的良性發(fā)展發(fā)揮了積極的促進作用，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及內(nèi)部控制進行了有利的支撐，從根本上增強了企業(yè)在市場中的競爭力，滿足了企業(yè)在快速發(fā)展過程中的需求。預(yù)算管理和成本控制的有機結(jié)合，是企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

（作者單位為北京康仁堂藥業(yè)有限公司）

參考文獻

[1] 張燕君.探討全面預(yù)算管理下的成本控制研究[J].中國商論，2018（14）：87.

[2] 王伯峰.制藥公司成本精細化管理的實踐研究[J].中國市場，2018（21）：125.

[3] 徐世蘭.全面預(yù)算管理在我國企業(yè)成本管理中的應(yīng)用[J].企業(yè)改革與管理，2016（09）：21.