胡曉亮

在數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的大背景下，加強(qiáng)單品數(shù)字化管理應(yīng)該成為每個(gè)企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)動(dòng)作。企業(yè)可以通過(guò)對(duì)一系列產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的采集、處理、分析和應(yīng)用，形成適應(yīng)復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)自適應(yīng)“免疫系統(tǒng)”，以便主動(dòng)應(yīng)對(duì)新冠疫情帶來(lái)的不確定性新冠疫情對(duì)全球生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和商業(yè)環(huán)境形成巨大沖擊，很多行業(yè)陷入前所未有的低谷。收縮產(chǎn)品線、精簡(jiǎn)品牌、削減成本、提高效率等措施，成了危機(jī)中企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的主要選擇。加強(qiáng)單品管理，是后疫情時(shí)代企業(yè)不得不采取的應(yīng)對(duì)舉措。

可口可樂(lè)公司發(fā)布的2020年第三季度財(cái)報(bào)顯示，本季度營(yíng)收同比下降9%，凈利潤(rùn)同比下降33%。此前，可口可樂(lè)計(jì)劃將其近500個(gè)品牌數(shù)量大幅削減50%至200個(gè)。幾乎同時(shí)，三只松鼠披露的三季度財(cái)報(bào)同樣不容樂(lè)觀，公司第三季度收入同比下降10.16%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)161.72%。三只松鼠表示，年底前將把近600款單品縮減到300款，這是公司成立8年來(lái)的首次。

兩家知名企業(yè)此時(shí)不約而同地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行“腰斬式”縮減，讓單品管理的話題在后疫情時(shí)代重新點(diǎn)燃，這種管理變革也是所有企業(yè)亟需重視的。

一、外部環(huán)境不利將導(dǎo)致小單品在企業(yè)機(jī)體內(nèi)變異

從某種意義上說(shuō)，企業(yè)生存與人的生存具有異曲同工之妙，企業(yè)自組織生態(tài)和人體生理系統(tǒng)也具有相似性。我們把企業(yè)看作一個(gè)生命有機(jī)體的時(shí)候，產(chǎn)品是企業(yè)機(jī)體的“細(xì)胞”。細(xì)胞代數(shù)學(xué)說(shuō)認(rèn)為，人體細(xì)胞約每2.4年更新一代，人體細(xì)胞在培養(yǎng)條件下平均可培養(yǎng)50代，據(jù)此，人的平均壽命應(yīng)為2.4×50=120歲。單品從上市到退出市場(chǎng)，也具有特定的生命周期。

人體是一個(gè)科學(xué)高效的自組織平臺(tái)，企業(yè)則是一個(gè)由人的意志操控的“生態(tài)系統(tǒng)”。人體用生理系統(tǒng)維持身體的活性，靠免疫系統(tǒng)來(lái)對(duì)抗疾病，企業(yè)則靠管理來(lái)保持健康發(fā)展。企業(yè)要使人、財(cái)、物、信息等資源最大限度地發(fā)揮作用，形成高效的企業(yè)運(yùn)行秩序，就需要充分、有效地組織信息，使最終支配行動(dòng)的信息達(dá)到最優(yōu)或相對(duì)最優(yōu)的狀態(tài)。在企業(yè)目標(biāo)和制度框架下，組織中的個(gè)體及其相互之間自發(fā)地傳達(dá)趨利避害的各種信息，使行動(dòng)指令相互協(xié)同，達(dá)到高效有序。自組織管理使企業(yè)組織像人體一樣有序運(yùn)轉(zhuǎn)、自然成長(zhǎng)。

如果企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理水平尤其是產(chǎn)品管理能力跟不上企業(yè)的增長(zhǎng)速度，缺乏對(duì)產(chǎn)品的科學(xué)規(guī)劃，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品線日益臃腫。在新冠疫情這種外部環(huán)境不利時(shí)期，小單品有可能變異成企業(yè)機(jī)體內(nèi)的“腫瘤”，最終耗盡企業(yè)的可利用資源。

例如C公司，所在行業(yè)處于成長(zhǎng)后期，過(guò)去幾年成長(zhǎng)性良好。公司主營(yíng)產(chǎn)品的生命周期為3～4年，去年銷售產(chǎn)品兩百余萬(wàn)件次，共有單品約200款，其中銷量排名前十的合計(jì)130萬(wàn)件次，銷售占比約65%，前十名的大多數(shù)產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的末期，銷量排名前三十的單品合計(jì)達(dá)85%，剩余170余款產(chǎn)品銷量占比為15%，其中有一半單品本應(yīng)該被淘汰，新產(chǎn)品占比低，發(fā)展不理想。隨著近幾年經(jīng)濟(jì)增速下降，行業(yè)發(fā)展趨于平緩，企業(yè)漸顯疲態(tài)，去年銷售規(guī)模增長(zhǎng)只有過(guò)去幾年平均增速的一半，但市場(chǎng)資源投入比正常水平增加了20%。單純靠出新品、開發(fā)新區(qū)域的外延式增長(zhǎng)在行業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)后期的淘洗階段變得舉步維艱。企業(yè)在市場(chǎng)投入上重點(diǎn)不突出，資源沒(méi)有有效聚焦，而“撒胡椒面式”的資源投入方式讓有前景和被看好的產(chǎn)品屢屢錯(cuò)失市場(chǎng)先機(jī)，沒(méi)有培育出新的主力產(chǎn)品，核心產(chǎn)品又面臨嚴(yán)重老化。企業(yè)依靠過(guò)去積累的市場(chǎng)基礎(chǔ)在慣性發(fā)展，表面上看企業(yè)經(jīng)營(yíng)比較健康，實(shí)際上企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)問(wèn)題，只是尚處于中早期，沒(méi)有大規(guī)模顯現(xiàn)。如果從表現(xiàn)上顯像化，則問(wèn)題的發(fā)展速度極快，勢(shì)頭將很難被遏制。一旦遇到內(nèi)外部不利環(huán)境，情況將會(huì)迅速變差。

根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，不斷成長(zhǎng)和消亡的單品并不是企業(yè)機(jī)體中的“異類”細(xì)胞，企業(yè)會(huì)給產(chǎn)品一個(gè)按照生命規(guī)律成長(zhǎng)的環(huán)境，如果最終不能長(zhǎng)成，也可以通過(guò)消亡的形式退出產(chǎn)品序列。但在這個(gè)過(guò)程中，那些既沒(méi)有按照正常秩序成長(zhǎng)又沒(méi)有及時(shí)退出產(chǎn)品序列的“突變”小單品，喪失了正常的產(chǎn)品功能，破壞了組織生態(tài)結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就逐漸演變成消耗企業(yè)機(jī)體健康和能量供給的“腫瘤”。 “基因突變”的小單品自身在大量消耗企業(yè)機(jī)體的資源，造成有限資源的巨大浪費(fèi)和低效使用，投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失衡，還可能因?yàn)殇N售差而大量積壓，最終變成爛攤子，形成物理“病灶”。同時(shí)，這些小單品的管理流程和組織生態(tài)也一樣會(huì)消耗企業(yè)的資源，并分散企業(yè)的精力，增加企業(yè)成本。另外，這些產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人和部門，也會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品存在的種種問(wèn)題而出現(xiàn)組織的內(nèi)耗與不和諧，從而打破企業(yè)機(jī)體的平衡，并破壞企業(yè)機(jī)體的正常功能。

譬如，在C公司中，有兩款處于相同產(chǎn)品周期中的單品：年銷售20萬(wàn)件次的A單品和年銷售5000件次的B單品。它們?cè)诋a(chǎn)品的調(diào)研、分析、立項(xiàng)、開發(fā)、測(cè)試、試制等前期各環(huán)節(jié)的投入是一樣的，因?yàn)樗麄儫o(wú)法準(zhǔn)確判斷哪款單品一定會(huì)成功，所以此階段投入不可避免。A單品和B單品對(duì)公司采購(gòu)、制造、質(zhì)檢、倉(cāng)儲(chǔ)、資金等內(nèi)部資源的占用差異不大，在采購(gòu)制造倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)會(huì)少消耗一些資源，但小批量生產(chǎn)對(duì)成本的要求更高，無(wú)法體現(xiàn)傳統(tǒng)制造的規(guī)模優(yōu)勢(shì)甚至對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N消耗和傷害，所以損失同樣很大。A單品和B單品對(duì)下游的物流、經(jīng)銷商、終端出樣、宣傳推廣、營(yíng)銷人員精力、消費(fèi)者心智等資源的占用也幾乎相同，但效率差異巨大。兩款單品在研發(fā)、營(yíng)銷、后臺(tái)支持等方面的投入沒(méi)有明顯差異，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的資源投入稍小，綜合對(duì)比，A單品的投入產(chǎn)出比更高，B單品對(duì)企業(yè)的資源消耗極大，可以定義為企業(yè)機(jī)體的“腫瘤”。

二、減少小單品是成功企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效率和效益的可行做法

企業(yè)經(jīng)營(yíng)以產(chǎn)品為載體，不論是何種類型的公司都不能脫離產(chǎn)品而存在。單品也叫品項(xiàng)或SKU，是企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的最小規(guī)格單位。當(dāng)企業(yè)的老產(chǎn)品變得乏善可陳，市場(chǎng)認(rèn)可度降低時(shí)，企業(yè)往往通過(guò)不斷推出新產(chǎn)品以保證銷售規(guī)模的擴(kuò)大。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，新產(chǎn)品不斷增加，企業(yè)內(nèi)部管理的難度也隨之增大，資源投入持續(xù)攀升，由此帶來(lái)規(guī)模擴(kuò)張與資源利用之間的矛盾。當(dāng)外部環(huán)境不利時(shí)，這種矛盾會(huì)變得尤其突出。當(dāng)資源利用效率無(wú)法進(jìn)一步提高時(shí)，減少小單品數(shù)量就成為成功企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效率和效益的可行選擇。

20世紀(jì)90年代中期，蘋果圍繞四個(gè)模糊分類（家庭、學(xué)校、工作和便攜式）制造產(chǎn)品，為不同的人群設(shè)計(jì)制造一堆不同的產(chǎn)品，生產(chǎn)線十分復(fù)雜。當(dāng)時(shí)采用微軟視窗軟件的IBM在個(gè)人電腦市場(chǎng)里獨(dú)占鰲頭，蘋果則在1996年虧損近10億美元，倒閉似乎成為蘋果的唯一出路。1997年9月，喬布斯重返蘋果公司任首席執(zhí)行官。他對(duì)奄奄一息的蘋果公司進(jìn)行大刀闊斧的改革，其中最重要的一項(xiàng)舉措就是簡(jiǎn)化蘋果產(chǎn)品線。他將蘋果的產(chǎn)品矩陣劃分為由計(jì)算機(jī)組成的四個(gè)部分：商用臺(tái)式機(jī)、商用筆記本、消費(fèi)類臺(tái)式機(jī)和消費(fèi)類筆記本，要求蘋果將這四個(gè)系統(tǒng)開發(fā)到極致。在1998年蘋果第四個(gè)財(cái)政季度，喬布斯回歸不到一年時(shí)間，就創(chuàng)造了1.09億美元的利潤(rùn)。因?yàn)橹粚Ｗ⒂谒膫€(gè)產(chǎn)品，蘋果公司開始重新贏得市場(chǎng)。

減少產(chǎn)品數(shù)量也是聯(lián)合利華一直以來(lái)的市場(chǎng)策略。本世紀(jì)以來(lái)，聯(lián)合利華已減少了20%的產(chǎn)品數(shù)量，并在2014年再次減少10%的產(chǎn)品數(shù)量，將精力放在大品牌上。雀巢為了將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)力量集中到盈利的產(chǎn)品線上，同樣在縮小業(yè)務(wù)范圍，近幾年其相繼出售了旗下的好幾個(gè)品牌，如Jenny Craig品牌、一個(gè)冷凍面食制造商、一個(gè)澳大利亞冰淇淋品牌和兩個(gè)法國(guó)瓶裝水品牌等。

三、把握產(chǎn)品生命周期運(yùn)行規(guī)律，積極推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理變革

每個(gè)產(chǎn)品都有生命周期，這是事物發(fā)展的一般規(guī)律?？磕骋豢町a(chǎn)品經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)的發(fā)展也被維系到單個(gè)產(chǎn)品上，于是產(chǎn)品的生命周期就變成了企業(yè)的生命周期。一款產(chǎn)品從上市到退出市場(chǎng)的過(guò)程基本是一個(gè)利潤(rùn)率、成長(zhǎng)率、占有率等由高到低的演變過(guò)程，這是產(chǎn)品成長(zhǎng)的一般路徑。按照產(chǎn)品圖譜的分析界定，判斷單品的生命周期狀況，提前作出預(yù)判，防患于未然，可以大大降低單品“癌變”的可能性。

在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)要有動(dòng)態(tài)的產(chǎn)品組合，根據(jù)產(chǎn)品的不同周期進(jìn)行產(chǎn)品銜接，每一款產(chǎn)品都有自己的生命周期，要兼顧市場(chǎng)的運(yùn)作，平衡好成長(zhǎng)產(chǎn)品和成熟產(chǎn)品的關(guān)系;產(chǎn)品之間要有協(xié)同性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品應(yīng)適用于不同的銷售渠道和終端，同時(shí)要在市場(chǎng)的淡旺季實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。

根據(jù)產(chǎn)品在企業(yè)中的定位、發(fā)展過(guò)程和貢獻(xiàn)等要素，評(píng)價(jià)單品的標(biāo)準(zhǔn)主要是單品的銷售占比、利潤(rùn)率、成長(zhǎng)率和占有率等指標(biāo)，這些指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的組合。企業(yè)可以通過(guò)將不同單品的角色定位、上市時(shí)間（生命周期）、銷售占比、利潤(rùn)率、成長(zhǎng)率和占有率作為核心指標(biāo)，輔之以競(jìng)爭(zhēng)狀況、銷售規(guī)模等指標(biāo)，繪制出每一款單品的產(chǎn)品圖譜，來(lái)對(duì)一款單品進(jìn)行深入的分析和管理，采取有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)策略，盡量保證單品能夠健康成長(zhǎng)。

企業(yè)需要定期分析產(chǎn)品組合中各個(gè)產(chǎn)品的銷售占比、利潤(rùn)率、成長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率等，判斷各產(chǎn)品在市場(chǎng)上的發(fā)展趨勢(shì)，以確定企業(yè)資源的合理和優(yōu)化配置，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和資源條件變動(dòng)的情況，及時(shí)做出開發(fā)新產(chǎn)品和剔除衰退產(chǎn)品、進(jìn)行產(chǎn)品角色和定位轉(zhuǎn)移等市場(chǎng)決策，以調(diào)整產(chǎn)品系列和產(chǎn)品組合，維持企業(yè)的利潤(rùn)和銷量最大化的動(dòng)態(tài)平衡，保證企業(yè)機(jī)體的健康。

下面以C農(nóng)資公司為例說(shuō)明企業(yè)利用產(chǎn)品生命周期規(guī)律進(jìn)行單品管理的思路和方法。

首先，C公司制定了代表未來(lái)趨勢(shì)的產(chǎn)品規(guī)劃，系列開發(fā)新品，將原有的水溶肥和硝基復(fù)合肥各兩款按照全國(guó)各主銷區(qū)域的不同配比擴(kuò)展開發(fā)為各15款，定位為公司未來(lái)幾年的發(fā)展重點(diǎn)。借助良好的行業(yè)形象、渠道網(wǎng)絡(luò)和推廣能力將新品迅速推向市場(chǎng)。

其次，強(qiáng)制退市了一批6年以上、增長(zhǎng)乏力（增長(zhǎng)率不及平均水平的一半）、利潤(rùn)貢獻(xiàn)低甚至沒(méi)有利潤(rùn)的單品。到去年底，經(jīng)過(guò)兩輪市場(chǎng)淘汰，使 4～6年的單品數(shù)量占比從30%降到了15%，6年以上單品數(shù)量占比從25%降到了5%。

再次，梳理分析現(xiàn)有產(chǎn)品，通過(guò)銷量和利潤(rùn)貢獻(xiàn)、成長(zhǎng)性、市場(chǎng)份額、所處周期等關(guān)鍵要素建立對(duì)單品的管理和監(jiān)控體系，公司各產(chǎn)品經(jīng)理的核心職責(zé)之一就是負(fù)責(zé)編制產(chǎn)品圖譜，監(jiān)控產(chǎn)品變化趨勢(shì)，對(duì)問(wèn)題單品進(jìn)行及時(shí)有效的處理。通過(guò)數(shù)字化手段對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)掃描，定期處理一些已經(jīng)明顯超出生命周期的單品，將一些未到或剛剛進(jìn)入成熟期但發(fā)展差（增長(zhǎng)率不足平均水平的一半）、貢獻(xiàn)低（品牌、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額等貢獻(xiàn)）的單品淘汰出產(chǎn)品序列。

最后，對(duì)一些成建制淘汰的系列單品已不足以支撐獨(dú)立操作的，其中兩個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)合并新組建一個(gè)中小產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，仍有一小部分富余人員通過(guò)轉(zhuǎn)崗形式給予消化，保持了組織結(jié)構(gòu)的平穩(wěn)過(guò)渡，也不給問(wèn)題產(chǎn)品以復(fù)發(fā)的機(jī)會(huì)。公司還規(guī)范和完善了產(chǎn)品開發(fā)和淘汰的制度流程，讓市場(chǎng)人員可以根據(jù)實(shí)際情況作出判斷，對(duì)于整體銷量影響不足0.2%或季度累計(jì)占比不足1%的產(chǎn)品，營(yíng)銷部門可以直接決策處理，將處理結(jié)果上報(bào)公司高層。

這樣，在行業(yè)整體形勢(shì)發(fā)展不利，大多數(shù)同行企業(yè)銷售停滯或增長(zhǎng)乏力的情況下，經(jīng)過(guò)半年多時(shí)間的調(diào)整和適應(yīng)，到去年底C公司產(chǎn)品銷量基本達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，同比增長(zhǎng)超過(guò)20%。在經(jīng)歷了短暫的市場(chǎng)波動(dòng)期后，銷量比預(yù)定目標(biāo)增長(zhǎng)更快，而效益上的變化也開始顯現(xiàn)。在市場(chǎng)投入與以往持平的情況下，利潤(rùn)率出現(xiàn)了同比過(guò)去幾年平均水平近30%的增長(zhǎng)，企業(yè)機(jī)體的“腫瘤”被切除，機(jī)體重現(xiàn)健康發(fā)展。盡管企業(yè)成長(zhǎng)是各方面綜合作用的結(jié)果，但單品管理在這次經(jīng)營(yíng)變革中起到了至關(guān)重要的作用。

在數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的大背景下，加強(qiáng)單品數(shù)字化管理應(yīng)該成為每個(gè)企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)動(dòng)作。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)對(duì)一系列產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的采集、處理、分析和應(yīng)用，形成適應(yīng)復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)自適應(yīng) “免疫系統(tǒng)”，以便主動(dòng)應(yīng)對(duì)新冠疫情和“逆全球化”思潮帶來(lái)的不確定性。

（作者單位：北京和君咨詢有限公司）