楊柳

【摘要】 ? 隨著管理會(huì)計(jì)理論研究的深化和管理會(huì)計(jì)工具的逐步推廣，管理會(huì)計(jì)已經(jīng)成為國內(nèi)外認(rèn)可的有效的財(cái)務(wù)管理控制工具，文章針對(duì)國有設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理中存在的主要問題，對(duì)管理會(huì)計(jì)工具在國有設(shè)計(jì)院經(jīng)營管理過程中的應(yīng)用提出相關(guān)的對(duì)策，建議其在建立以全面預(yù)算為核心的管理工具系統(tǒng)下進(jìn)行成本控制及績(jī)效管理，旨在提高國有設(shè)計(jì)院的經(jīng)營效率。

【關(guān)鍵詞】 ? 管理會(huì)計(jì)工具;國有設(shè)計(jì)院;全面預(yù)算管理

【中圖分類號(hào)】 ? F234 ? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 ? A ? 【文章編號(hào)】 ? 1002-5812（2020）09-0097-03

一、管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的主要差異

管理會(huì)計(jì)著重在“管理”，重點(diǎn)在于為企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理服務(wù)，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行經(jīng)營管理分析，直接參與到經(jīng)營決策的控制過程中，幫助管理人員做出最優(yōu)經(jīng)營決策以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)著重在記錄，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則記錄某一時(shí)間點(diǎn)或時(shí)間段的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息反映了企業(yè)經(jīng)營管理的結(jié)果。管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的主要差異表現(xiàn)在：（1）目的不同。管理會(huì)計(jì)的主要目的是幫助管理人員做決策以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo);財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的主要目的是向投資者、銀行、監(jiān)管者及其他外部各方傳遞組織的財(cái)務(wù)狀況。（2）關(guān)注重點(diǎn)不同。管理會(huì)計(jì)主要是面向未來，如編制財(cái)務(wù)預(yù)算;財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要是描述過去，如編制上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)表。（3）報(bào)告的規(guī)則不同。管理會(huì)計(jì)是內(nèi)部計(jì)量報(bào)告，不需要遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，主要基于成本收益分析;財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)需要遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并經(jīng)過外部審計(jì)。

二、國有設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理存在的問題

在一般制造業(yè)產(chǎn)品中，產(chǎn)品的定價(jià)機(jī)制是在核算產(chǎn)品成本及核定毛利率的基礎(chǔ)上完成定價(jià)，這個(gè)過程需要財(cái)務(wù)管理人員通過有效的核算分析才能保證產(chǎn)品定價(jià)的合理。而設(shè)計(jì)院提供的主要產(chǎn)品屬于服務(wù)性質(zhì)，產(chǎn)品的定價(jià)是由技術(shù)專業(yè)的造價(jià)人員核定，在這種產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制中財(cái)務(wù)人員并不直接參與核心的價(jià)值創(chuàng)造工作，這造成了財(cái)務(wù)工作在公司管理中的邊緣化。同時(shí)也導(dǎo)致國有設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)管理存在以下問題：

（一）財(cái)務(wù)管理體制薄弱。國有設(shè)計(jì)院大多是從事業(yè)單位改制形成，大部分管理人員都是由專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型而來，缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)管理知識(shí)，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理只有報(bào)銷記賬等基礎(chǔ)核算功能，財(cái)務(wù)管理粗放，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，在管理過程中忽視了財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營決策的支撐作用。

（二）財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高。由于管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理的狹隘理解，在財(cái)務(wù)人員招聘過程中認(rèn)為財(cái)務(wù)人員只需要具備基礎(chǔ)的核算技能即可任職，造成了財(cái)務(wù)人員素質(zhì)普遍不高的情況，大多數(shù)財(cái)務(wù)人員僅僅發(fā)揮了記賬員和出納的職能，再加上管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理的偏見，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的地位被邊緣化。

（三）信息系統(tǒng)落后。大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了管理會(huì)計(jì)技術(shù)的發(fā)展，管理會(huì)計(jì)的核心是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的載體是信息系統(tǒng)。然而大多數(shù)國有設(shè)計(jì)院的信息系統(tǒng)還很落后，只能實(shí)現(xiàn)基本的財(cái)務(wù)報(bào)銷核算功能，無法為經(jīng)營管理及時(shí)提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支撐。同時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)并沒有在同一個(gè)集成數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)內(nèi)，造成了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的脫節(jié)，無法及時(shí)匹配。

三、國有設(shè)計(jì)院管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用流程

（一）理順業(yè)務(wù)鏈流程，搭建管理會(huì)計(jì)平臺(tái)。管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用的基礎(chǔ)是搭建管理會(huì)計(jì)平臺(tái)，而搭建管理會(huì)計(jì)平臺(tái)的基礎(chǔ)是要理順企業(yè)經(jīng)營中完整的業(yè)務(wù)鏈流程，并找到完整業(yè)務(wù)鏈流程中的責(zé)任主體，統(tǒng)一其責(zé)、權(quán)、利。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中的核算主體一般情況下只包含了部分業(yè)務(wù)鏈上的責(zé)任主體。而管理會(huì)計(jì)的核算主體包含了企業(yè)完整業(yè)務(wù)鏈上的各個(gè)主體，這樣就能實(shí)現(xiàn)單個(gè)主體及業(yè)務(wù)鏈整體價(jià)值的最優(yōu)化。并且從管理會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)中我們能夠迅速發(fā)現(xiàn)哪些主體沒有為業(yè)務(wù)鏈創(chuàng)造價(jià)值，從而有針對(duì)性地對(duì)相關(guān)主體進(jìn)行作業(yè)改進(jìn)，提高其經(jīng)營效率。

國有設(shè)計(jì)院要建立管理會(huì)計(jì)平臺(tái)，首先要理順項(xiàng)目業(yè)務(wù)鏈的運(yùn)行過程，按照項(xiàng)目的一般運(yùn)行流程，其次由投標(biāo)部門進(jìn)行投標(biāo)，中標(biāo)后由合同部門簽訂合同，隨后由設(shè)計(jì)部門進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)，最后由財(cái)務(wù)部門和人事部門進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)算。因此必須要明確這些相關(guān)部門在業(yè)務(wù)鏈中的“責(zé)權(quán)利”，相關(guān)數(shù)據(jù)的歸集應(yīng)該按相關(guān)的責(zé)任主體為口徑，形成完整的價(jià)值鏈分析單元。具體如圖1所示。

（二）選擇合適的管理會(huì)計(jì)工具，導(dǎo)入管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。理順企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)鏈流程，搭建好管理會(huì)計(jì)平臺(tái)后，接下來的主要工作就是選擇適合的管理會(huì)計(jì)工具導(dǎo)入到管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)中。管理會(huì)計(jì)工具多種多樣，其中應(yīng)用相對(duì)比較廣泛的管理工具包括全面預(yù)算，作業(yè)成本法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等。管理者選擇管理會(huì)計(jì)工具的出發(fā)點(diǎn)是要適合企業(yè)的發(fā)展水平和技術(shù)條件，認(rèn)識(shí)不同管理會(huì)計(jì)工具的特征、識(shí)別影響企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的關(guān)鍵問題，不能以先進(jìn)和落后作為衡量管理會(huì)計(jì)工具的標(biāo)準(zhǔn)。例如，全面預(yù)算管理主要解決企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)不一致的情形;目標(biāo)成本管理主要解決企業(yè)利潤不隨收入增長(zhǎng)而增長(zhǎng)的情況;EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)主要解決企業(yè)資源利用效率低下、投資效益差的情況;責(zé)任中心制度主要解決企業(yè)內(nèi)部職能部門責(zé)任權(quán)力不匹配的情況;價(jià)值鏈管理主要解決企業(yè)經(jīng)營效率低下、業(yè)務(wù)鏈脫節(jié)的情況。因此管理者需要對(duì)企業(yè)經(jīng)營所面臨的主要問題進(jìn)行深入分析，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特征選擇適合的管理會(huì)計(jì)工具，切忌盲目追求管理會(huì)計(jì)工具的先進(jìn)性。

四、國有設(shè)計(jì)院管理會(huì)計(jì)工具的具體應(yīng)用

在財(cái)政部頒布的《管理會(huì)計(jì)基本指引》中強(qiáng)調(diào)了管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用應(yīng)該與企業(yè)的應(yīng)用環(huán)境和自身特征相適應(yīng)，企業(yè)自身特征包括企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模、管理模式和治理水平。近年來國有企業(yè)著重改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益，不僅僅要依賴經(jīng)營管理模式方法的轉(zhuǎn)變，還要尋求會(huì)計(jì)管理職責(zé)的轉(zhuǎn)型。怎樣根據(jù)國有設(shè)計(jì)院的經(jīng)營特點(diǎn)選擇適合的管理會(huì)計(jì)工具是管理工具應(yīng)用中面臨的主要問題，國有設(shè)計(jì)院的主要經(jīng)營目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)國有資本的保值增值，因此在經(jīng)營過程中強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健性，同樣管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)設(shè)定也主要圍繞國有資本保值增值進(jìn)行。國有設(shè)計(jì)院應(yīng)該在全面預(yù)算管理工具為核心的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)下進(jìn)行成本管理以及績(jī)效管理。

（一）預(yù)算管理。國有設(shè)計(jì)院需要建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，全面預(yù)算的重點(diǎn)在“全面”，包含了“全員”“全過程”“全方位”的意思，用預(yù)算的方式將國有設(shè)計(jì)院的經(jīng)營決策目標(biāo)及其資源配置進(jìn)行量化，設(shè)定目標(biāo)并使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理系統(tǒng)流程如下：戰(zhàn)略規(guī)劃→年度運(yùn)作計(jì)劃→預(yù)算編制與審批下達(dá)→預(yù)算執(zhí)行分析→預(yù)算考核與評(píng)價(jià)。

1.要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。國有設(shè)計(jì)院在實(shí)施預(yù)算管理的過程中首先要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營愿景制定企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括定性目標(biāo)和定量目標(biāo)。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，國有設(shè)計(jì)院可以利用波特五力模型或者SWOT分析模型對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，選擇不同的戰(zhàn)略路徑后，分析為了完成戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門、人事部門、財(cái)務(wù)部門等責(zé)任中心計(jì)劃如何支持戰(zhàn)略規(guī)劃落地。

2.將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，分解短期的年度目標(biāo)即年度運(yùn)作計(jì)劃。年度運(yùn)作計(jì)劃一般包括：經(jīng)營管理業(yè)績(jī)目標(biāo)，如經(jīng)營收入、凈利潤、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等，包括國有設(shè)計(jì)院的總體業(yè)績(jī)目標(biāo)、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)目標(biāo)及個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo);經(jīng)營管理計(jì)劃，通過哪些經(jīng)營管理的舉措來實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo);影響完成相關(guān)業(yè)績(jī)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策。

3.選擇預(yù)算編制方法。預(yù)算編制方法主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算。根據(jù)各種方法的特點(diǎn)，選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，建立從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)的預(yù)算模型，具體如圖2所示。

4.預(yù)算執(zhí)行分析。預(yù)算執(zhí)行是國有設(shè)計(jì)院的預(yù)算管理部門根據(jù)實(shí)際情況按月或者按季度召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，如果實(shí)際發(fā)生數(shù)和預(yù)算指標(biāo)之間存在較大差異，需要分析造成差異的原因、找到解決問題的方法、采取相關(guān)措施來縮小差異。

5.預(yù)算考核評(píng)價(jià)。預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)是由國有設(shè)計(jì)院的預(yù)算管理部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，有效考核的前提是要制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系，并將責(zé)任中心的考核指標(biāo)和個(gè)人的考核指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，這樣才能保證考核的結(jié)果和國有設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。預(yù)算考核評(píng)價(jià)的內(nèi)容包括預(yù)算指標(biāo)的完成情況，預(yù)算編制是否準(zhǔn)確，相關(guān)執(zhí)行措施是否及時(shí)等。

（二）成本管理。國有設(shè)計(jì)院需要分析成本中固定成本和變動(dòng)成本包括哪些內(nèi)容，通過分析我們發(fā)現(xiàn)固定成本包括：?jiǎn)T工基本工資及社保、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、管理費(fèi)用等;變動(dòng)成本包括：?jiǎn)T工項(xiàng)目獎(jiǎng)金、項(xiàng)目上的其他成本（勞務(wù)費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等等）。由于變動(dòng)成本是指單位產(chǎn)品耗費(fèi)不變的成本，短期之內(nèi)不可能有很大的改變，因此要想降低企業(yè)的總成本，只有從固定成本入手：首先發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性、工作積極性，提高單位員工的勞動(dòng)產(chǎn)出率，不盲目擴(kuò)大企業(yè)人員規(guī)模，控制員工基本工資及社?？傤~。其次，降低長(zhǎng)期資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例，向輕資產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，降低固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷的金額;最后擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，堵住跑冒滴漏，通過降低管理費(fèi)用來降低總成本。

國有設(shè)計(jì)院成本管理的另一要點(diǎn)是要以責(zé)任中心作為成本管理的主體，將內(nèi)部各個(gè)部門或者細(xì)分作業(yè)單位作為責(zé)任中心區(qū)分為費(fèi)用中心和利潤中心。費(fèi)用中心是指產(chǎn)出與投入之間沒有密切關(guān)聯(lián)關(guān)系的責(zé)任中心，國有設(shè)計(jì)院責(zé)任中心可以界定為費(fèi)用中心的包括：辦公室、審計(jì)部、人事部、投標(biāo)部、合同部。費(fèi)用中心在成本管理中的主要職責(zé)是控制可控費(fèi)用，使費(fèi)用與預(yù)算相符;利潤中心能同時(shí)控制業(yè)務(wù)鏈的主要流程生產(chǎn)和銷售，同時(shí)要對(duì)收入、成本、利潤負(fù)責(zé)，國有設(shè)計(jì)院責(zé)任中心可以界定為利潤中心的包括：市場(chǎng)部，設(shè)計(jì)部門（含下設(shè)的專業(yè)所）。利潤中心在成本管理中的主要職責(zé)是在成本預(yù)算范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)責(zé)任中心成本最小化的同時(shí)達(dá)到利潤最大化。

（三）績(jī)效管理。國有設(shè)計(jì)院績(jī)效管理工具選擇使用平衡計(jì)分卡，它不僅是有效的績(jī)效管理工具，還是戰(zhàn)略管理工具，把企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一系列定性或者定量指標(biāo)。由于國有設(shè)計(jì)院具有國有企業(yè)的特殊性，經(jīng)營管理不僅僅追求經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還要肩負(fù)有一定的社會(huì)責(zé)任，因此不能僅僅使用財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效衡量。平衡計(jì)分卡能夠提高員工決策能力、推動(dòng)工作流程、加強(qiáng)部門溝通，有利于國有設(shè)計(jì)院長(zhǎng)期發(fā)展。

首先需要設(shè)定考核指標(biāo)體系，根據(jù)國有設(shè)計(jì)院的項(xiàng)目管理制度、項(xiàng)目實(shí)際情況及工程項(xiàng)目管理的相關(guān)規(guī)定，建立層次結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系。主要從以下幾個(gè)維度：（1）財(cái)務(wù)維度：主要從銷售目標(biāo)、成本目標(biāo)、營業(yè)利潤率設(shè)置相關(guān)指標(biāo);（2）客戶維度：主要從市場(chǎng)份額、客戶滿意度、新增業(yè)務(wù)方面設(shè)置指標(biāo);（3）企業(yè)內(nèi)部維度：主要從業(yè)務(wù)流程順暢性、項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期、單位成本控制、項(xiàng)目后期服務(wù)相應(yīng)速度設(shè)置指標(biāo);（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：主要從員工流動(dòng)率、員工滿意度、信息系統(tǒng)的建設(shè)程度設(shè)置指標(biāo)。其次要確定平衡計(jì)分卡中各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，鑒于考核指標(biāo)體系中某些指標(biāo)難以量化、不容易進(jìn)行評(píng)估，可將指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。由于費(fèi)用中心提供的管理和服務(wù)不可量化，因此，費(fèi)用中心定性指標(biāo)權(quán)重應(yīng)大于定量指標(biāo)權(quán)重，而利潤中心主要考核收入、成本、利潤等定量指標(biāo)，其定性指標(biāo)權(quán)重應(yīng)小于定量指標(biāo)權(quán)重。最后對(duì)平衡計(jì)分卡中的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，進(jìn)一步對(duì)各個(gè)責(zé)任中心的綜合績(jī)效進(jìn)行估值。

五、總結(jié)

在當(dāng)前復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)環(huán)境中，受到各種經(jīng)營、法律、政治因素的影響，企業(yè)想立足于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，必須要做好管理會(huì)計(jì)工作，通過提高管理會(huì)計(jì)水平來提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。本文通過對(duì)管理會(huì)計(jì)工具在國有設(shè)計(jì)院的應(yīng)用研究，分析了國有設(shè)計(jì)院應(yīng)該如何建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)和使用哪些管理會(huì)計(jì)工具來提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于高層管理者的態(tài)度、員工的專業(yè)知識(shí)和技能以及公司管理系統(tǒng)和流程是影響管理會(huì)計(jì)工具推廣的重要因素，設(shè)計(jì)院還需在管理層高度重視、加強(qiáng)考核、提高信息化水平等方面進(jìn)行改進(jìn)，優(yōu)化管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用。

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