王莉

【摘要】互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，傳統(tǒng)企業(yè)雖然能夠憑借龐大的資本和完善的銷售網(wǎng)絡(luò)體系掌控充足的客戶源，保證生存空間，但是面對(duì)新時(shí)期日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，仍然要為企業(yè)爭(zhēng)奪全新的市場(chǎng)份額和發(fā)展空間，直面挑戰(zhàn)和機(jī)遇。通過(guò)完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，聯(lián)合智能化、數(shù)字化管理軟件，創(chuàng)新績(jī)效考核體系，加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，從基層生產(chǎn)研發(fā)線落實(shí)，平衡企業(yè)內(nèi)部發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)達(dá)成轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升綜合實(shí)力，提高經(jīng)濟(jì)效益。文章基于傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展與完善績(jī)效考核的激勵(lì)政策的有效性影響展開(kāi)論述，探討相關(guān)現(xiàn)狀問(wèn)題，提出幾點(diǎn)改革建議和解決對(duì)策，以供參考。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核 ?激勵(lì)機(jī)制 ?傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展

KC公司成立于2000年，是最早一批在中關(guān)村活躍的民營(yíng)企業(yè)。沒(méi)有自己有的產(chǎn)品，代理HP、方正、IBM的等品牌計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品。也就是在這個(gè)期間，完成了公司的第一筆原始運(yùn)營(yíng)資金。期初只是廠家的代理商務(wù)，因市場(chǎng)需求的變化，純粹的代理商不能獲得更多的利潤(rùn)，開(kāi)始根據(jù)用戶需求定制一些方案，滿足用戶發(fā)展的需求。2003年開(kāi)始注重研發(fā)自有產(chǎn)品，匯集大批優(yōu)秀人才，為自主研發(fā)注入更多創(chuàng)新力，是最早一批獲得計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成二級(jí)資質(zhì)，涉密系統(tǒng)集成乙級(jí)資質(zhì)等證書(shū)。在北京教育行業(yè)里名列前茅?，F(xiàn)階段，公司通過(guò)不斷加強(qiáng)自有軟件升級(jí)及完善更貼近用戶的需求，擴(kuò)大銷售規(guī)模，拓展教育市場(chǎng)。建立實(shí)訓(xùn)教室，在重點(diǎn)學(xué)校建設(shè)示范實(shí)訓(xùn)教室。并用高校建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，為高校提供實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)及就業(yè)機(jī)會(huì)。因教育體制改革增加創(chuàng)客教育培訓(xùn)，為普教提供學(xué)校提供送科到校等服務(wù)體制。但是受到內(nèi)部企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，企業(yè)文化，員工文化素質(zhì)軟實(shí)力的建設(shè)仍需要進(jìn)一步加強(qiáng)，從基層落實(shí)，完善員工績(jī)效考核機(jī)制，從人力資源激勵(lì)入手，提升員工的工作積極性，端正員工的工作態(tài)度，提高企業(yè)的凝聚力。文章主要從當(dāng)前績(jī)效考核的激勵(lì)對(duì)員工的重要性入手，分析企業(yè)內(nèi)部人力管理現(xiàn)狀問(wèn)題，提出幾點(diǎn)意見(jiàn)和建議，內(nèi)容如下：

一、績(jī)效考核激勵(lì)政策對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的必要性分析

傳統(tǒng)企業(yè)由于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)模式的體制問(wèn)題，對(duì)于員工發(fā)展是存在一定局限性的，這種局限性如果過(guò)度忽視，長(zhǎng)此以往，對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和進(jìn)步是極其不利的。一方面會(huì)使得員工對(duì)工作事務(wù)產(chǎn)生負(fù)面情緒，會(huì)誤解上級(jí)和管理層的決策與提議;另一方面，員工的自身利益會(huì)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中被一定程度的犧牲，這種事件的發(fā)生從常理來(lái)看，員工是可以容忍的，然而一旦超過(guò)臨界點(diǎn)，就會(huì)出現(xiàn)人才流失的跳槽現(xiàn)象，或者因老員工的主觀意愿而出現(xiàn)工作懈怠的情況。因此，績(jī)效考核的完善以及企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新是在不阻礙企業(yè)發(fā)展的大前提下，提高員工積極性，提升業(yè)務(wù)水平的一種通用手段，通過(guò)對(duì)員工的福利待遇需求和個(gè)人晉升意愿進(jìn)行了解，以相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)或精神激勵(lì)給予員工實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，能夠有效保證企業(yè)內(nèi)部活力，維持企業(yè)內(nèi)部關(guān)系穩(wěn)定?？?jī)效考核的激勵(lì)政策從招聘離職到崗位調(diào)整等一系列企業(yè)內(nèi)部職能的變換，都能夠基于實(shí)際情況緩解員工對(duì)工作不滿而導(dǎo)致的不良負(fù)面影響。

二、績(jī)效考核的激勵(lì)政策創(chuàng)新需要面對(duì)的現(xiàn)狀問(wèn)題

由于傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展以固定員工、固定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式以及固定管理體制為主，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)可能常年都不會(huì)變動(dòng)，個(gè)人晉升往往靠資歷和工齡。工作能力突出或業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工只是通過(guò)給予對(duì)應(yīng)的報(bào)酬和形式上的稱贊，并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的肯定，再加上員工的薪酬制度是以底薪+提成的形式進(jìn)行的。因此，績(jī)效考核制度體系和激勵(lì)機(jī)制的缺失會(huì)導(dǎo)致員工工作積極性大幅度下降，績(jī)效管理缺乏監(jiān)管和公平管理，在部門和崗位上帶給其他同事負(fù)面情緒。并且企業(yè)內(nèi)部的分層制度也在一定程度上隔離了基層生產(chǎn)和研發(fā)線，導(dǎo)致上級(jí)和管理人員無(wú)形之中逐漸侵占了被信息資源隔離的基層員工。

三、完善傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效考核激勵(lì)政策的方法分析

（一）建立完善配套的激勵(lì)機(jī)制

傳統(tǒng)企業(yè)中的薪酬制度具有局限性，創(chuàng)新績(jī)效考核體系是使企業(yè)煥發(fā)生機(jī)的重要途徑，通過(guò)完善與之配套的激勵(lì)機(jī)制，重視績(jī)效目標(biāo)與激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系性，考慮到員工的意愿，排列組合，能夠最大程度上滿足所有員工的發(fā)展目標(biāo)。以物質(zhì)激勵(lì)為例，漲工資、優(yōu)化績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、旅游團(tuán)建等一系列物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，保障員工的生活質(zhì)量水平，滿足物質(zhì)需求，加大福利待遇，能夠改善員工心情，調(diào)整員工的負(fù)面情緒。并且，相對(duì)于改革薪酬制度，對(duì)于公司其他部門的連鎖反應(yīng)，優(yōu)化績(jī)效考核機(jī)制則更加協(xié)調(diào)，通過(guò)添加規(guī)則與條件，能夠基于企業(yè)自身的發(fā)展設(shè)定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，一是更符合員工的工作流程，二是能夠保持員工的工作熱情。當(dāng)然，物質(zhì)激勵(lì)不能局限于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容，必須要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、員工工作情況進(jìn)行權(quán)衡和分析，合理分配物質(zhì)激勵(lì)比重。從員工的喜好和需求入手，可以分配調(diào)查問(wèn)卷，得到員工反饋，整理分類出不同部門需要物質(zhì)激勵(lì)內(nèi)容。例如對(duì)于銷售部可以分發(fā)新的智能手機(jī)，研發(fā)部可以提供實(shí)驗(yàn)材料的資金。值得注意的是，物質(zhì)激勵(lì)具有不可逆性，物質(zhì)激勵(lì)水平是隨著企業(yè)發(fā)展不斷增高，企業(yè)要考慮到激勵(lì)成本的上限對(duì)于自身發(fā)展的影響，一定要確保不會(huì)超出，否則，員工在符合績(jī)效指標(biāo)甚至超額完成任務(wù)后得不到相應(yīng)的報(bào)酬，會(huì)對(duì)企業(yè)失去信任感，物質(zhì)激勵(lì)最終反而造成了反向作用。所以，為了合理控制這一問(wèn)題，在設(shè)置績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要結(jié)合多種激勵(lì)方式或提高激勵(lì)機(jī)制的上限，從而在滿足員工需求時(shí)給予企業(yè)進(jìn)步發(fā)展的時(shí)間和空間，保證企業(yè)與員工齊頭并進(jìn)，共同成長(zhǎng)。

（二）合理分配企業(yè)員工的底薪水平

傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬按照底薪與提成的模式來(lái)設(shè)置，在實(shí)際創(chuàng)新中，可以根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和工作完成度設(shè)置不同層次的底薪，以達(dá)到激勵(lì)的作用。一方面，這樣能夠保證員工的付出與回報(bào)成正比，拿到令自身滿意的薪資;另一方面，這樣在部門內(nèi)部也能形成一種良性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，提升員工的工作動(dòng)力。只要確保部門內(nèi)部不會(huì)存在干活少、拿錢多的崗位來(lái)打擊員工的工作熱情，基層員工就不會(huì)出現(xiàn)負(fù)面情緒。薪資水平還可以通過(guò)對(duì)已有崗位進(jìn)行合理調(diào)整和規(guī)劃，根據(jù)崗位職能及崗位所發(fā)揮的實(shí)際作用進(jìn)行薪資調(diào)整，確保資源配置的科學(xué)合理性，增強(qiáng)員工的歸屬感和對(duì)企業(yè)的信任，激發(fā)員工主觀能動(dòng)性和工作積極性，從而更好地為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

（三）積極引入寬帶薪酬管理模式、

寬帶薪酬制度是新時(shí)期企業(yè)薪酬制度創(chuàng)新，相較于傳統(tǒng)企業(yè)中的窄帶薪酬管理，對(duì)于大型項(xiàng)目的利益分配，很容易出現(xiàn)分配不均勻的情況，這是由于管理層級(jí)和勞動(dòng)付出的沖突導(dǎo)致的。管理人員相較于基層員工自然獲得的收入較高，但是管理階層的收入所代表的并不完全是勞動(dòng)所得或項(xiàng)目貢獻(xiàn)所得，而是自身崗位對(duì)于企業(yè)的價(jià)值。這對(duì)于基層或底層員工是極其不平衡的，無(wú)論是投入的時(shí)間、精力成本，還是福利待遇問(wèn)題，自身報(bào)酬所對(duì)應(yīng)的價(jià)值是需要明確的?？?jī)效考核的激勵(lì)政策也應(yīng)當(dāng)參考這一問(wèn)題。相較于降低管理層的收入，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)來(lái)為基層員工漲工資則能夠更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)模式和發(fā)展節(jié)奏。寬帶薪酬是一種較為新型的薪酬結(jié)構(gòu)模式，在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行了優(yōu)化和改進(jìn)，它具有能夠適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整的需要、支持組織扁平化設(shè)計(jì)、注重員工技術(shù)水平和綜合能力的發(fā)展、有利于員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃等多項(xiàng)功能。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，當(dāng)員工達(dá)到目標(biāo)時(shí)，能夠跨過(guò)屬于自身的薪酬等級(jí)，過(guò)渡到上層薪酬等級(jí)，提升工資上限或分配高額獎(jiǎng)金。這樣一來(lái)，讓員工意識(shí)到自身的勞動(dòng)所得，不但能夠激發(fā)員工的潛力和積極性，而且能夠加深員工與企業(yè)的紐帶聯(lián)系。寬帶薪酬體系的應(yīng)用，使員工在企業(yè)中形成橫向流動(dòng)，在不同崗位上只要通過(guò)不斷提升自身的專業(yè)技術(shù)水平和能力，擁有較好的業(yè)績(jī)成果，即使在較低層次的崗位上也可以獲得高薪，這種薪酬模式有效解決了原有的固定崗位工資情況，大幅度提高了員工的工作積極性和主動(dòng)性。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展，外資私營(yíng)企業(yè)的綜合實(shí)力不斷提升，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使得傳統(tǒng)企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著必要的轉(zhuǎn)型抉擇。再加上大型國(guó)有企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)份額的擠壓，中小型企業(yè)利用電商模式對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)要想適應(yīng)社會(huì)生產(chǎn)特征，占據(jù)更穩(wěn)定、影響力更強(qiáng)的市場(chǎng)地位，就必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，深入發(fā)展企業(yè)文化，落實(shí)到基層員工的日常工作事務(wù)中，以企業(yè)財(cái)務(wù)管理為核心，重視企業(yè)人才資源發(fā)展，創(chuàng)新和完善績(jī)效考核體系，綜合考量崗位調(diào)整和管理工作，加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，從而推動(dòng)企業(yè)由下而上全面成長(zhǎng)，尋求更為主動(dòng)且靈活的內(nèi)部管理體系，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)新時(shí)期良好轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

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