黃振鋒

摘要：我國(guó)各大企業(yè)廣泛使用的全面預(yù)算管理模式，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的影響作用。借助于全面預(yù)算管理模式，可以量化、明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，落實(shí)企業(yè)各個(gè)部門的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)考核依據(jù)的明確，保證企業(yè)的持續(xù)、健康、深入發(fā)展。基于全面預(yù)算管理的績(jī)效考核促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的提升，但也出現(xiàn)了一些問(wèn)題，包括局部指標(biāo)與全體指標(biāo)偏離，偏向費(fèi)用使用而非效益提升等問(wèn)題也影響了總體目標(biāo)與局部目標(biāo)的統(tǒng)一，以及各局部單位之間的協(xié)同。HH公司在全面預(yù)算管理體系中探索建立虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行績(jī)效考核及決策支持，通過(guò)投入-產(chǎn)出模型的建立，結(jié)合各局部單位的實(shí)際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行合理分解，搭建了總體與局部統(tǒng)一的虛擬利潤(rùn)中心，通過(guò)量化計(jì)量考核，比較科學(xué)地反映每個(gè)單位的效能情況。實(shí)踐證明，虛擬利潤(rùn)中心考核機(jī)制是合理且有效能的，不僅提高了企業(yè)的績(jī)效考核水平，還有助于提高員工的積極性，促進(jìn)部門間的協(xié)同。同時(shí)，文章也提出了在全面預(yù)算管理體系中建立虛擬利潤(rùn)中心提高績(jī)效考核效果需要注意考核指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取、參數(shù)設(shè)定以及考核權(quán)重設(shè)置等問(wèn)題，以幫助相關(guān)企業(yè)提升績(jī)效考核效果。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;虛擬利潤(rùn)中心;績(jī)效考核

一、案例背景

HH公司是中國(guó)知名航空公司，于1993年成立，起步于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)特區(qū)海南省，致力于為旅客提供全方位無(wú)縫隙的航空服務(wù)。1993年至今，HH公司連續(xù)安全運(yùn)營(yíng)25年，累計(jì)安全運(yùn)行超過(guò)660萬(wàn)飛行小時(shí)，擁有波音737、787系列和空客330系列為主的年輕豪華機(jī)隊(duì)。HH公司于1999年A股主板上市，以精細(xì)管理與專業(yè)運(yùn)營(yíng)，極具影響力的安全管理品牌和極具知名度的服務(wù)品牌形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

HH公司在2001年年底導(dǎo)入全面預(yù)算管理，并在公司進(jìn)行了自上而下的徹底貫徹，經(jīng)過(guò)三年的執(zhí)行，全面預(yù)算管理已完全融入HH公司的管理體制中，在公司快速發(fā)展過(guò)程中，承擔(dān)起了監(jiān)控、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、平衡、服務(wù)等諸多職能，發(fā)揮了不可低估的作用。借助于全面預(yù)算的管理模式，可以量化、明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，落實(shí)企業(yè)各個(gè)部門的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)考核依據(jù)的明確，保證企業(yè)的持續(xù)、健康、深入發(fā)展。基于全面預(yù)算管理的績(jī)效考核促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的提升。

另一方面，在全面預(yù)算管理推行、細(xì)化和全面深化過(guò)程中，也出現(xiàn)了相關(guān)問(wèn)題，包括局部指標(biāo)與全體指標(biāo)偏離，偏向費(fèi)用使用而非效益提升等，上述問(wèn)題也影響了總體目標(biāo)與局部目標(biāo)的統(tǒng)一，以及各局部單位之間的協(xié)同。

二、HH公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

在HH公司實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理初期，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)公司在實(shí)行全面預(yù)算管理中出現(xiàn)了以下問(wèn)題。

（一）全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)職能弱化

全面預(yù)算管理職能的發(fā)揮有賴于公司預(yù)算管理委員會(huì)積極履行其職責(zé)，經(jīng)過(guò)三年左右時(shí)間的執(zhí)行，預(yù)算管理委員會(huì)的作用還不夠明顯，其號(hào)召力、指揮力、執(zhí)行力和監(jiān)控力不夠理想。委員會(huì)主要的職能基本停留在財(cái)務(wù)系統(tǒng)，沒有延伸到各級(jí)管理層和各個(gè)生產(chǎn)鏈條中。

（二）績(jī)效考核模式?jīng)]有取得重大突破

績(jī)效考核是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有有效的績(jī)效考核模式，預(yù)算指標(biāo)無(wú)論制訂得多么詳盡、科學(xué)、合理，均不能得到有效的貫徹落實(shí)?！翱己耸裁?，得到什么”，但由于考核指標(biāo)設(shè)計(jì)和考核掛鉤的對(duì)象均不夠有針對(duì)性，在真正提升公司整體業(yè)績(jī)這一關(guān)鍵想要得到的結(jié)果卻不理想。

HH公司在一些行業(yè)比較優(yōu)勢(shì)正在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步步趕上甚至反超，其中最為明顯的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面也有明顯表現(xiàn)。雖然這并不能全部歸結(jié)為預(yù)算管理的不到位，但收益管理和成本控制兩大預(yù)算管理職能在各部門的落實(shí)效果欠缺。

（三）全面預(yù)算管理還沒有成為有效管理工具

全面預(yù)算管理自身雖然經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)不斷的完善，相關(guān)制度流程都有了比較清晰地規(guī)定，但由于經(jīng)營(yíng)者沒有真正重視和利用起來(lái)，還沒有在企業(yè)管理中體現(xiàn)出其作用。

各部門管理團(tuán)隊(duì)往往把自己視為生產(chǎn)的組織者而非企業(yè)的組織者，對(duì)生產(chǎn)任務(wù)的重視程度超過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)，甚至對(duì)利潤(rùn)缺乏概念，對(duì)費(fèi)用的控制概念是不要超過(guò)預(yù)算而不是如何作到更少。

各部門管理團(tuán)隊(duì)渴望占據(jù)更多的資源，購(gòu)買更多更好的設(shè)備、有更多的費(fèi)用預(yù)算，獲得總部更大的投資支持，但由于責(zé)權(quán)利不對(duì)等，不需要對(duì)資源的使用效用負(fù)全責(zé)，每年審定預(yù)算都意味著一場(chǎng)總部與成員單位的討價(jià)還價(jià)。

三、虛擬利潤(rùn)中心在HH公司的具體應(yīng)用

針對(duì)全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，特別是績(jī)效考核面臨的挑戰(zhàn)，在財(cái)務(wù)主導(dǎo)下，HH公司探索建立虛擬利潤(rùn)中心以提升全面預(yù)算管理中績(jī)效考核的效果。

（一）虛擬利潤(rùn)中心的確立

虛擬利潤(rùn)中心將具體的業(yè)務(wù)部門看成一個(gè)虛擬的獨(dú)立盈利機(jī)構(gòu)，其工作業(yè)績(jī)等同于“產(chǎn)出”，各種費(fèi)用支出即“投入”，利潤(rùn)為產(chǎn)出與投入的差額。即不僅考慮各部門工作業(yè)績(jī)完成情況，同時(shí)還要考慮各部門所花費(fèi)的資源情況。按照辦多少事花多少錢這個(gè)思路設(shè)置核心模型：

產(chǎn)出-投入=利潤(rùn)

通過(guò)對(duì)各部門工作業(yè)績(jī)及資金消耗情況的綜合考慮，判斷各部門是否為高效單位。例如：某一部門花費(fèi)了年度資金預(yù)算的100%，完成了年度工作任務(wù)100%，則100%-100%=0，該部門“盈虧平衡”。若該部門花費(fèi)了年度資金預(yù)算的80%，完成了年度任務(wù)目標(biāo)的90%，則90%-80%=10%，該部門為“盈利”部門。

（二）完善考核指標(biāo)體系

根據(jù)公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況將各部門考核指標(biāo)分為3個(gè)層級(jí)：

1. 一級(jí)指標(biāo)

一級(jí)指標(biāo)主要為投入、產(chǎn)出、虛擬利潤(rùn)三個(gè)指標(biāo)。投入即各部門的歸口資金預(yù)算，反映各部門消耗的資源情況;產(chǎn)出即各部門的工作任務(wù)指標(biāo)，反映各部門的工作業(yè)績(jī);虛擬利潤(rùn)即各部門的績(jī)效指標(biāo)，反映各部門的績(jī)效水平;虛擬利潤(rùn)=產(chǎn)出-投入。

2. 二級(jí)指標(biāo)

二級(jí)指標(biāo)主要是對(duì)各部門產(chǎn)出指標(biāo)的分解，產(chǎn)出指標(biāo)分為安全、正點(diǎn)、服務(wù)、財(cái)務(wù)四個(gè)二級(jí)指標(biāo)（可以根據(jù)不同公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整）。但有一個(gè)原則，就是所有二級(jí)指標(biāo)都應(yīng)該是與公司為顧客創(chuàng)造價(jià)值直接相關(guān)的指標(biāo)，即代表了公司創(chuàng)造價(jià)值獲得收益的某個(gè)要素。

3. 三級(jí)指標(biāo)

三級(jí)指標(biāo)是對(duì)各二級(jí)指標(biāo)的分解。安全指標(biāo)包括：飛行事故、航空地面事故及工傷致死事故;事故征候萬(wàn)時(shí)率;劫機(jī)、炸機(jī)事件;嚴(yán)重工作差錯(cuò)萬(wàn)時(shí)率。正點(diǎn)指標(biāo)包括：整體航班正常率;航班不正常千次率;航班計(jì)劃編排不準(zhǔn)確率。服務(wù)指標(biāo)包括：百萬(wàn)人次投訴率;顧客滿意度。財(cái)務(wù)指標(biāo)即公司收入、利潤(rùn)。

（三）考核成績(jī)的測(cè)算

1. 部門整體分?jǐn)?shù)

設(shè)定目標(biāo)值即“盈虧平衡點(diǎn)”：當(dāng)部門各項(xiàng)工作任務(wù)均100%達(dá)到年初目標(biāo)，則產(chǎn)出值為100，當(dāng)該部門恰好使用年度資金計(jì)劃的100%，則投入值為100，此時(shí)虛擬利潤(rùn)為100-100=0，該部門盈虧平衡。

2. 產(chǎn)出指標(biāo)細(xì)化分解

各部門產(chǎn)出指標(biāo)包含安全、正點(diǎn)、服務(wù)、財(cái)務(wù)四項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)，底下又包含多項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)，因此產(chǎn)出指標(biāo)的值需根據(jù)三級(jí)指標(biāo)的加權(quán)求和得出。即假設(shè)各項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)值分別為A、B、C、D、E，對(duì)應(yīng)權(quán)重分別為a、b、c、d、e，則產(chǎn)出=A a+B b+C c+D d+E e，其中a+b+c+d+e=100%。

3. 各項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)值的測(cè)算

經(jīng)過(guò)分析各項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)的特征，各項(xiàng)指標(biāo)的業(yè)務(wù)值和分?jǐn)?shù)之間函數(shù)關(guān)系。將三級(jí)指標(biāo)分為兩類：正面指標(biāo)和負(fù)面指標(biāo)。正面指標(biāo)：指標(biāo)的業(yè)務(wù)值越高，指標(biāo)分?jǐn)?shù)越高的指標(biāo)。包含整體航班正常率、顧客滿意度、公司收入和虛擬利潤(rùn)。正面指標(biāo)可以用分段函數(shù)來(lái)表示：

（1）Y=k1（X-A）2+100（Y是指某個(gè)正面指標(biāo)的指標(biāo)分?jǐn)?shù)，X是該正面指標(biāo)的實(shí)際業(yè)務(wù)值，A是該正面指標(biāo)的預(yù)算值，當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)值小于等于預(yù)算值時(shí)，設(shè)定k1為該二次函數(shù)的系數(shù)，k1<0）

（2）Y=k2（X-A）2+100（Y是指某個(gè)正面指標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)，X是該正面指標(biāo)的實(shí)際業(yè)務(wù)值，A是該正面指標(biāo)的預(yù)算值，當(dāng)實(shí)際值大于預(yù)算值時(shí)，設(shè)定k2為該二次函數(shù)的系數(shù)，k2>0）

設(shè)置分段函數(shù)是為了體現(xiàn)考核方案以激勵(lì)為導(dǎo)向，k1、k2的值體現(xiàn)了公司的獎(jiǎng)懲幅度。

案例分析：

顧客滿意度指標(biāo)分?jǐn)?shù)計(jì)算。假設(shè)k1=-10000，k2=20000，公司預(yù)算值為顧客滿意度≥88%。則

①Y=-10000（X-0.88）2+100（X≤A）

②Y=20000（X-0.88）2+100? ?（X>A）

當(dāng)實(shí)際顧客滿意度X=85%時(shí)，Y=91，即該指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)為91分;當(dāng)實(shí)際顧客滿意度X=90%時(shí)，Y=108，即該指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)為108分。

負(fù)面指標(biāo)：指標(biāo)的業(yè)務(wù)值越高，指標(biāo)分?jǐn)?shù)越低的指標(biāo)。包含歸口資金預(yù)算、飛行事故、航空地面事故及工傷致死事故、事故征候萬(wàn)時(shí)率、劫機(jī)、炸機(jī)事件、嚴(yán)重工作差錯(cuò)萬(wàn)時(shí)率、航班不正常千次率、航班計(jì)劃編排不準(zhǔn)確率、百萬(wàn)人次投訴率。負(fù)面指標(biāo)可以用分段函數(shù)來(lái)表示：

Y=k1（X-A）2+100 （Y是指某個(gè)負(fù)面指標(biāo)的指標(biāo)分?jǐn)?shù)，X是該負(fù)面指標(biāo)的實(shí)際業(yè)務(wù)值，A是該負(fù)面指標(biāo)的預(yù)算值，當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)值小于等于預(yù)算值時(shí)，設(shè)定k1為該二次函數(shù)的系數(shù)，k1>0）

Y=k2（X-A）2+100 （Y是指某個(gè)負(fù)面指標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)，X是該負(fù)面指標(biāo)的實(shí)際業(yè)務(wù)值，A是該正面指標(biāo)的預(yù)算值，當(dāng)實(shí)際值大于預(yù)算值時(shí)，設(shè)定k2為該二次函數(shù)的系數(shù)，k2<0）

設(shè)置分段函數(shù)是為了體現(xiàn)考核方案以激勵(lì)為導(dǎo)向，k1、k2的值體現(xiàn)了公司的獎(jiǎng)懲幅度。

案例分析：

航班不正常千次率指標(biāo)分?jǐn)?shù)計(jì)算。假設(shè)k1=20000，k2=-10000，公司預(yù)算值為航班不正常千次率≤0.2。則

①Y=20000（X-0.2）2+100? ? （X≤A）

②Y=-10000（X-0.2）2+100? ? （X>A）

當(dāng)實(shí)際航班不正常千次率X=0.15時(shí)，Y=150，即該指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)為150分;當(dāng)實(shí)際航班不正常千次率X=0.25時(shí)，Y=75，即該指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)為75分。

四、在全面預(yù)算管理體系中建立虛擬利潤(rùn)中心的意義

（一）建立投入-產(chǎn)出匹配觀念

衡量公司整體運(yùn)營(yíng)狀況最核心的指標(biāo)即公司整體的損益狀況，因此要將公司整體的收益水平和各部門具體工作任務(wù)關(guān)聯(lián)起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)整體，從而使各部門均朝公司整體目標(biāo)共同努力。通過(guò)分析、控制各個(gè)細(xì)節(jié)的投入產(chǎn)出，可以使每個(gè)部分提高效率，控制成本，最終增加收益。通過(guò)建立虛擬利潤(rùn)中心對(duì)各部門的考核，使各部門明確自己的工作目標(biāo)及責(zé)任。將成本—收益的觀念落實(shí)的具體的工作決策中，提升整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)品質(zhì)。

（二）深化變革精神

虛擬利潤(rùn)中心為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系首先是一種有效的溝通工具，通過(guò)各部門甚至每個(gè)員工自身盈利模型的建立，既自身的產(chǎn)出指標(biāo)和投入指標(biāo)，使公司的戰(zhàn)略分解到各個(gè)層級(jí)。由于以“虛擬利潤(rùn)”為中心，因此每個(gè)人都努力通過(guò)創(chuàng)新創(chuàng)造價(jià)值或者降低成本，從而改變員工的思想，這也深化了整個(gè)公司的變革精神。

（三）轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)協(xié)作理念

在虛擬利潤(rùn)中心為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系作用下，公司各部門各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系通過(guò)價(jià)值來(lái)衡量。即一線員工有客戶，內(nèi)部員工也有客戶，市場(chǎng)的規(guī)律滲透到公司的每個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)上下游的界定，梳理出公司的價(jià)值鏈，在各條相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值鏈上，每個(gè)員工都要努力讓自己的顧客滿意，這種激勵(lì)使企業(yè)運(yùn)營(yíng)更有效率。

（四）建立標(biāo)桿持續(xù)改進(jìn)

通過(guò)以虛擬利潤(rùn)中心為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系的建立，使各種性質(zhì)、內(nèi)容、單位都不一樣的指標(biāo)在同一個(gè)指標(biāo)體系中統(tǒng)一計(jì)算分?jǐn)?shù)，從而形成數(shù)字化的評(píng)判體系。這是對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的數(shù)字化，為利用6個(gè)西格瑪?shù)裙芾砉ぞ呓槿霕I(yè)務(wù)，改進(jìn)流程提供了基礎(chǔ)。同時(shí)在體系中引入行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)據(jù)，使公司與先進(jìn)企業(yè)的差距分析細(xì)化到各個(gè)業(yè)務(wù)流程，為持續(xù)改進(jìn)提供了很好的方向。

五、建立虛擬利潤(rùn)中心需要注意的問(wèn)題

在全面預(yù)算管理中建立虛擬利潤(rùn)中心，使各部門考核指標(biāo)客觀反映各部門的工作業(yè)績(jī)，提升公司效益，需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題。

（一）指標(biāo)數(shù)據(jù)的獲取

虛擬利潤(rùn)中心考核體系需要相關(guān)部門提供安全、正點(diǎn)、服務(wù)、財(cái)務(wù)歷年預(yù)算數(shù)據(jù)、實(shí)際數(shù)據(jù)作為指標(biāo)體系的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，實(shí)際執(zhí)行中也需要依據(jù)這些數(shù)據(jù)測(cè)算各部門虛擬利潤(rùn)，因此這些數(shù)據(jù)的獲取需要相關(guān)部門配合，財(cái)務(wù)需要與相關(guān)部門做好溝通以獲得完整的數(shù)據(jù)建立歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（二）系數(shù)k的設(shè)定

考核的核心目的是激勵(lì)各部門朝公司預(yù)訂目標(biāo)努力，因此考核模型的設(shè)定應(yīng)該基于往年實(shí)際情況，根據(jù)往年各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況和行業(yè)標(biāo)桿水平的對(duì)比對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的完成分?jǐn)?shù)進(jìn)行界定。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)測(cè)算出系數(shù)k的值，從而作為本年度函數(shù)的系數(shù)。

（三）各項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定

產(chǎn)出指標(biāo)包含多個(gè)三級(jí)指標(biāo)，各部門對(duì)各個(gè)指標(biāo)的作為程度不同，因此需要根據(jù)各部門對(duì)各個(gè)指標(biāo)的作為程度確定各個(gè)三級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，權(quán)重的確定要結(jié)合各部門及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意見。

利用虛擬利潤(rùn)中心的思路對(duì)各部門進(jìn)行考核，使各部門不僅關(guān)注業(yè)務(wù)成績(jī)，也關(guān)注資源的消耗情況，通過(guò)兩者兼顧真正做到價(jià)值增值。能夠使企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率進(jìn)一步提高，從而提高企業(yè)的管理水平。相信隨著考核指標(biāo)體系的完善，財(cái)務(wù)會(huì)更加融入企業(yè)業(yè)務(wù)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的提升發(fā)揮更大作用。

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（作者單位：供銷大集集團(tuán)股份有限公司）