王榮彬

摘要：企業(yè)的發(fā)展靠效益，效益的提升靠戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成效靠管理，管理出效益。中小制造企業(yè)由于受資源的限制，在激烈的市場競爭中要想取得一席之地，必須要有一套符合自身特點的管理理念，尤其是預(yù)算管理體系。針對中小制造企業(yè)如何實行全面預(yù)算管理使企業(yè)能夠健康、長遠發(fā)展提出一些建議，供參考。

關(guān)鍵詞：中小制造企業(yè);狀況;預(yù)算管理;對策

一、中小制造企業(yè)實行全面預(yù)算管理的必要性

隨著時代變遷，市場競爭日趨激烈，企業(yè)的發(fā)展不能只關(guān)注銷售、成本、費用幾個關(guān)鍵指標(biāo)，更要傾向于戰(zhàn)略目標(biāo)的策劃、分析、評價、決策。而建立全面預(yù)算管理能夠把企業(yè)現(xiàn)有的資源進行有效整合、分配、利用，最終為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

2014年財政部出臺《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，標(biāo)志著我國管理會計已成為會計工作的重點，全面預(yù)算管理是管理會計重要組成部分，更是關(guān)注焦點。2016年財政部又頒布了《管理會計基本指引》，標(biāo)志著我國的管理會計在體系建設(shè)層面有了進一步的推進與發(fā)展。

二、中小制造企業(yè)推行全面預(yù)算管理面臨的困境

實行全面預(yù)算管理是為企業(yè)更好地完成經(jīng)營目標(biāo)提供可行可控參考依據(jù)，促使企業(yè)能夠走得更遠，股東得到更多利益，員工生活得到改善，同時能夠?qū)ι鐣陌l(fā)展做出更多貢獻。而中小制造企業(yè)由于在各方面與國企和央企等都不能比擬，全面預(yù)算難以真正做到“三個全面”（全方位、全過程、全覆蓋）。通常情況受以下方面制約。

（一）資源的限制

1. 組織體系不健全

編制預(yù)算只是預(yù)算管理辦法中開展預(yù)算管理的操作指導(dǎo)，而依據(jù)預(yù)算管理辦法制定預(yù)算管理規(guī)章制度才是預(yù)算能夠有效實施的保障。如果組織體系不健全，職責(zé)不明確，必將影響全面預(yù)算管理的質(zhì)量，導(dǎo)致企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)。

2. 人員配備不足

中小制造企業(yè)無論是處于新型行業(yè)初創(chuàng)階段還是受傳統(tǒng)行業(yè)規(guī)模的限制，人力投入相對有限（指的是管理方面的配備及后備力量的不足）。一般中小制造企業(yè)崗位配置為一崗一人，有的甚至是一人多崗，在人力不足的制約下，預(yù)算管理要做到深入或者精細化就顯得力不從心。

3. 軟件投資有限

中小制造企業(yè)在初創(chuàng)時期和成長階段財力資源主要用于必備的硬件設(shè)施投入，日常采購、生產(chǎn)及銷售的流轉(zhuǎn)，而針對內(nèi)部管理所需資源配置相對薄弱?；顒舆^程中資源達不到共享和信息傳遞不通暢，導(dǎo)致預(yù)算管理實施進程緩慢，更可能對后續(xù)工作的開展產(chǎn)生延誤。

（二）管理的缺陷

1. 文化與貫徹不協(xié)調(diào)

大部分中小制造企業(yè)的技術(shù)含量不高，因此在人員招聘除特殊崗位（技術(shù)人才、中高層管理人員之外）一般文化要求不會太高（特別是生產(chǎn)一線人員）。思維空間的狹隘制約了工作的改進和創(chuàng)新，更可能上承下達的任務(wù)中，不能靈活把控，在理解不透徹的前提下延誤工作進度，甚至造成不必要的損失。

2. 溝通與執(zhí)行不到位

各職責(zé)部門或多或少都會存在本位主義，也就是只關(guān)注部門工作績效，缺乏協(xié)同效益理念。在執(zhí)行任務(wù)過程中由于缺少全局觀，使得信息傳遞不及時或者不明確，從而造成下階段工作的延期或者誤判，致使企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)難以按照年度預(yù)定目標(biāo)得以實現(xiàn)。

3. 監(jiān)管與考核不健全

各職責(zé)部門之間監(jiān)督審核機制不夠健全，過程監(jiān)管存在漏洞甚至數(shù)據(jù)指標(biāo)無法真正做到由其他人員或部門進行跟蹤審核。發(fā)現(xiàn)問題潛意識中存在自我保護推卸責(zé)任思想，特別是此項工作處于某一項或某一流程，雖然出現(xiàn)問題的不是核心，但也處于承上啟下關(guān)鍵位置。即使企業(yè)也有考核條例，但由于只注重于某一點問題的考核，在以后工作中還會有類似的情況出現(xiàn)。

三、中小制造企業(yè)如何推行全面預(yù)算管理的相關(guān)對策

中小制造企業(yè)由于受資源方面的限制，管理方面必然存在一些缺陷。在實施預(yù)算管理之前，首先要由上而下逐層進行宣傳及引導(dǎo)，宣傳內(nèi)容為企業(yè)為什么要進行預(yù)算管理，預(yù)算管理的實施會對企業(yè)起到什么作用，同時啟用預(yù)算管理能產(chǎn)生什么效益和防范什么風(fēng)險。意識上的統(tǒng)一，行動中的一致，執(zhí)行起來才能取得預(yù)想效果。在實行預(yù)算管理過程中如何解決和規(guī)避因自身不足所帶來的困惑，現(xiàn)提出一些對策，供參考。

（一）完善組織體系和制度建設(shè)

圍繞預(yù)算組織體系需成立預(yù)算管理委員會和預(yù)算執(zhí)行部門，預(yù)算管理委員會下要成立預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)和預(yù)算考評機構(gòu)，預(yù)算執(zhí)行部門由企業(yè)各職能部門組成。在推行全面預(yù)算管理之前，企業(yè)首先要明確預(yù)算管理的基本任務(wù)和基本原則。

確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)并組織實施;明確企業(yè)內(nèi)部各個層次的管理責(zé)任和權(quán)限;對企業(yè)經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析;保證企業(yè)預(yù)算的全面完成?；咀龅搅咳霝槌?，綜合平衡;目標(biāo)控制，分級實施;權(quán)責(zé)明確，嚴(yán)格管理;注重效益，防范風(fēng)險;檢查分析，嚴(yán)格考核。

企業(yè)還應(yīng)建立健全各項管理制度，而全面預(yù)算管理制度體系一般應(yīng)包括預(yù)算編制制度、執(zhí)行與控制制度、分析與考核制度等。編制年度預(yù)算計劃大綱，應(yīng)先由上而下，再由下而上。由上而下是指決策層（集團）和管理層（子公司）對企業(yè)未來一年的發(fā)展進行規(guī)劃，制定總的經(jīng)營目標(biāo)，由預(yù)算管理委員會下達給預(yù)算編制機構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人都要參與編制，并把各部門指標(biāo)分配下去。由下而上是指各執(zhí)行部門可參考以往數(shù)據(jù)和當(dāng)前形式及公司下達的總戰(zhàn)略目標(biāo)進行預(yù)算，再層層上報，最后由財務(wù)部門匯總，與總目標(biāo)進行對比，存在偏差時需召開專門會議討論，不符合指標(biāo)進行修正，直至各執(zhí)行部門目標(biāo)與總的經(jīng)營目標(biāo)保持一致后下達最終的年度預(yù)算決議。預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)依照執(zhí)行與控制制度，時刻對各執(zhí)行部門在執(zhí)行過程中相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)進行監(jiān)督、控制和反饋。預(yù)算考評機構(gòu)，將預(yù)算考核結(jié)果納入績效考核體系，及時做好評價與考核。

（二）提高綜合業(yè)務(wù)能力

企業(yè)管理能力的提升不只靠投入人員多少來衡量，重要的是個人能力及職業(yè)素養(yǎng)。要積極引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)技能，掌握技能，運用技能最終為企業(yè)的發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？梢灾朴喴恍┆剟畲胧?，如《師徒管理制度》，能夠充分調(diào)動老員工積極性，使其在教授新人過程中更好發(fā)揮“傳、幫、帶”的作用。經(jīng)評估小組確認(rèn)后簽訂師徒協(xié)議，徒弟考核通過后根據(jù)技能水平高低進行分檔獎勵。還可以成立《人才推薦獎勵機制》，調(diào)動員工挖掘符合企業(yè)發(fā)展的有用人才。企業(yè)內(nèi)部需建立員工發(fā)展平臺，通過技能評定或崗級評定，一方面提升綜合業(yè)務(wù)能力，另一方面能夠確保企業(yè)人才的穩(wěn)定。

（三）優(yōu)化軟件配置

現(xiàn)代化管理基本上離不開好的管理系統(tǒng)，ERP、OA辦公軟件及微信平臺等等對企業(yè)的管理能力的提升不容忽視，不僅是為了提高工作效率，同時能夠起到相互協(xié)同效益。還要制訂軟件和網(wǎng)絡(luò)管理規(guī)定，確保信息的正常運行和網(wǎng)絡(luò)安全。

（四）提升凝聚力和執(zhí)行力

文化程度固然重要，但執(zhí)行和判斷能力才是關(guān)鍵。首先，企業(yè)需要有自身的文化，文化的傳播能夠讓所有員工凝聚在一起，發(fā)揮團隊核心戰(zhàn)斗力。在企業(yè)范圍內(nèi)積極營造重視技能、尊重人才、積極向上的企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)和員工兩者利益的不斷提高。其次，制定相關(guān)培訓(xùn)機制，從上到下層層引導(dǎo)。通過各種類型的培訓(xùn)打開其思維空間，并激發(fā)出其領(lǐng)導(dǎo)者的潛意識，在其領(lǐng)域積極營造出主人翁的精神。針對預(yù)算管理尤其要加大對財務(wù)管理人員與預(yù)算編制人員的培訓(xùn)，提升全面預(yù)算編制的執(zhí)行能力和控制能力。

（五）發(fā)揮協(xié)同效益

行船靠舵，行走靠腦，管理靠輔。高層決定方向，中層決定效率，效率出效益。企業(yè)必需定期召開中層管理部門協(xié)調(diào)會，會議不是討論而是為了解決實際問題，因此提問必需附帶解決方案。企業(yè)還可考慮在一定時期內(nèi)進行輪崗換崗政策，特別是關(guān)聯(lián)度較高的部門或崗位。目的是為了培養(yǎng)換位思考能力，讓其在潛意識中能夠真正體會到相互間的配合對工作的開展及企業(yè)的發(fā)展重要性，充分發(fā)揮協(xié)同效益。

（六）加強過程把控與監(jiān)督、考評機制

預(yù)算管理重點關(guān)注過程中執(zhí)行進展情況和出現(xiàn)偏差的解決方案，過程中的監(jiān)控是為了更好地完成預(yù)定目標(biāo)。如果過程監(jiān)控不到位，崗位與崗位，部門與部門之間會出現(xiàn)相互推諉。監(jiān)控過程中要對相關(guān)指標(biāo)有沒有偏離允許范圍，若沒有，預(yù)算可以繼續(xù)執(zhí)行，應(yīng)盡量降低工作量?？刂婆c分析決定預(yù)算執(zhí)行的效果和質(zhì)量，是預(yù)算過程最為核心的環(huán)節(jié)?？荚u能夠讓各預(yù)算執(zhí)行部門主動與預(yù)算管理委員會相關(guān)機構(gòu)進行有效溝通，增強預(yù)算的精確性，更能促進預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。管理出效益，工作中出現(xiàn)偏差是難免的，不怕發(fā)現(xiàn)問題，只要能夠正確面對敢于承擔(dān)。我們要做的就是及時發(fā)現(xiàn)、相應(yīng)考核、杜絕拖延、不斷完善。事后評價的目的是為了總結(jié)經(jīng)驗，表彰先進，為下一次預(yù)算工作打下基礎(chǔ)。

應(yīng)該定期和不定期召開相關(guān)討論會議，會議著重于資金協(xié)調(diào)會、費用預(yù)算會、經(jīng)營分析會。召開資金協(xié)調(diào)會是為了保障企業(yè)流動資金在某一周期內(nèi)足以滿足各方面需求而成立的，一般由營銷、生產(chǎn)、物資、財務(wù)四部門及總經(jīng)理組建，建議在每月2號前召開。前提準(zhǔn)備工作：營銷部根據(jù)預(yù)測接單，下單，發(fā)貨，回款編制預(yù)算;生產(chǎn)部圍繞下單及目前生產(chǎn)任務(wù)周期預(yù)測材料用量報物資部;物資部根據(jù)生產(chǎn)部提報生產(chǎn)用量及市場價格，并參照付款周期編制付款計劃單報財務(wù)部;最終由財務(wù)部匯總，確定資金結(jié)余還是短缺，考慮外部融資還是調(diào)整其他部門指標(biāo)，統(tǒng)計時間具體到上、中、下旬為一個周期。在資金預(yù)算的方面防止少報多余或多報透支現(xiàn)象，可以通過設(shè)定正負(fù)偏差率作為考核指標(biāo)，充分用足現(xiàn)有資源。防止因短缺進行外部融資，從而造成費用成本增加，資金擱置浪費。也防范因回籠資金估算過高，造成短期融資跟不上影響后期投入、產(chǎn)出致使經(jīng)營目標(biāo)無法完成。同時對上月預(yù)算進行分析，并對超出預(yù)算規(guī)定范圍的進行月度考評，納入部門績效指標(biāo)并根據(jù)權(quán)重最終與個人績效薪酬掛鉤。

費用預(yù)算會是根據(jù)年度計劃大綱所確定的各項費用預(yù)算為前提，對后期支出進行跟蹤，評價和考核為目的。費用預(yù)算主抓期間三大費用：銷售、管理、財務(wù)費用。費用跟蹤分二類：固定費用和變動費用。固定費用原則上不能超出年度計劃，變動費用與其主要相關(guān)指標(biāo)進行測算如運輸費、傭金占銷售額的比重，利息成本與融資總額的綜合平均值等進行考核。每月召開會議與當(dāng)月預(yù)算進行對比，季度以上會議還要與年度預(yù)算及去年同期進行對比。費用預(yù)算的防范點為多報少支或多報亂支情況，特別是部門費用預(yù)算為了給自己留有余地多報免考核，后期使用不足又刻意支付為下年度留空間。即要對造成差異的指標(biāo)進行確認(rèn)分析是否由于變動因素產(chǎn)生的偏差，還要分析固定費用在年度預(yù)算時考慮未到位，綜合分析后進行考評。特別在日常審核費用支出時，各審批權(quán)限責(zé)任人要嚴(yán)格把控，從源頭杜絕人為操控。經(jīng)監(jiān)督機構(gòu)和考評機構(gòu)審議同時納入費用績效考核，時時刻刻讓各執(zhí)行部門嚴(yán)格把控不必要的支出，從而節(jié)約費用，提升企業(yè)綜合競爭力。

經(jīng)營分析會是對整個企業(yè)的綜合評價，也是對前期工作的總結(jié)及后期工作的布置，更是對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的綜合管理能力的考評，將實際與預(yù)算執(zhí)行的偏差與集團內(nèi)部子公司進行比較，包括與同行業(yè)競爭對手進行對比分析。凈利潤雖然是衡量企業(yè)某時間段經(jīng)營成果最直接的體現(xiàn)，但作為高層管理者還要關(guān)注資本成本率，運用EVA考核指標(biāo)（經(jīng)濟增加值）能有效避免預(yù)算編制時不考慮企業(yè)資本成本問題，有利于提高資本使用效率并合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，并將管理人員的薪酬與EVA值緊緊聯(lián)系在一起，衡量企業(yè)真正創(chuàng)造的財富。以此發(fā)現(xiàn)需要改進、有潛力可挖之處。

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（作者單位：無錫市明珠電纜有限公司）