伍艷秋

摘要：加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，建立完善的內(nèi)部控制體系，是保障企業(yè)在激烈的市場競爭中穩(wěn)定發(fā)展的重要措施。考慮多元化集團(tuán)自身的特殊性，其在發(fā)展過程中需要高度重視集團(tuán)的內(nèi)部控制工作，如果內(nèi)部控制工作的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，則會對多元化集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來不同程度的負(fù)面影響。本文對多元化集團(tuán)內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，探討內(nèi)部控制工作中存在的問題，并制定有效的應(yīng)對措施，推動多元化集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：多元化集團(tuán);內(nèi)部控制;問題;措施

隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各領(lǐng)域的市場競爭越來越激烈，部分企業(yè)為了提高自身實力，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，開始實施多元化企業(yè)發(fā)展模式，從而維護(hù)企業(yè)在市場中的地位。多元化集團(tuán)在管理過程中存在多樣性和復(fù)雜性的特點，因此在一定程度上增加了集團(tuán)內(nèi)部控制工作的難度，解決好存在的問題就更能促進(jìn)多元化集團(tuán)的發(fā)展。

1. 多元化集團(tuán)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及問題

1.1 內(nèi)部控制體系建設(shè)參差不齊

一般情況下，多元化集團(tuán)中包括眾多的子公司和分公司，因此在管理過程中經(jīng)常會因為各公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的不同而出現(xiàn)各種大小不同的問題，對多元化集團(tuán)的整體發(fā)展造成阻礙。其主要表現(xiàn)在權(quán)利分配，由于子公司和分公司較多，如果實施集權(quán)，可能會降低下屬企業(yè)的發(fā)展積極性，同時也會出現(xiàn)管理不到位的現(xiàn)象;如果實施分權(quán)，在一定程度上會增加母公司的管理難度，對下屬企業(yè)的發(fā)展不能進(jìn)行有效的監(jiān)督，可能會造成部分下屬企業(yè)在發(fā)展過程中做出錯誤的決策，進(jìn)而增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。同時也會拉大不同級別公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的差距，影響多元化集團(tuán)的整體發(fā)展[1]。

1.2 風(fēng)險控制統(tǒng)籌管理難度大

多元化集團(tuán)在發(fā)展過程中難免會遇到不同程度的風(fēng)險，但是如果各層級的公司在經(jīng)營過程中都做好風(fēng)險控制，則會有效的避免風(fēng)險，降低風(fēng)險帶來的損失。但是在多元化集團(tuán)實際發(fā)展過程中，部分下屬企業(yè)對內(nèi)部控制管理不夠重視，未意識到加強(qiáng)風(fēng)險防范工作的重要性，導(dǎo)致其在發(fā)生風(fēng)險時，缺乏有效的應(yīng)對措施，從而使企業(yè)遭受到嚴(yán)重的損失，甚至影響母公司內(nèi)部控制工作的有序進(jìn)行，擾亂集團(tuán)未來發(fā)展的方向。

1.3 資金管理不到位

多元化集團(tuán)內(nèi)部控制中資金管理不到位多表現(xiàn)在資金集中管控、投資業(yè)務(wù)資金管理和應(yīng)收賬款管理等方面。對以上幾方面進(jìn)行具體分析，其一，資金集中管控體系不健全，主要體現(xiàn)為集團(tuán)在發(fā)展過程中缺乏完善的資金集中管理制度，資金集中管控過程缺乏有利的管理依據(jù)，同時預(yù)算執(zhí)行薄弱、監(jiān)測考評不足，缺乏有效的監(jiān)管。其二，投資業(yè)務(wù)資金管理效果不佳、資金流動不順暢，受集團(tuán)組織架構(gòu)及管理層級等因素影響，母公司對子公司資金應(yīng)用計劃的完整性評估和情況核實不理想，導(dǎo)致投融資決策失誤，資金管理效果大打折扣;其三，應(yīng)收賬款管理不到位，部分企業(yè)的信用政策缺乏充分研究且所處信用環(huán)境較差，導(dǎo)致應(yīng)收賬款回收風(fēng)險加大。當(dāng)多元化集團(tuán)的下屬公司在運營過程中經(jīng)常出現(xiàn)資金運轉(zhuǎn)困難時，將不利于其業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至對集團(tuán)的資金狀況造成潛在影響。

1.4 出現(xiàn)信息盲區(qū)

在多元化集團(tuán)的內(nèi)部控制中經(jīng)常出現(xiàn)信息盲區(qū)，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者不能及時做出正確的決策，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。不同的部門在經(jīng)營過程中出現(xiàn)不同的信息盲區(qū)，比如，集團(tuán)財務(wù)部的主要工作職責(zé)是對集團(tuán)整體財務(wù)信息進(jìn)行充分挖掘和分析統(tǒng)籌，完善內(nèi)部資金合理配置等。為實現(xiàn)財務(wù)管控，需要對多元化集團(tuán)中每一家下屬企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行全面了解。由于下屬企業(yè)數(shù)量眾多，部分下屬企業(yè)財務(wù)部門上報的財務(wù)信息不及時，財務(wù)信息內(nèi)容缺乏真實性，從而導(dǎo)致母公司的財務(wù)人員無法真實了解下屬公司財務(wù)的具體情況，進(jìn)而無法向上級領(lǐng)導(dǎo)提供完整的財務(wù)相關(guān)決策依據(jù)。如果多元化集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者不能及時掌握各個子公司的發(fā)展情況，將很難做出正確的發(fā)展決策，甚至喪失促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的機(jī)會。

1.5 內(nèi)部控制監(jiān)督體系不健全

內(nèi)部控制工作的有序?qū)嵤╇x不開完善的內(nèi)部控制監(jiān)控體系，只有加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督力度，才能促進(jìn)各企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。但是在多元化集團(tuán)的發(fā)展中，由于內(nèi)部控制監(jiān)督體系不健全，導(dǎo)致內(nèi)部控制工作出現(xiàn)失誤時經(jīng)常無法被察覺，影響公司業(yè)務(wù)的健康運營。內(nèi)部控制監(jiān)督體系不健全主要表現(xiàn)在管理人員內(nèi)部控制監(jiān)督意識淡薄，并未認(rèn)識到加強(qiáng)內(nèi)部控制監(jiān)督的重要性;在內(nèi)部控制管理工作中尚未建立獨立的內(nèi)部審計部門，內(nèi)部審計工作受到多部門的牽制，削弱了內(nèi)部審計的工作效果;內(nèi)部控制監(jiān)督與企業(yè)KPI考核未能有效結(jié)合，無法起到推動內(nèi)部控制完善的作用。

2. 加強(qiáng)多元化集團(tuán)內(nèi)部控制的對策

2.1 完善集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

首先，建立約束和激勵董事會的制度。在多元化集團(tuán)的發(fā)展中，董事會起著非常重要的作用，對內(nèi)部控制工作的實施承擔(dān)最終責(zé)任。該制度的建立讓董事會成員認(rèn)識到集團(tuán)的發(fā)展與個人利益之間存在緊密的聯(lián)系，從而激發(fā)董事會成員的工作積極性。其次，建立分權(quán)制衡組織，董事會是內(nèi)部控制工作的最終承擔(dān)者，為了促進(jìn)內(nèi)部控制工作的有序?qū)嵤?，在董事會的下級部門中建立審計委員會等權(quán)利制約部門，由審計委員會提供有利的建議，最終由董事會決定;最后，在選擇董事會成員時，需要對其身份進(jìn)行嚴(yán)格的審查，盡量避免出現(xiàn)一人身兼多職的現(xiàn)象。

2.2 加強(qiáng)風(fēng)險管理

社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展在一定程度上增加了企業(yè)經(jīng)營的壓力，在激烈的市場競爭中，企業(yè)的經(jīng)營管理難免會遇到各種風(fēng)險。所以，為了降低風(fēng)險給企業(yè)帶來的各種損失，需要對企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常遇到的風(fēng)險事項進(jìn)行全面的分析和識別，并加強(qiáng)風(fēng)險管理。建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，利用信息技術(shù)搭建預(yù)警系統(tǒng)，對于不可控的風(fēng)險因素，在風(fēng)險發(fā)生時，及時做出有效的應(yīng)對措施，盡最大能力降低風(fēng)險給企業(yè)帶來的損失，從而為多元化集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航[2]。

2.3 加強(qiáng)預(yù)算管理

加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理能夠提高多元化集團(tuán)對預(yù)算的控制力度，使其能夠充分了解下屬企業(yè)的運營成本和經(jīng)營效益。完善各子公司和分公司的預(yù)算編制管理，通過實施各部門預(yù)算情況和實際情況的有效對比，實現(xiàn)集團(tuán)對企業(yè)運營全過程的資金預(yù)算管控，并對集團(tuán)資金進(jìn)行合理的分配，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)子公司或者分公司在申請公司運營預(yù)算時，需要通過集團(tuán)總部董事會的審核，待審核通過后，將預(yù)算下發(fā)到各個公司的相關(guān)部門。集團(tuán)財務(wù)及審計部門應(yīng)對各公司預(yù)算的應(yīng)用情況進(jìn)行有效的監(jiān)督，保證預(yù)算應(yīng)用的合規(guī)性。此外，還應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)資金管理力度，提高資金管理者的內(nèi)部控制意識和綜合素質(zhì)，防范資金業(yè)務(wù)舞弊。

2.4 拓寬溝通渠道

由于多元化集團(tuán)的自身組織性質(zhì)，在運營過程中出現(xiàn)信息盲區(qū)及信息不對稱時有發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者難以在有限時間內(nèi)做出正確的決策，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，為了解決此問題，應(yīng)該拓寬信息溝通渠道，由單一的信息收集渠道增加到多個信息收集渠道，提高信息反饋的時效性;同時擴(kuò)大信息收集的范圍，通過多個渠道的信息總結(jié)和對比，提高信息的準(zhǔn)確性，進(jìn)而為領(lǐng)導(dǎo)人做出正確的發(fā)展決策提供有利的信息支持[3]。

2.5 加強(qiáng)內(nèi)部控制的監(jiān)督力度

在多元化集團(tuán)的發(fā)展中，想要提高內(nèi)部控制工作的工作效果，還需加強(qiáng)內(nèi)部控制的監(jiān)督力度，對內(nèi)部控制工作的實施進(jìn)行有效的監(jiān)督?；诖?，有必要在各個下屬企業(yè)建立獨立的內(nèi)部審計部門，在工作過程中能夠不受其他部門的牽制，具有一定的獨立性。與此同時，建立健全內(nèi)部審計監(jiān)督制度，在內(nèi)部審計委員會的監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，并對內(nèi)部審計委員會負(fù)責(zé)。加強(qiáng)內(nèi)部審計人員的后續(xù)教育及學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高其內(nèi)部審計監(jiān)督意識和監(jiān)督水平，保證內(nèi)部控制工作的有效開展。

3 結(jié)語

基于當(dāng)前社會時代發(fā)展的背景，市場競爭愈演愈烈，給多元化集團(tuán)的發(fā)展帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。多元化集團(tuán)想要在激烈的市場競爭中脫穎而出，需要加強(qiáng)內(nèi)部控制工作的重視程度，完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，積極做好風(fēng)險防范工作和預(yù)算管理工作，拓寬信息溝通渠道，保證信息的真實性和時效性，加大內(nèi)部控制的監(jiān)督力度，保障內(nèi)部控制工作的有序?qū)嵤岣叨嘣瘓F(tuán)在市場中的地位。

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