王曉霞

摘要：隨著我國(guó)國(guó)企改革的進(jìn)一步推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)積極推行先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，較大程度提高了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)適應(yīng)能力，但隨著管理機(jī)制的逐步完善，部分國(guó)企在財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題逐漸凸顯，尤其是預(yù)算管理缺乏全面性、數(shù)據(jù)不科學(xué)、執(zhí)行控制力弱等問(wèn)題，制約了國(guó)有資產(chǎn)保值增值的步伐。因此，強(qiáng)化全面預(yù)算管理成為當(dāng)前國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心任務(wù)。基于此，本文以國(guó)有石油銷售企業(yè)為例，探析了企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);全面預(yù)算管理;問(wèn)題;對(duì)策

一、國(guó)有企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的意義

（一）確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展

石油銷售企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理，通過(guò)科學(xué)的預(yù)算編制、執(zhí)行控制與考核，合理分配企業(yè)資源、嚴(yán)控成本費(fèi)用損耗，來(lái)提升資源使用效率;管理層通過(guò)預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)全面把控企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，掌握國(guó)際原油價(jià)格變化趨勢(shì)，綜合考量國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)現(xiàn)狀等內(nèi)外部因素，制定良好的財(cái)務(wù)決策，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)，維持自身的穩(wěn)定發(fā)展?！?〕

（二）有效提升經(jīng)營(yíng)效率

良好的全面預(yù)算管理打破企業(yè)內(nèi)部單位各自為政的弊端，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)公開(kāi)透明，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息高度共享，各成本、利潤(rùn)中心對(duì)預(yù)算任務(wù)心中有數(shù)，管理層通過(guò)預(yù)算執(zhí)行分析，牢牢把控預(yù)算進(jìn)度，獲取精準(zhǔn)的預(yù)算數(shù)據(jù)，敏感分析市場(chǎng)變化并合理安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)。通過(guò)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，可提高各部門的溝通與協(xié)作效率，企業(yè)上下一體，供產(chǎn)銷儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)順暢運(yùn)行，極大提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。

二、國(guó)企全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算管理全面性不足

全面預(yù)算管理要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)全員參與、全方位管理與全過(guò)程控制，但部分國(guó)有企業(yè)的預(yù)算管理存在全面性不足的問(wèn)題。具體表現(xiàn)為：1.缺乏全面性理念。當(dāng)前我國(guó)石油銷售企業(yè)的預(yù)算以銷量為主導(dǎo)，銷售網(wǎng)點(diǎn)分散，信息反饋具有一定時(shí)效性，但由于管理層缺乏對(duì)全面預(yù)算的重視與支持，將預(yù)算管理簡(jiǎn)單劃歸為財(cái)務(wù)部門職責(zé)，預(yù)算指標(biāo)編制和執(zhí)行中其他部門未能深層次參與配合，致使預(yù)算指標(biāo)體系編制缺乏科學(xué)性，執(zhí)行控制過(guò)程與業(yè)務(wù)過(guò)程脫節(jié)，不能充分發(fā)揮有效組織協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、從而達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。2.未融入總預(yù)算理念。全面預(yù)算管理需要以總預(yù)算為核心，實(shí)現(xiàn)各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的有效銜接，確保預(yù)算的高效落實(shí)。但部分石油銷售企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算指標(biāo)體系缺乏完整性，如未將經(jīng)營(yíng)各階段聯(lián)系起來(lái)，編訂涉及采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、銷售、售后等所有經(jīng)營(yíng)階段的總預(yù)算，僅強(qiáng)調(diào)采購(gòu)與銷售環(huán)節(jié)的預(yù)算控制，無(wú)法對(duì)產(chǎn)品生命周期成本進(jìn)行完整計(jì)量，降低了企業(yè)全面預(yù)算管理水平。3.績(jī)效考核指標(biāo)不全面。相較于其他企業(yè)而言，石油銷售企業(yè)的績(jī)效考核多以銷量和利潤(rùn)為主，其考核指標(biāo)權(quán)重多傾向于利潤(rùn)、成品油銷量、費(fèi)用、非油品利潤(rùn)等，對(duì)全面預(yù)算管理中其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)的忽視，使得企業(yè)員工對(duì)于全面預(yù)算的重視性與參與性不足，制約了企業(yè)的健康發(fā)展[2]。

（二）全面預(yù)算編制不合理

全面預(yù)算編制不合理也是當(dāng)前我國(guó)石油銷售企業(yè)存在的主要問(wèn)題之一。石油銷售企業(yè)全面預(yù)算往往以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)編制，財(cái)務(wù)部門負(fù)擔(dān)很大的工作量，但財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)又以歷史數(shù)據(jù)為主，這樣的預(yù)算指標(biāo)缺乏前瞻的、變化的特點(diǎn)，一定程度上降低了全面預(yù)算編制的合理性。同時(shí)，部分銷售企業(yè)的費(fèi)用預(yù)算編制，采用負(fù)增量預(yù)算編制方法，即忽視對(duì)工作計(jì)劃、費(fèi)用形成動(dòng)因的分解，多由相關(guān)人員主觀判斷后簡(jiǎn)單削減費(fèi)用形成預(yù)算數(shù)據(jù)，缺乏對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)測(cè)，也未能科學(xué)有效地反映市場(chǎng)情況。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行不到位

全面預(yù)算執(zhí)行不到位體現(xiàn)在：預(yù)算管理指標(biāo)責(zé)任人不明確，導(dǎo)致出現(xiàn)執(zhí)行不力時(shí)互相推諉甚至無(wú)人擔(dān)責(zé)。同時(shí)預(yù)算執(zhí)行中還存在重視結(jié)果而忽視分析與追究的現(xiàn)象，如企業(yè)預(yù)算人員未對(duì)各部門的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度等情況進(jìn)行及時(shí)全面的分析，往往超預(yù)算行為既成事實(shí)后再調(diào)整預(yù)算;且預(yù)算控制多出現(xiàn)在事后環(huán)節(jié)，往往注重預(yù)算考核中的差異分析、調(diào)整，而忽視執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督與控制，致使全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳。

三、國(guó)企全面預(yù)算管理的優(yōu)化對(duì)策

（一）優(yōu)化預(yù)算基礎(chǔ)工作

預(yù)算基礎(chǔ)工作建設(shè)環(huán)節(jié) ?石油銷售企業(yè)管理層需正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的內(nèi)容及要求，樹(shù)立全面預(yù)算理念。這一環(huán)節(jié)，企業(yè)需結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)現(xiàn)狀來(lái)制定科學(xué)的全面預(yù)算管理制度，用以指導(dǎo)規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)及管理行為全過(guò)程。企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度的宣傳，通過(guò)組織培訓(xùn)、案例分析、宣傳冊(cè)等方式提升全體員工的全面預(yù)算管理理念，確保全員參與預(yù)算管理的實(shí)施。

全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié) ?預(yù)算目標(biāo)是開(kāi)展全面預(yù)算管理的主要方向。石油銷售企業(yè)要確保全面預(yù)算管理的高效實(shí)施，就需構(gòu)建科學(xué)的全面預(yù)算目標(biāo)。具體預(yù)算目標(biāo)設(shè)置中，企業(yè)管理人員需依據(jù)國(guó)家政策、法規(guī)文件和石油銷售企業(yè)的外部環(huán)境制定企業(yè)的中長(zhǎng)期預(yù)算目標(biāo)，提高全面預(yù)算管理長(zhǎng)效性，如企業(yè)對(duì)未來(lái)10年內(nèi)的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)布局實(shí)施預(yù)算管理。同時(shí)管理層需以本企業(yè)收益狀況和運(yùn)營(yíng)情況為出發(fā)點(diǎn)，制定符合本企業(yè)發(fā)展的短期預(yù)算目標(biāo)，確保全面預(yù)算管理的穩(wěn)定性。此外，預(yù)算管理委員會(huì)及管理層還需全面估算預(yù)算目標(biāo)的可行性，對(duì)這一目標(biāo)指引下企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)和獲取的效益進(jìn)行綜合評(píng)估，選擇最優(yōu)預(yù)算目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)開(kāi)展具體的全面預(yù)算管理工作。

（二）健全預(yù)算管理體系

預(yù)算管理體系建設(shè)環(huán)節(jié) ?一方面，石油銷售企業(yè)需構(gòu)建科學(xué)的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，如設(shè)置專門的預(yù)算管理委員會(huì)，明確董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)的決策職能，設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算管理日常事宜，并明確財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)、銷售等部門的預(yù)算職責(zé)，規(guī)范各部門、崗位及員工的預(yù)算目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限等，確保預(yù)算指標(biāo)的有效落實(shí)。另一方面，企業(yè)需融入總預(yù)算理念，依據(jù)組織經(jīng)營(yíng)流程構(gòu)建科學(xué)完善的預(yù)算指標(biāo)體系，包括采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、銷售、售后等所有經(jīng)營(yíng)階段的總預(yù)算，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品全生命周期的成本把控與資源分配;制定信息反饋機(jī)制，加強(qiáng)部門間的信息交流與共享，推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，為全面預(yù)算管理提供精準(zhǔn)的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，保證預(yù)算編制的科學(xué)性。

（三）科學(xué)實(shí)施預(yù)算編制

預(yù)算指標(biāo)編制環(huán)節(jié) ?石油銷售企業(yè)要全面預(yù)測(cè)未來(lái)國(guó)家政策、經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)等，科學(xué)設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略及年度預(yù)算目標(biāo)，全面分析往年運(yùn)營(yíng)情況、預(yù)算管理狀況等，采用適合本企業(yè)的預(yù)算編制方法。如D石油銷售企業(yè)，在長(zhǎng)期管理中以零基預(yù)算為核心，利用上下雙向同時(shí)進(jìn)行的預(yù)算模式實(shí)施預(yù)算管理，即企業(yè)以下年度業(yè)務(wù)實(shí)際需求為依據(jù)，在全面了解各部門的預(yù)算方案后，將企業(yè)總體預(yù)算數(shù)據(jù)與各部門預(yù)算方案融合、匯總，綜合分析預(yù)算偏差內(nèi)容及存在的原因，之后結(jié)合實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算方案，以科學(xué)分配資源，并提高預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度[3]。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督

預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié) ?預(yù)算執(zhí)行作為全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，石油銷售企業(yè)要注重預(yù)算執(zhí)行的全過(guò)程監(jiān)督，以保證各部門預(yù)算目標(biāo)的高效執(zhí)行。在具體實(shí)施中，企業(yè)需組建專門的預(yù)算監(jiān)督小組，并在各部門設(shè)置專兼職預(yù)算管理人員，由其負(fù)責(zé)本部門預(yù)算編制，并與預(yù)算監(jiān)督小組合作，對(duì)本部門預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督，包括監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度是否正常、預(yù)算是否具有控制力，預(yù)算是否得到有效執(zhí)行等。

（五）優(yōu)化預(yù)算考核機(jī)制

預(yù)算考核環(huán)節(jié) ?為確保全面預(yù)算管理的有效落實(shí)，企業(yè)還需優(yōu)化預(yù)算考核機(jī)制，建立健全的預(yù)算考核指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如財(cái)務(wù)指標(biāo)包括現(xiàn)金流指標(biāo)、投資回報(bào)率指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、成品油銷量指標(biāo)、非油利潤(rùn)指標(biāo)等，非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括企業(yè)預(yù)算組織情況、市場(chǎng)占有率及顧客忠誠(chéng)度等。同時(shí)，企業(yè)還需將預(yù)算編制可操作性納入績(jī)效考核范圍，確保全面預(yù)算管理的有效落實(shí)。此外，企業(yè)還需建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，將績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲制度相銜接，對(duì)于預(yù)算高效落實(shí)的部門和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未實(shí)現(xiàn)預(yù)算效果的部門進(jìn)行綜合分析，明確其未達(dá)標(biāo)原因，若因預(yù)算指標(biāo)制定不合理而未達(dá)標(biāo)的，應(yīng)追究預(yù)算管理人員的責(zé)任;若因個(gè)人因素未達(dá)標(biāo)，需追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，以激發(fā)員工的預(yù)算工作積極性。

四、結(jié)束語(yǔ)

國(guó)企管理改革中，石油銷售企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題逐漸凸顯，制約了企業(yè)的健康發(fā)展。新時(shí)期，企業(yè)需優(yōu)化預(yù)算基礎(chǔ)工作，健全預(yù)算管理體系，科學(xué)實(shí)施預(yù)算編制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，并優(yōu)化預(yù)算考核機(jī)制，確保企業(yè)全面預(yù)算管理的有效落實(shí)，為全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支持。

參考文獻(xiàn)：

[1]周小順.QY石化企業(yè)全面預(yù)算管理案例研究[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2017（20）：211-212.

[2]王小利.論石油行業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2017（08）：66-67.

[3]劉雷.如何提升石油銷售企業(yè)的全面預(yù)算管理水平[J].企業(yè)改革與管理，2019（9）：142-143.