沈華

【摘要】現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度。對(duì)于建筑企業(yè)而言，除了產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略舉措之外，具體說來還需要建筑企業(yè)強(qiáng)化執(zhí)行力的管理，需要清晰的價(jià)值鏈、完善的業(yè)務(wù)流程、明確的企業(yè)管控目標(biāo)模式和項(xiàng)目管控管理機(jī)制。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè);價(jià)值流程;執(zhí)行力;管理

1、清晰企業(yè)的價(jià)值鏈

建筑企業(yè)的價(jià)值鏈由基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)組成?；净顒?dòng)主要包括：市場營銷（承攬工程、公共關(guān)系等）、內(nèi)部物流（成本控制、內(nèi)部結(jié)算等）、項(xiàng)目承建（施工組織、項(xiàng)目管理等）、外部物流（生產(chǎn)計(jì)劃、專業(yè)分包等）、售后服務(wù)（質(zhì)量保修、終身責(zé)任等）;輔助活動(dòng)主要包括企業(yè)采購（物資采購、設(shè)備采購等）、技術(shù)開發(fā)（施工工藝、技術(shù)方案等）、人力資源管理（選人用人、教育培訓(xùn)等）和企業(yè)基礎(chǔ)管理（財(cái)務(wù)管理、法務(wù)管理、合同管理等）。

建筑企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)構(gòu)筑了企業(yè)競爭的基石，不同企業(yè)在價(jià)值鏈活動(dòng)中的優(yōu)勢(shì)決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。每一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈都是以其獨(dú)特的方式連接在一起的九種活動(dòng)類別構(gòu)成的，價(jià)值鏈活動(dòng)的特征可以用來表明如何成為一個(gè)特別的企業(yè)。企業(yè)之間的競爭就是企業(yè)價(jià)值鏈條的競爭，價(jià)值鏈之間的差異是獲得競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來源。

2、建立企業(yè)的業(yè)務(wù)流程

實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈活動(dòng)的手段是流程，保證價(jià)值鏈活動(dòng)的措施是制度，考核價(jià)值鏈活動(dòng)的依據(jù)是標(biāo)準(zhǔn)。因此，強(qiáng)化建筑企業(yè)的執(zhí)行力管理，根據(jù)價(jià)值鏈活動(dòng)的基本要求和目的，建立企業(yè)的業(yè)務(wù)流程工作首當(dāng)其沖。

梳理業(yè)務(wù)流程的具體目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)變革，完善企業(yè)管理體系，提升企業(yè)運(yùn)作效率，解決企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作中的具體問題。也就是說，梳理流程應(yīng)致力于充分體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)，挖掘企業(yè)領(lǐng)先的能力，優(yōu)化運(yùn)用企業(yè)資源，點(diǎn)燃員工對(duì)企業(yè)的熱情，從而提高和強(qiáng)化企業(yè)的執(zhí)行力。

3、選擇適合企業(yè)自身的集團(tuán)管控模式和項(xiàng)目管理機(jī)制

建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的管理要求，是由傳統(tǒng)型向科技化方向轉(zhuǎn)化，由松散型向集約化方向轉(zhuǎn)化，由粗放型向精細(xì)化方向轉(zhuǎn)化。之所以如此，是由于我國大部分民營建筑企業(yè)內(nèi)部管理水平低下，松散型管理機(jī)制仍占主導(dǎo)地位。強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力管理，選擇適合企業(yè)自身的集團(tuán)管控模式和項(xiàng)目管理機(jī)制至關(guān)重要。

3.1集團(tuán)管控模式

所謂的集團(tuán)管控模式是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)（分子公司或項(xiàng)目部）基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。目前，我國建筑企業(yè)有三種基本類型：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管理型。其中：

財(cái)務(wù)管控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購、兼并工作;各分子公司自行制定各自的年度財(cái)務(wù)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)為主要考核指標(biāo)。

戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。

運(yùn)營管理型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。在操作管控的模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團(tuán)總部才可能擁有足夠的資源、經(jīng)驗(yàn)和技能進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制。

運(yùn)營管理型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，而戰(zhàn)略管控型則相對(duì)處于中間狀態(tài)。因此，建筑企業(yè)由松散型向集約化方向轉(zhuǎn)化，必須根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際和上述管控模式的優(yōu)點(diǎn)，選擇和建立符合企業(yè)管理要求的管理機(jī)制，強(qiáng)總部或強(qiáng)分子公司（項(xiàng)目部），或抓大放小采取中間路線，明確執(zhí)行要求、執(zhí)行過程和執(zhí)行目標(biāo)，從而達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力的目的。

3.2項(xiàng)目管理機(jī)制

目前建筑企業(yè)普遍采用的項(xiàng)目管控模式有兩種：法人管項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目。

法人管項(xiàng)目（項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制）。我國建筑行業(yè)的一項(xiàng)基本要求就是公司法人必須是工程項(xiàng)目的市場主體、核算主體、法律主體，三個(gè)主體必須是一致的。市場主體決定法人要對(duì)資質(zhì)、經(jīng)營、投標(biāo)等負(fù)責(zé);核算主體決定法人要對(duì)項(xiàng)目的成本、財(cái)務(wù)、資金等負(fù)責(zé);法律主體決定法人要對(duì)項(xiàng)目的履約、安全、納稅等負(fù)責(zé)。這種三位一體的定位，決定了法人對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的責(zé)任主體地位。

法人管項(xiàng)目要求必須在法人層面進(jìn)行項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目資源配置、建立業(yè)務(wù)流程，目的是確保項(xiàng)目管理符合公司戰(zhàn)略、建立公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的項(xiàng)目管理過程和流程、建立支持服務(wù)平臺(tái)、進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理部的組織設(shè)計(jì)并明確與公司的管理界面，以及實(shí)行分級(jí)授權(quán)并優(yōu)化各級(jí)責(zé)任體系。

項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目。法人對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部充分授權(quán)后，圍繞項(xiàng)目合同目標(biāo)和簽約主體對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作提出要求，并以責(zé)任書的形式將項(xiàng)目組織及實(shí)施的責(zé)任交由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)，這就是項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理承包責(zé)任制是企業(yè)內(nèi)部全額風(fēng)險(xiǎn)的承包人，與本單位有合法的人事或者勞動(dòng)合同、工資、以及社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系的人員，通過內(nèi)部承包合同，把資質(zhì)、資金和項(xiàng)目等各項(xiàng)資源進(jìn)行有機(jī)整合，強(qiáng)化質(zhì)量管理和安全管理，是一種行之有效的組織管理模式，也是當(dāng)下許多建筑企業(yè)盛行的一種PM管理模式。

4、明確管理目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)“四通”

對(duì)于建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理而言，強(qiáng)化執(zhí)行力必須實(shí)現(xiàn)“四通”，即項(xiàng)目生命期前后打通、每條業(yè)務(wù)線前后打通、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間打通和組織上下打通。

施工項(xiàng)目生命期前后打通。施工項(xiàng)目全生命周期包括投標(biāo)、方案準(zhǔn)備、建造和運(yùn)維等四個(gè)階段。這四個(gè)階段的前后打通主要指信息的打通，也就是投標(biāo)階段的信息能否順暢的流轉(zhuǎn)到方案準(zhǔn)備階段，進(jìn)而順暢的流轉(zhuǎn)到下一個(gè)階段，直至運(yùn)維階段;這種信息前后共享和打通，有利于減少溝通成本，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

每條業(yè)務(wù)線前后打通。項(xiàng)目管理即流程管理，建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理是由多條流程業(yè)務(wù)線組成的，如收入管理、成本管理、物資管理、勞務(wù)管理等等，每條業(yè)務(wù)線的開展又都遵循了PDCA循環(huán)的管理思想。每條業(yè)務(wù)線前后打通即打通了計(jì)劃、實(shí)施、檢查和糾正的全過程，每條業(yè)務(wù)線前后打通的價(jià)值體現(xiàn)在有效管控和持續(xù)提升兩方面。

業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間打通。項(xiàng)目的每條業(yè)務(wù)線都不是孤立存在的，業(yè)務(wù)線之間是相互聯(lián)系的，項(xiàng)目管理就是由這些錯(cuò)綜復(fù)雜相互聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程組成的。業(yè)務(wù)聯(lián)系如進(jìn)度管理與質(zhì)量管理、安全管理密不可分;數(shù)據(jù)聯(lián)系如物資計(jì)劃離不開收入管理、預(yù)算管理和材料分析等。打通業(yè)務(wù)線之間的聯(lián)系通道，減少業(yè)務(wù)交圈障礙，提高部門間的協(xié)作效率，進(jìn)而打造高執(zhí)行力組織。

組織上下打通。中小建筑企業(yè)組織上下一般分為兩層（公司、項(xiàng)目部），大中型建筑企業(yè)組織上下分為三層（公司、分公司、項(xiàng)目部）或更多層，無論多少層，只要有層存在就意味著存在公司上下的管控和溝通。而上下信息流通不及時(shí)、不通暢導(dǎo)致的結(jié)果就可表現(xiàn)為企業(yè)執(zhí)行力不足和對(duì)市場反應(yīng)不靈敏等問題;正是為了提高執(zhí)行力和及時(shí)接收一線的信息，需要打通上下的信息傳遞通道。

結(jié)語：

綜上所述，需要從深化管理入手，清晰企業(yè)的價(jià)值鏈、建立企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、選擇和建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的集團(tuán)管控模式和項(xiàng)目管理機(jī)制，形成理念、制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)制和文化的環(huán)境氛圍，逐步形成持續(xù)長效的企業(yè)執(zhí)行力，從而達(dá)到強(qiáng)化執(zhí)行力管理的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃燕.信息化分析融入建筑企業(yè)管理的探討[J].建材與裝飾，2019（10）.

[2]李科紅.淺談建筑企業(yè)管理存在的問題與研究對(duì)策[J].智能城市，2018（03）.