李磊

摘要：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的興起，消費者需求和消費模式產(chǎn)生了重大變化，疫情更是加速了線上消費需求的發(fā)展。隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的 發(fā)展，零售環(huán)境發(fā)生了深刻轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)商超企業(yè)要想積極擁抱變化向新零售轉(zhuǎn)型需注重結(jié)構(gòu)性效率轉(zhuǎn)變。在線下到線上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，以數(shù)字化技術(shù)為核心，轉(zhuǎn)變經(jīng)營產(chǎn)品的思維為經(jīng)營客戶關(guān)系思維，踐行店、人、客一體化，重構(gòu)資產(chǎn)、重構(gòu)商品品類、重構(gòu)服務(wù)管理，打造私域流量形成高度的客戶黏性。

關(guān)鍵詞：數(shù)字化轉(zhuǎn)型;私域流量;模式重構(gòu)

一、傳統(tǒng)商超和新零售的定義

傳統(tǒng)商超是指采取自選銷售方式，以銷售大眾化實用品為主，并將超市和折扣店的經(jīng)營優(yōu)勢結(jié)合為一體的，品種齊全，滿足顧客一次性購齊的零售業(yè)態(tài)。根據(jù)商品結(jié)構(gòu)，可以分為以經(jīng)營食品為主的大型超市和以經(jīng)營日用品為主的大型超市。

新零售模式是指近3年以來興起的，以數(shù)字化模式為驅(qū)動力的“新興零售業(yè)態(tài)”，區(qū)別于傳統(tǒng)的商超模式，以盒馬鮮生等為代表的多種新興零售業(yè)態(tài)模式。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型

1、線下到線上的轉(zhuǎn)換

足不出戶、在線選擇、送貨到家的零售方式，加快了各傳統(tǒng)商超店鋪從線下交易到重視線上商品服務(wù)的進程，縮短了各商超店進行網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化營銷的認(rèn)知。

但在大多數(shù)傳統(tǒng)商超門店往線上轉(zhuǎn)換時，認(rèn)為只要開發(fā)出適合網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品、搭建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺、投入網(wǎng)絡(luò)宣傳廣告，就能坐等收單，實現(xiàn)營業(yè)額的較大增長。在以“李佳琦”為代表的網(wǎng)紅直播帶貨模式火了以后，也想照貓畫虎跟上直播賣貨方式，可結(jié)果并不理想。

如果新零售如果只從字面開始理解，只是把線上數(shù)字化銷售當(dāng)作一個空白市場來開發(fā)，以此對線下銷售壓力進行補充，就會像在線下遇到為客戶創(chuàng)造價值能力產(chǎn)生增長瓶頸一樣增長緩慢，并且收效勝微。

商超門店經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營時間和空間，傳統(tǒng)店鋪的經(jīng)營時間和空間是固定的，提高門店增長的核心在于運營效率的提升，比如降低成本、提高營業(yè)額、提高團隊管理效率等。而移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，讓商超門店的增長擺脫了時間和空間的限制，在營業(yè)時間、營業(yè)空間、市場客戶方面進行不斷擴展延伸，實現(xiàn)數(shù)字化的增長。通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)可以實現(xiàn)7×24小時不間斷服務(wù)，購買到全世界熱銷的各類產(chǎn)品。

因此傳統(tǒng)商超門店的線下轉(zhuǎn)線上的數(shù)字化改造，是必須完成從經(jīng)營商品到經(jīng)營顧客的思想轉(zhuǎn)變，把之前經(jīng)營時間、經(jīng)營空間、經(jīng)營產(chǎn)品的理念轉(zhuǎn)換為客戶服務(wù)。圍繞移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行客戶關(guān)系經(jīng)營，展開數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，擴展經(jīng)營時間和經(jīng)營空間，成為超級門店而不是單純的電商交易。

2、線下到線上的運營能力

2019年5月份，成立3年多的盒馬鮮生憑借140億銷售額第一次被收錄入《2018中國連鎖百強》。以盒馬鮮生為代表的“新型零售”模式擴大實體店覆蓋范圍，分流了大型超市客流，顛覆了傳統(tǒng)商超門店的競爭格局。盒馬鮮生新零售模式是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物，順應(yīng)市場發(fā)展潮流的產(chǎn)物。

消費者在變。作為主力消費人群，80后90后的消費占比已經(jīng)占到消費量的50%且消費力強勁。消費特性轉(zhuǎn)為向品質(zhì)、多元和豐富的方向，不再滿足基礎(chǔ)的產(chǎn)品功能供給，而更加在意產(chǎn)品和體驗的附加值。

消費場景在變。購物消費的地點從單一的一站式購物能向配備購物、娛樂、休閑、餐飲、社交場景空間的休閑購物體驗轉(zhuǎn)變。在基本的日常采購中，以新型零售業(yè)態(tài)和到家服務(wù)形成的24小時交付或30分鐘交付的模式，對消費者的消費心理和消費行為產(chǎn)生重大影響，進一步推進消費零售“近場化”。滿足日常生活需求后，市場消費者更加追求品質(zhì)化、個性化、多元化的產(chǎn)品服務(wù)，從而形成多個新的消費場景。

貨物品類在發(fā)生變化。傳統(tǒng)商超門店在不能滿足多種客戶需求的情況下，受各收入階層的消費習(xí)慣影響，消費呈現(xiàn)差異化和品質(zhì)化發(fā)展。部分商超門店通過開設(shè)“精品超市”服務(wù)高收入階層人群，提高銷售額。

基于以上消費環(huán)境變化的分析，新零售模式要想運營成功必須適應(yīng)新零售消費環(huán)境，增強線上線下的運營服務(wù)能力。

首先，線上流量超級導(dǎo)入口以淘寶、京東、百度、騰訊為代表，實現(xiàn)了大量線上瀏覽量轉(zhuǎn)向商品的購買下單。如盒馬鮮生，消費者可以在淘寶網(wǎng)站以及淘寶APP直接下單購買，通過物流快速到家。

其次，新餐飲結(jié)合大牌、老牌產(chǎn)品綜合布局。盒馬鮮生不僅自營海鮮工坊，同時還與200多個知名餐飲品牌合作，以檔口取代大店，實現(xiàn)餐飲零售新業(yè)態(tài)的改造。不僅出售成品，通過與聯(lián)營商的“門店進貨”中央廚房，提供線上半成品等銷售渠道，實現(xiàn)線上線下的融合，線上訂單比重已達(dá)到70%。

第三，與合作伙伴共同建設(shè)供應(yīng)鏈。盒馬鮮生通過阿里大數(shù)據(jù)，找到適合用戶的產(chǎn)品，再通過天貓直采團隊，配合菜鳥物流網(wǎng)絡(luò)，對經(jīng)營產(chǎn)品進行國內(nèi)統(tǒng)采和本地生鮮產(chǎn)品的選擇、采購、銷售和運輸。通過從品牌營銷和自營產(chǎn)品的兩條路徑，樹立較好的消費者口碑。

三、私域流量打造

1、經(jīng)營客戶關(guān)系

自工業(yè)化大發(fā)展以來，從我國物資短缺的計劃經(jīng)濟時代發(fā)展到現(xiàn)在的全面奔小康社會，供過于求的市場現(xiàn)狀對商超經(jīng)營者的經(jīng)營理念思維產(chǎn)生沖擊。經(jīng)營原則不僅是只要把產(chǎn)品品質(zhì)做好、把交易流程做好生意就能提升。在物資豐富的時代，更需要在經(jīng)營思維理念方面進行結(jié)構(gòu)性的轉(zhuǎn)變，必須把商業(yè)的經(jīng)營理念進化升級到經(jīng)營客戶關(guān)系上來，商超經(jīng)營者必須革新自己的思想，以經(jīng)營客戶關(guān)系為原則實現(xiàn)經(jīng)營能力的重塑。

在確保產(chǎn)品品質(zhì)、交易服務(wù)品質(zhì)的同時，建立一種新型的客戶服務(wù)價值，為客戶創(chuàng)造出新的價值服務(wù)。圍繞客戶需求創(chuàng)造一系列服務(wù)于客戶的組織能力，把原組織基礎(chǔ)價值創(chuàng)造部分和新價值創(chuàng)造服務(wù)部分相結(jié)合形成一種協(xié)同能力提供給客戶。

新型客戶服務(wù)落地的難點不在于價值的創(chuàng)造端，而在于價值的傳遞端。如何與客戶進行互動溝通，讓客戶明確感知新創(chuàng)造的價值才是最考驗經(jīng)營者的關(guān)鍵節(jié)點。因此真正有力量有生命力的數(shù)字化增長在于店、人、客一體化，擴展延伸交易的時間、空間，從交易到服務(wù)，形成一套新型客戶服務(wù)運營體系。

2、店、人、客一體化

各商超門店數(shù)字化經(jīng)營初期可從淘寶、騰訊的公域流量中引流出屬于自己的私域流量，但并不是簡單的過去互聯(lián)網(wǎng)提出的拉新、留存、轉(zhuǎn)化、復(fù)購這樣的簡單粗暴的互聯(lián)網(wǎng)用戶邏輯，而是更高維度的關(guān)系維護。

商超門店私域流量運營的關(guān)鍵在于從交易到關(guān)系維護，企業(yè)私域流量運營管理人員首先作用的不是最終消費者，而是門店，是以服務(wù)門店的人為核心，靠門店里人的努力完成私域流量的運營。用戶在哪里，服務(wù)就在哪里。顧客活躍接觸最多的地方是門店的店員或服務(wù)員。通過門店的人員將企業(yè)創(chuàng)造的價值傳遞給客戶，從而取得客戶認(rèn)同。

例如孩子王門店設(shè)置有育兒顧問崗位，這個崗位就是企業(yè)服務(wù)與客戶關(guān)系連接的紐帶，每一個育兒顧問持續(xù)連接并服務(wù)上百個顧客，成為顧客專屬的服務(wù)管家。與客戶建立黏性度高的服務(wù)關(guān)系，育兒顧問就能持續(xù)不斷的為門店、為自己、為客戶創(chuàng)造服務(wù)價值。

孩子王后臺建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)育兒知識平臺，連接著全國育兒專家，同時建立線上商品平臺。通過育兒顧問崗位人員傳遞，全方位為客戶提供服務(wù)和商品，給客戶提供一體化服務(wù)，形成了店、知識庫、育兒顧問、顧客一體化的利益連接，形成服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，鎖住利益，靠數(shù)字化的連接，形成一套成熟的輸出系統(tǒng)而獲得成功。

顧問數(shù)字化、育兒知識數(shù)字化、員工數(shù)字化、績效管理數(shù)字化，管理在線化、商品在線化，形成了全新的數(shù)字化系統(tǒng)連接，通過店、人、客一體化的系統(tǒng)和機制，形成了數(shù)字化的經(jīng)營能力。

四、重構(gòu)打造新零售模式

1、數(shù)字化鏈接

隨著大數(shù)據(jù)的運用，更多的消費者和更多行為被數(shù)字標(biāo)記并分析，消費者行為和消費者特性被精確分為多個群體，新零售企業(yè)對各個細(xì)分客戶群體市場進行精準(zhǔn)地服務(wù)。

新零售商與客戶的接觸更加多元化，線下的產(chǎn)品服務(wù)品類更加多元化。線上的各種觸點都將成為新型零售商接觸顧客最有效的途徑，新型零售商將有望通過多業(yè)態(tài)、多商品、多品類布局，形成客戶接觸點網(wǎng)絡(luò)，獲取各種不同需求的顧客而實現(xiàn)增長。

新零售更加精準(zhǔn)化，通過大數(shù)據(jù)的分析與應(yīng)用，技術(shù)的提升零售商的商鋪和服務(wù)規(guī)劃將更加精準(zhǔn)，根據(jù)消費者分群形成的多點多面多業(yè)態(tài)，零售商更加精準(zhǔn)服務(wù)客戶群體。

新零售更加高效，新零售商與品牌商、制作商的交互程度高，整體供應(yīng)鏈運作效率將提高，實現(xiàn)高效的消費者回應(yīng)。消費者的需求得到及時滿足，形成口碑和媒體評價，進而進一步促進銷售，完成正向的循環(huán)。

2、人、貨、場融合

新型零售商利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢向線下連鎖零售企業(yè)開放供應(yīng)鏈、配送和更加緊密的到家服務(wù)，將傳統(tǒng)零售商的人、廠商的貨和線上銷售平臺的場融合在一起，對門店進行數(shù)字化改造，為顧客提供數(shù)字化全流程的購物體驗。新零售商與各供應(yīng)商的合作更加一體化，信息共享，以消費者為中心，互補分工，融合合作，持續(xù)迭代更新服務(wù)消費者的能力。

互補化分工，基于線上線下的各自特性和差異化的優(yōu)勢，針對不同客戶消費群體提供針對性的服務(wù)，提供不同的產(chǎn)品滿足消費者需求。

融合化運營，線上線下渠道在差異化互補分工的基礎(chǔ)上，為消費者提供全生命周期的融合化運營，人、貨、場無縫連接，以消費者為中心。

消費場景化，根據(jù)消費人群需求和生活方式，探索符合消費習(xí)慣與需求的觸點，搭建消費者場景，融合到現(xiàn)有的場景中，刺激消費的增長。

維持和增長用戶的時間份額。在獲取新客戶的同時，維持老客戶的時間份額，最大化時間份額來維持和增長用戶商業(yè)價值。

3、重構(gòu)面向新未來

在新零售環(huán)境下，傳統(tǒng)商超門店需對存量的門店進行重構(gòu)，形成新的適應(yīng)顧客需求的場景。另外，通過業(yè)態(tài)的組合重構(gòu)，適應(yīng)分散性的消費趨勢。

存量門店進行資產(chǎn)重構(gòu)，基于門店周邊顧客需求的變化，對提供的產(chǎn)品品類、服務(wù)內(nèi)容進行必要的調(diào)整刪減，重新核定自營區(qū)域和招租區(qū)域的最佳組合比例以達(dá)到最佳經(jīng)濟模型。外租區(qū)域的業(yè)態(tài)將以較大的變化調(diào)整，以適應(yīng)顧客需求。

增量部分進行業(yè)態(tài)重構(gòu)，注重健康、教育、輕餐飲、快時尚等體驗型業(yè)態(tài)，提供多種組合業(yè)態(tài)服務(wù)，形成覆蓋傳統(tǒng)客戶和新客戶的流量獲取網(wǎng)絡(luò)。

品類的重構(gòu)，線下企業(yè)需不斷找到顧客全新的品類需求，整合到傳統(tǒng)門店。商品的重構(gòu)，一方面及時放棄傳統(tǒng)品類以實現(xiàn)最大化的坪效，一方面也要對商品進行調(diào)整，根據(jù)客戶需求調(diào)整高價格產(chǎn)品占比。

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