周迎

疫情稍有緩解，2020年3月，紅星美凱龍西安愛琴海購物公園項目隨即開工。以樓盤底價21.5億元成交，這是紅星美凱龍在西安的最大布局，標志著其白營賣場版圖義添一塊。

紅星美凱龍是國內(nèi)持有投資性房地產(chǎn)最多的上市公司，截至2019年第三季度共持有投資性房地產(chǎn)830.11億元，占其總資產(chǎn)的68.04%。

紅星美凱龍可謂真正的“買房冠軍”。

自營：強化渠道品牌價值

作為國內(nèi)家居流通業(yè)龍頭老大，紅星美凱龍的發(fā)家史頗具傳奇色彩。

1986年，木匠出身的車建新帶著幾個徒弟，靠著借來的600元在常州開了一間自己的家具作坊。到1991年，第一家上千平方米的紅星家具城誕生（紅星美凱龍前身），此后3年，紅星美凱龍23家家具城也陸續(xù)開業(yè)。

紅星美凱龍最早采取的是“前店后廠”模式，生產(chǎn)、銷售一把抓，自產(chǎn)自銷，同時也代理多家家具品牌。

“前店后廠”模式，適應(yīng)了早期國內(nèi)家庭消費意識覺醒，家居市場供不應(yīng)求的情況，短期內(nèi)為紅星美凱龍帶來了巨大的收益。但進入90年代后期，家居行業(yè)競爭加劇，紅星美凱龍作為“產(chǎn)銷商”的優(yōu)勢不再明顯，初始投資大、存貨高、供應(yīng)鏈過長，旗下十幾家家具城開始陸續(xù)出現(xiàn)虧損。

1996年，車建新隨國家體改委組織的考察團到美國參觀學習，有2家企業(yè)給他留下了深刻印象：其一是沃爾瑪，大賣場模式下其每天流水高達2000萬美元;其二是肯德基，門店統(tǒng)一標識、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送方式的全新連鎖經(jīng)營模式，賺錢不靠餐飲，主要靠房地產(chǎn)。

考察學習后，車建新決心關(guān)掉工廠轉(zhuǎn)型為渠道商，構(gòu)建全國性家居平臺，盈利模式也從生產(chǎn)、銷售家具賺取差價，轉(zhuǎn)變?yōu)榧t星美凱龍買物業(yè)或租物業(yè)，再轉(zhuǎn)租給品牌商，從中賺取品牌商人駐租金，類比的商業(yè)模式可參照家電業(yè)的國美、蘇寧。

事實證明，這條道路是正確的。

如果把家居產(chǎn)業(yè)鏈進行拆分，大概可以得到：上游原材料，毛利率20%;中游家居制造商，毛利率30%-40%;下游渠道商，毛利率約70%。顯然，在家居行業(yè)，渠道商的毛利率最高，話語權(quán)最強。

轉(zhuǎn)型為渠道商后的紅星美凱龍，形成了“自營+委托管理”兩大商業(yè)模式。

自營模式，指紅星美凱龍通過自建、外購、租賃取得經(jīng)營性物業(yè)，然后對外招商，提供服務(wù)，收取租金及管理收入。其中，自建、外購的物業(yè)資產(chǎn)，就是紅星美凱龍財務(wù)報表中所對應(yīng)的“投資性房地產(chǎn)”。

紅星美凱龍的高明之處在于，其自營模式下的自建、外購商場，即自有物業(yè)，是以按公允價值計量的投資性房地產(chǎn)進行處理的，而非固定資產(chǎn)，前者處理方式具有3大特點：

1.主要成本支出發(fā)生在開業(yè)前的購買、開發(fā)建設(shè)階段;

2.開業(yè)后，不需要計提折舊;

3.按公允價值計量，確定投資收益。

這樣處理的優(yōu)勢在于成本前置，不計提折舊，因此紅星美凱龍自營模式的毛利率偏高，既收租義賺地價增值收益，本來很重的自營模式也由此變輕。2016-2018年，其毛利率分別在72.31%、71.14%，66.20%。

自營模式下，紅星美凱龍得以維持高毛利，同時也有利于其品牌價值的提高。

為鞏固自營模式的優(yōu)勢，紅星美凱龍對自建物業(yè)的選址作出了限制：只在—二線城市布局自營商場，尤其是在城市核心區(qū)域布局。

紅星美凱龍通過賣場經(jīng)營，大大提升了品牌認知和影響力;同時，—二線城市的土地增值潛力最大，商業(yè)地產(chǎn)的價格也最堅挺，能夠獲得較為穩(wěn)定的投資收益，升值地塊還為紅星美凱龍帶來了估值更高的資產(chǎn)質(zhì)量，能夠使其獲得更多融資，從而投入到下一個城市擴張項目中。

自營模式的盈利點在于品牌商繳納的租金，紅星美凱龍通過自營店與供應(yīng)商形成了利益捆綁合作，有效保障了租金收入的穩(wěn)定。

具體為紅星美凱龍與品牌商簽訂協(xié)議，每新開一個賣場，相關(guān)品牌便會按要求隨之進駐，一個關(guān)系穩(wěn)固的賣場供應(yīng)商聯(lián)合體系就此形成。所以每一個新店的開業(yè)，紅星美凱龍都能通過既有資源更快地解決招商問題，其自營商場平均人駐率做到了96%。

通過自營，紅星美凱龍實現(xiàn)了“高毛利、高營收、高凈利”，同時平臺品牌價值的提升，也為其輕資產(chǎn)下沉至三四線城市鋪平了道路。

委管：加速跑馬圈地

截至2019年底，紅星美凱龍共經(jīng)營87家自營商場、250家委管商場，通過戰(zhàn)略合作經(jīng)營12家家居商場。

顯然，委托管理模式幫助紅星美凱龍借力打力，利用合作伙伴資金加速品牌下沉，完成全國性擴張。

委托管理模式，即在三四線城市，商戶與合作方出資拿地，紅星美凱龍負責施工建設(shè)，開業(yè)后再輸出品牌和管理。

在此模式下紅星美凱龍可以收到4筆錢：

1.向施工單位收取的工程項目商業(yè)管理咨詢費：固定金額，根據(jù)項目確定收費金額，一般在500萬-3000萬元之間;

2.向委托商場合作方收取的項目冠名咨詢費：固定金額，根據(jù)項目城市、商場規(guī)模及商場位置決定，通常在800萬～3000萬元之間，招商費一般在50萬-300萬元之間;

3.向委托商場合作方收取的年度管理費：年度管理費根據(jù)項目確定固定金額，一般在30萬-600萬元之間，以及租金收入增加部分的6%-10%：

4.向委托商場合作方收取的委托管理服務(wù)收入：根據(jù)商場日常經(jīng)營管理的相關(guān)成本費用確定金額。

委托管理模式顯然是一種輕資產(chǎn)模式，利用商戶與合作方的資金和資源，實現(xiàn)了自身的加速擴張。不過，相比一般的渠道商輕資產(chǎn)模式，紅星美凱龍的委托管理模式更“輕”。

渠道商的輕資產(chǎn)模式，主要是通過租賃物業(yè)而非白有物業(yè)實現(xiàn)快速擴張，仍然需要支付租金，入駐商戶的生意好壞決定了租金收入，因此會直接影響經(jīng)營情況。

紅星美凱龍的委托管理模式則不需要支付拿地成本，也沒有租金成本。而且，作為管理方，其收入主要來自商場合作方，入駐商戶的經(jīng)營狀況無法直接影響到紅星美凱龍，其承擔的經(jīng)營風險也較小。

自營+委托管理，構(gòu)成了紅星美凱龍良好的持續(xù)增長邏輯。

紅星美凱龍可以通過自營模式，在—二線城市樹立品牌，通過土地增值不斷獲益;又能夠通過委托管理模式在三四線城市大量開店，同時不需要負擔太多資本開支。

自營和委管模式是其業(yè)績增長的重要因素，2019年上半年，自有/租賃商場占營業(yè)收入50.95%，委管商場占27.88%，兩者收入占紅星美凱龍總營收的78.83%。此外，還包括建造施工設(shè)計的12.09%，商品銷售及相關(guān)服務(wù)2.66%，其他6.43%。

從1998年就開始買地的紅星美凱龍，現(xiàn)如今已成為國內(nèi)上市公司中最大的“地主”，其財務(wù)報表必然會出現(xiàn)兩個特點：

一是負債率較高，截至2018年底，紅星美凱龍的負債率已經(jīng)高達59%。

二是來自投資性房地產(chǎn)，即自有物業(yè)的公允價值變動損益較高，占利潤的比重較大，基本在稅前利潤的20%-40%。

中國家居行業(yè)市場規(guī)模超過4萬億元，增速高于GDP增長，前景廣闊。依托“自營+委管”雙軌模式，紅星美凱龍業(yè)內(nèi)連鎖零售賣場占有率第一（11.9%），品牌+規(guī)模雙收，穩(wěn)居國內(nèi)家居行業(yè)龍頭。

2019年，這只創(chuàng)造了164.69億元營收，44.8億元凈利的巨獸，牽手阿里開始轉(zhuǎn)型新零售，試圖通過線下實體與線上流量的結(jié)合，進一步完善生態(tài)布局。

從生產(chǎn)商，轉(zhuǎn)型平臺商，從租賃物業(yè)到買房自建、委托管理，紅星美凱龍布局商業(yè)地產(chǎn)才是其核心模式，它也在“買買買”的路上越走越遠。