端木

受疫情影響，酒店業(yè)或面臨大洗牌。

OYO，這家自印度市場(chǎng)崛起的“獨(dú)角獸”公司，在中國(guó)野蠻生長(zhǎng)，瘋狂燒錢擴(kuò)張的同時(shí)，頻頻卷入負(fù)面輿論漩渦。3月，OYO中國(guó)爆出裁減50%員工，裁員總數(shù)超過1萬人，其中技術(shù)部門裁員近80%，核心高管也紛紛離職。

大規(guī)模裁員背后，是過去一系列隱雷引發(fā)的連鎖反應(yīng)。

戰(zhàn)略潰敗

2017年，OYO以深圳市場(chǎng)為起點(diǎn)開始登陸中國(guó)，定位經(jīng)濟(jì)型下沉藍(lán)海市場(chǎng)，復(fù)制印度模式展開瘋狂擴(kuò)張。到2019年5月底，OYO在中國(guó)已擁有超過1萬家酒店，50萬間客房。

OYO中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略歷經(jīng)3個(gè)階段：從1.0輕加盟模式到2.0保底模式，再到今年推出的共贏寶模式（即3.0無保底模式）。

2019年5月以前，OYO采用的是輕加盟1.0模式。

1.0模式的核心是OYO通過“貼牌”的形式，為酒店業(yè)主提供店招、布草升級(jí)等基礎(chǔ)設(shè)施改造，將單體酒店聯(lián)合起來再統(tǒng)一化運(yùn)營(yíng)，并為酒店提供團(tuán)客、企業(yè)客戶、長(zhǎng)住客戶等。盈利模式上，OYO收取委托酒店?duì)I業(yè)額3%-8%的抽成。

由于不收加盟費(fèi)，并且提供補(bǔ)貼，這樣的模式吸引了大量單體酒店業(yè)主加盟，高峰時(shí)期，OYO內(nèi)部人員稱平均每3小時(shí)就能開一家店。

但這一模式很快露出了短板。

1.0模式中OYO沒有控制權(quán)，不強(qiáng)制要求酒店業(yè)主使用OYO研發(fā)系統(tǒng)作為酒店唯一的管理后臺(tái)。這樣就導(dǎo)致OYO和加盟酒店各有白己的后臺(tái)，且數(shù)據(jù)無法互通，OYO也就無法統(tǒng)計(jì)酒店的真實(shí)收益。

而對(duì)于酒店業(yè)主而言，他們對(duì)OYO也有很多不滿。

一是早期的OYO在IT基礎(chǔ)設(shè)施上非常薄弱。用戶在OYO小程序上預(yù)訂酒店成功后并不能直接入住，還需要人工客服進(jìn)行對(duì)接;而人工模式不僅低效，還容易出錯(cuò)。

二是OY0早期缺乏知名度，不少業(yè)主認(rèn)為OYO承諾的流量?jī)?yōu)勢(shì)并沒有體現(xiàn)，反而因?yàn)榧用薕YO后，自家酒店遭到了其他平臺(tái)的封殺。

為升級(jí)加盟戰(zhàn)略，2019年5月，OYO發(fā)布了2.0戰(zhàn)略。所謂2.0戰(zhàn)略是指OYO承諾給酒店每月保底收入，對(duì)超出保底金額的收益再進(jìn)行分成。但酒店的控價(jià)權(quán)由OYO決定，同時(shí)酒店需接人OYO的酒店管理系統(tǒng)。

在2.0模式下，一方面確保了OYO對(duì)酒店的掌控力，另—方面解決了OYO會(huì)員轉(zhuǎn)化的問題，可以將酒店用戶轉(zhuǎn)化成OYO自己的會(huì)員。同時(shí)，由于承諾給業(yè)主保底，業(yè)主的積極性也得到了提高。

然而，這個(gè)看似皆大歡喜的模式并沒有推行多久。今年年初，OYO推出了被視為3.0的共贏寶模式，提出將全面轉(zhuǎn)向“無保底模式”。

2.0模式之所以失敗，保底定價(jià)或是核心問題：若保底合理，OYO和酒店都有錢賺;但保底過低，業(yè)主不愿意簽約;保底過高，OYO又會(huì)賠錢。對(duì)于保底價(jià)格，OYO并沒有一個(gè)很好的算法。

按照業(yè)界的通用規(guī)則，要想估算準(zhǔn)確，一般有兩種方法：一是拿酒店的歷史臺(tái)賬數(shù)據(jù)估算，二是按周邊酒店的普遍情況進(jìn)行估算。但2種辦法都需要時(shí)間，而OYO要求的是速度和規(guī)模。

此前為快速實(shí)施2.0戰(zhàn)略，OYO招了一大批AM（區(qū)域商業(yè)管理），每周考核簽約店鋪數(shù)量，一個(gè)月4次考核不通過就優(yōu)化掉。為了生存下來，很多AM傾向于將保底價(jià)格談高，以吸引業(yè)主簽約。除此之外，不少業(yè)主為r獲得更多補(bǔ)貼，還會(huì)在自家營(yíng)業(yè)額上動(dòng)手腳，讓系統(tǒng)看起來沒完成保底線。

很快，OYO便發(fā)現(xiàn)了問題：一些年?duì)I收只有10萬元的酒店，卻簽了30萬-40萬元的保底，導(dǎo)致簽約酒店越多，OYO賠得越多。在這種情況下，OYO開始“反悔”，并在合約期內(nèi)更改保底金額，引發(fā)了眾多業(yè)主的反對(duì)、維權(quán)。

對(duì)2.0戰(zhàn)略看走眼的不僅是OYO，一些業(yè)主也發(fā)現(xiàn)保底模式并沒有那么美好。

2.0模式下，酒店定價(jià)權(quán)全在OYO公司手上，但日常運(yùn)營(yíng)卻依靠酒店業(yè)主。為提高滿房率，OYO方面將價(jià)格定得很低，但滿房率提升的另一面是業(yè)主的成本在上升，最終業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己沒賺錢還賠錢了。此外，OYO的低價(jià)策略還得罪了酒店原來合作的旅行社，很多酒店和旅行社都有協(xié)議價(jià)，而OYO的日常價(jià)卻遠(yuǎn)低于協(xié)議價(jià)。

直至今年初，OYO強(qiáng)行下線2.0模式，改推無保底的3.0模式，并延用2.0模式的抽傭形式，每周結(jié)算。

至此，酒店業(yè)主和OYO的矛盾進(jìn)一步激化。不少酒店拒絕轉(zhuǎn)3.0模式，開始陸續(xù)從OYO平臺(tái)下線。

OYO們走向何方？

除了戰(zhàn)略失利，OYO在管理上也同樣存在漏洞。

2018年底，王子柒（化名）和幾個(gè)同事被“挖”到OYO，沒有經(jīng)過任何面試流程。她回憶稱，當(dāng)時(shí)自己的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)著HR說“我要這幾個(gè)人”，HR就直接辦理了入職。

后來她才發(fā)現(xiàn)，這種經(jīng)歷在OYO并不稀奇，不用通過HR或其他人員面試，“有人甚至將前東家的一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體搬進(jìn)來?！?/p>

由此，各種小團(tuán)體也引發(fā)了公司內(nèi)部明顯的派系問題，高管抱團(tuán)，部門聯(lián)合……0YO內(nèi)部存在阿里系、神州租車系、摩拜系、ofo系、滴滴系等，派系林立，各占山頭。

在企業(yè)中，派系問題往往是現(xiàn)代公司治理的大敵，或讓公司制度形同虛設(shè)。

OYO公司財(cái)務(wù)審核非常寬松，虛報(bào)費(fèi)用、業(yè)務(wù)造假、刷單腐敗等情況頻發(fā)。對(duì)于中方高管來說并非不知道這些現(xiàn)象的存在，但印度總部更關(guān)注數(shù)據(jù)。在OYO內(nèi)部，中國(guó)高管和印度團(tuán)隊(duì)的關(guān)系也十分微妙，雖然OYO中國(guó)有多個(gè)CXO，但唯獨(dú)沒有CEO，而是專門設(shè)立了執(zhí)行委員會(huì)來溝通業(yè)務(wù)。

有意思的是，這家注重?cái)?shù)據(jù)、自稱以績(jī)效為導(dǎo)向的公司，在業(yè)務(wù)績(jī)效上卻連連失利。

據(jù)OYO發(fā)布的2019年度財(cái)報(bào)顯示，其營(yíng)收達(dá)到9.51億美元，比上一年增長(zhǎng)350%，但虧損高達(dá)3.35億美元，比上年度擴(kuò)大6倍。尤其OYO中國(guó)區(qū)是虧損的重災(zāi)區(qū)，2019年虧損1.97億美元，占全球虧損的64%。

除中國(guó)區(qū)域外，OYO全球市場(chǎng)都進(jìn)行了大撤退。

自2019年起，OYO印度共裁掉約1.2萬名員工;在OYO大股東軟銀所在的日本，OYO旗下公寓項(xiàng)目OYO Life價(jià)值7000多萬美元的股權(quán)以3美元的價(jià)格進(jìn)行交易。

事實(shí)上，不僅OYO，與其模式類似的酒店品牌都遭遇了不同程度的困局。

3月，華住集團(tuán)旗下你好酒店和怡萊品牌合并，并傳出大裁員的消息。其中你好酒店裁員接近80%，從2400多人的規(guī)模銳減到僅剩500多人。

你好酒店是華住為對(duì)標(biāo)OYO而打造的品牌，CEO夏青寧曾立下目標(biāo)，稱預(yù)計(jì)2019年底，你好酒店加盟酒店數(shù)將達(dá)3500家，2022年底將超過20000家并實(shí)現(xiàn)盈利。不過截至2019年底，你好酒店只簽約了2500家酒店。

另外，美團(tuán)孵化的類OYO模式品牌一一輕住發(fā)展也不如預(yù)期。2019年7月，輕住CEO趙楠表示，2019年年底輕住旗下酒店將達(dá)到4000家。而據(jù)輕住酒店集團(tuán)官網(wǎng)介紹，截至2020年1月，輕住只擁有超過3000家連鎖酒店。

同程藝龍的OYU、旅悅集團(tuán)旗下的索性、去哪兒網(wǎng)自有酒店品牌“去哪兒Q+”也同樣面臨著項(xiàng)目被撤、人員被裁的窘境。對(duì)比此前在市場(chǎng)上高調(diào)進(jìn)擊的態(tài)度，多數(shù)品牌已主動(dòng)選擇減少曝光。

OYO們的挫敗，讓這個(gè)行業(yè)的負(fù)面輿論倍增。而對(duì)于OYO而言，近期力推3.0模式的成敗可能將影響其最終的生死存亡。

在整個(gè)酒店行業(yè)，OYO的品牌似乎已經(jīng)不那么值錢了。經(jīng)歷1.0模式到2.0模式更替，酒店業(yè)主們是否入局3.0模式還是未知數(shù)。此前眾多業(yè)主加盟OYO，主要看中了“保底”，如今施行無保底戰(zhàn)略后，OYO在國(guó)內(nèi)的情況恐將進(jìn)一步惡化。

這一次，OYO棋至終局了嗎？（本文來源于全天候科技）