吳軍

谷歌能從一家百人小公司發(fā)展成為世界IT產(chǎn)業(yè)巨頭，離不開當(dāng)時的首席執(zhí)行官施密特，也就是本書的作者之一。在施密特到谷歌之前，它還只是一家技術(shù)領(lǐng)先、文化寬松、產(chǎn)品卓越的創(chuàng)業(yè)公司。雖然發(fā)展迅速，營收也不錯，但那時絕沒有能力挑戰(zhàn)世界上那些巨無霸企業(yè)。至于做事的規(guī)范性，更沒有達(dá)到一家偉大公司應(yīng)有的水準(zhǔn)。到2011年施密特交出谷歌時，它已經(jīng)是全球最有影響力的公司之一了，并且一度成為世界上市值最高的公司。

可以講，施密特之于谷歌，堪比安迪·格魯夫之于英特爾。那施密特是如何把谷歌打造成一家偉大公司的呢？

首先，是培養(yǎng)大家做事的規(guī)范性。在2001年之前，谷歌發(fā)展良好，業(yè)績增長很快，但這在很大程度上是靠早期員工的個人能力。谷歌早期有很多“超級英雄”，但當(dāng)一家企業(yè)發(fā)展到幾千人、上萬人時，不可能再涌現(xiàn)那么高比例的“超級英雄”。即使能做到，這些人的個性也會讓那個大組織崩潰。而施密特了不起的地方就在于，他能夠在延續(xù)谷歌早期文化的同時，對谷歌進(jìn)行規(guī)范化的改造，讓那些通過個人的偶然性成功，變成必然性的結(jié)果。

在施密特?fù)?dān)任首席執(zhí)行官期間，谷歌開發(fā)了AdSense（基于網(wǎng)頁內(nèi)容的廣告系統(tǒng)）、谷歌地圖、谷歌文檔（Docs）、谷歌翻譯、無人駕駛汽車，并購了YouTu he和安卓。正是這些持續(xù)的成功，才讓谷歌今天依然能傲視全球各大IT公司。

其次，是打造人才梯隊，不斷培養(yǎng)創(chuàng)新人才。這件事是由施密特和另外幾位在2001-2002年進(jìn)入谷歌的高級經(jīng)理人一同完成的。在這些人中，特別要提的是施密特的直接下屬，主管整個研發(fā)的尤斯塔斯博士和本書的另一位作者羅森伯格先生。在他們的共同努力下，谷歌為每一位員工設(shè)計了職業(yè)發(fā)展通道，并且由相關(guān)的專業(yè)人士和職業(yè)經(jīng)理人指導(dǎo)。這使得谷歌成了IT行業(yè)的黃埔軍校。

最后，值得一提的是，施密特和羅森伯格都是谷歌全球化，特別是該公司進(jìn)入中國的倡導(dǎo)者。2004年，雖然當(dāng)時最高管理層對推動谷歌進(jìn)人中國開展業(yè)務(wù)還有分歧，但他和羅森伯格一直在積極推進(jìn)此事，并且說服了其他高管，正式開設(shè)了在中國的業(yè)務(wù)。今天谷歌一大半的收入來自海外，施密特對此功不可沒。此外，施密特也是最先倡導(dǎo)谷歌向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人，早在2004年，他就預(yù)言將來移動互聯(lián)網(wǎng)的流量將超過PC互聯(lián)網(wǎng)。

講到這里大家可能有一個疑問，施密特和羅森伯格難道是天生的管理人才嗎？他們在培養(yǎng)下屬之前，自己是如何學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗的？這就要講到本書的主角，施密特和羅森伯格等人的導(dǎo)師比爾·坎貝爾了。事實上，這本書的英文副標(biāo)題“硅谷比爾的領(lǐng)導(dǎo)力手冊”正反映了本書的內(nèi)容。比爾·坎貝爾雖然不是學(xué)管理出身，但他從多年的科技行業(yè)工作經(jīng)驗中，總結(jié)出信息時代和工業(yè)時代管理方法的不同之處，并且成功影響了很多知名的商業(yè)巨子。

坎貝爾的管理思想和人才培養(yǎng)方式有這樣4個特色：

1.強調(diào)在IT企業(yè)里規(guī)范管理的必要性。

今天很多入覺得IT企業(yè)需要靈活性，管理要松散些，甚至覺得公司的組織架構(gòu)越扁平越好。比如不少企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)一個副總裁或者首席執(zhí)行官下面有上百個直接匯報者的情況。這些看似靈活的管理方式，其實是管理不善的表現(xiàn)。除了公司在成長之后難以維持效率之外，對每一個員工的成長也不利。

當(dāng)谷歌從小公司發(fā)展為中型公司時，很多人希望從單純的工程師變成技術(shù)管理者，而他們當(dāng)時最需要的不是有人再給他們傳授更多的專業(yè)知識，而是有一個導(dǎo)師一樣的管理者幫助他們?nèi)轿坏爻砷L。施密特、尤斯塔斯和羅森伯格來到谷歌之后，就為大家做了這件事。

今天中國很多創(chuàng)業(yè)公司難以完成從小公司到中型公司的轉(zhuǎn)變，管理水平跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展是至關(guān)重要的原因，那些創(chuàng)業(yè)者和管理者應(yīng)該借鑒本書中的一些建議。

2.強調(diào)IT企業(yè)管理和傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的差異。

雖然IT企業(yè)需要管理，但是管理的方式絕不能和傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)一樣，因為它們要管理的是知識型員工?？藏悹栒J(rèn)為，IT企業(yè)需要新型經(jīng)理人，他們是通過下屬對他們的信任，而非公司賦予的權(quán)威來管理團隊的。在谷歌這樣的企業(yè)，大量的管理者是技術(shù)專家，他們是通過自己對行業(yè)更深入的認(rèn)識，讓下屬跟著他們走。

3.強調(diào)服務(wù)型管理。

坎貝爾強調(diào)管理是為下屬提供服務(wù)，這一點我深有體會。IT企業(yè)管理者的任務(wù)，是協(xié)調(diào)好資源和各方面的關(guān)系，保證企業(yè)的業(yè)務(wù)以最快的速度、最好的結(jié)果發(fā)展，而不是炫耀自己的權(quán)力。

4.強調(diào)管理者自身水平的提高和管理效率。

坎貝爾認(rèn)為每個管理者都需要學(xué)習(xí)并接受專業(yè)的培訓(xùn)，那些根據(jù)自己以往有限經(jīng)驗，自作聰明的人是無法勝任更高領(lǐng)導(dǎo)崗位的。羅森伯格對此深有感觸，并且在書里講了一段他自己的經(jīng)歷。當(dāng)一個管理者愿意放下架子學(xué)習(xí)，經(jīng)過一段時間的鍛煉，在管理能力上就會有質(zhì)的飛躍。

管理者除了要不斷地提高自身水平外，還要講究管理的效率，畢竟IT企業(yè)的管理者比例不應(yīng)該很高。這本書對所有的管理者和知識型員工，都會有所啟發(fā)。由于是作者們根據(jù)親身經(jīng)歷寫成，很有代人感，我一口氣讀完全書，受益匪淺，值得一讀。