01

先講兩個(gè)厲害的故事。

故事1：

唐·克瑙斯20多歲時(shí)加入了美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，駐扎在夏威夷。

“有一天，我早上5點(diǎn)就起來(lái)了，該吃午飯時(shí)，早已餓得饑腸轆轆，于是快步走到其他士兵前面。這時(shí)，一位炮兵軍士拍了拍我的肩膀，我回過(guò)頭去?！?/p>

那位軍士對(duì)克瑙斯說(shuō)：“在野外拉練的時(shí)候，應(yīng)該讓作戰(zhàn)部隊(duì)的士兵先吃。有剩下的，你才能吃?！?/p>

克瑙斯說(shuō)：“好的，我記住了，應(yīng)該先考慮別人，而不是自己優(yōu)先?！?/p>

唐·克瑙斯后來(lái)成為高樂(lè)高集團(tuán)的首席執(zhí)行官。我猜在海軍陸戰(zhàn)隊(duì)時(shí)是個(gè)年輕的軍官。

杰克·韋爾奇在一篇名為《5個(gè)方法煥發(fā)出公司新的領(lǐng)導(dǎo)力》的文章里，轉(zhuǎn)述了這個(gè)故事。

他總結(jié)道：這是一個(gè)多好的故事?。ゴ蟮念I(lǐng)導(dǎo)者用語(yǔ)言和行動(dòng)建立互信和公信力，這些語(yǔ)言和行動(dòng)無(wú)論事關(guān)大局，還是細(xì)節(jié)上的，都會(huì)一次又一次地證明領(lǐng)導(dǎo)者尊重下屬，以下屬為榮。

杰克·韋爾奇更進(jìn)一步地認(rèn)為：最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在涉及利益時(shí)應(yīng)先人后己。

故事2：

這次的主角是杰克·韋爾奇自己。

故事是關(guān)于杰克·韋爾奇和德魯克之間的一次傳奇對(duì)話。

這個(gè)對(duì)話有很多版本，我選擇了一個(gè)比較簡(jiǎn)潔的。

杰克·韋爾奇剛當(dāng)上董事長(zhǎng)時(shí)，去向德魯克求教企業(yè)成長(zhǎng)的難題。

德魯克問(wèn)他：“假設(shè)你是投資人，通用電氣有哪些事業(yè)，你會(huì)想要買？”

這是一個(gè)暗含著人類行為“稟賦效應(yīng)”的大腦實(shí)驗(yàn)。

稟賦效應(yīng)是這么說(shuō)的：

當(dāng)你擁有一樣?xùn)|西之后，你對(duì)這樣?xùn)|西的評(píng)價(jià)會(huì)高于你沒(méi)有擁有它時(shí)。

偉大的德魯克幫助杰克·韋爾奇完成了一次逆向思考。

醍醐灌頂?shù)捻f爾奇由此意識(shí)到：

讓通用電氣的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都成為業(yè)界領(lǐng)先者。

于是，一個(gè)至今仍被人稱道但又充滿爭(zhēng)議的管理思想誕生了：

只做第一或第二。否則就砍掉。

杰克·韋爾奇是個(gè)著名的行動(dòng)者，上任通用電氣后，在公司整體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)良好的情況下，他瘋狂裁員，員工人數(shù)由最高時(shí)的41萬(wàn)人裁減到23萬(wàn)人，裁員率高達(dá)40%。

就好像給一個(gè)健康的人做截肢手術(shù)。

杰克·韋爾奇因其冷酷無(wú)情，被稱為“中子彈杰克”。

為什么叫中子彈呢？因?yàn)橹凶訌検且环N殺人厲害卻較少傷物的武器。

韋爾奇一方面裁員，一方面推動(dòng)了公司業(yè)績(jī)的大幅增長(zhǎng)，將公司的生產(chǎn)率提高至6倍以上。在其長(zhǎng)達(dá)20年的任期內(nèi)，通用電氣市值從120億美元增長(zhǎng)到4100億美元。

我們放下戰(zhàn)略和管理不談，在這兩個(gè)故事里，杰克·韋爾奇表現(xiàn)出一種分裂的特質(zhì)：

· 一方面他表現(xiàn)出對(duì)員工“兄弟”般的關(guān)愛(ài)；

· 一方面他又冷酷且殘忍。

這二者都是真實(shí)的。

杰克·韋爾奇在《贏》一書(shū)中總結(jié)了自己做生意遵循的四條基本原則：

1.要有強(qiáng)烈的使命感和切實(shí)的價(jià)值觀；

2.在經(jīng)營(yíng)管理的任何環(huán)節(jié)都保持坦誠(chéng)的態(tài)度；

3.發(fā)揮業(yè)績(jī)甄別的力量并建立精英化的組織；

4.捍衛(wèi)每個(gè)個(gè)體的尊嚴(yán)與發(fā)言權(quán)。

杰克·韋爾奇在公司的運(yùn)營(yíng)管理中，綜合了“熱血”和“冷血”。

據(jù)通用電氣前員工回憶，有一年，通用電氣中國(guó)的業(yè)務(wù)部門拿下上億的訂單。杰克立刻來(lái)問(wèn)，誰(shuí)是銷售主管，得到了多少獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)金額時(shí)，很不高興，說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)得太少了，要重獎(jiǎng)。

另一方面，杰克·韋爾奇制定了一個(gè)非常有名的年終評(píng)估制度--強(qiáng)制性的2-7-1法則（又名“活力曲線”）：

業(yè)績(jī)?cè)谇?0%的直接加薪、晉升，業(yè)績(jī)?cè)诤?0%的，沒(méi)有任何借口，直接被辭退，在中間的70%不變。

杰克·韋爾奇學(xué)的是化工，一路讀到博士，算是個(gè)讀書(shū)人。畢業(yè)后進(jìn)入通用電氣。從工程師做起，技術(shù)相當(dāng)了得。后來(lái)一路升遷，第21個(gè)年頭升任CEO，直至退休，干了41年。

所以，可以這么說(shuō)：杰克·韋爾奇是一個(gè)野蠻的讀書(shū)人。

02

如你所知，即使“孤獨(dú)大腦”寫(xiě)到某個(gè)時(shí)效話題，討論的也是與時(shí)效無(wú)關(guān)的主題。

先說(shuō)我對(duì)杰克·韋爾奇的幾個(gè)基本認(rèn)知：

1、時(shí)代造就了杰克·韋爾奇不可復(fù)制的傳奇。

拋開(kāi)他眾所周知的經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)不說(shuō)，杰克·韋爾奇在任的20年，橫跨了里根（1981-1989）與克林頓（1992-2000）兩任總統(tǒng)創(chuàng)造的大牛市。

回頭看看中國(guó)，以科技公司為例，第一波互聯(lián)網(wǎng)熱潮造就了騰訊、阿里、百度等公司，第二波移動(dòng)熱潮造就了美團(tuán)、今日頭條。

2、韋爾奇的戰(zhàn)略遺產(chǎn)是其“商戰(zhàn)思維”而非“商學(xué)結(jié)論”。

杰克·韋爾奇下任后不久，通用電氣迅速”衰退“。2001年伊梅爾特接手時(shí)，通用電氣股價(jià)為每股40美元，到2018年年底還不到8美元，總市值650億美元，只有頂峰時(shí)期的1/10略多。

于是人們討論，到底是繼任者不行，還是說(shuō)杰克·韋爾奇先前埋下了惡果。

糾結(jié)于此的人，大多沒(méi)懂什么是戰(zhàn)略。

杰克·韋爾奇的戰(zhàn)略偶像，是“西方兵圣”克勞塞維茨，《戰(zhàn)爭(zhēng)論》的作者。

1981年，韋爾奇任通用電氣首席執(zhí)行官之后，他在描繪其戰(zhàn)略思想的演講中，明確地引用了克勞塞維茨的觀點(diǎn)作為通用電氣如何變革的思想啟迪：

克勞塞維茨在經(jīng)典著作《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中總結(jié)，人們不能把戰(zhàn)略淪為公式。詳盡的計(jì)劃必然會(huì)失敗，因?yàn)榭隙〞?huì)遇到不可避免的阻力，如偶然事件、不完美的執(zhí)行、反對(duì)派的獨(dú)立意愿。

而領(lǐng)導(dǎo)力、士氣還有將軍們的本能悟性等人的因素發(fā)揮了最主要的作用。

于是，韋爾奇強(qiáng)調(diào)3S戰(zhàn)略：

· 簡(jiǎn)潔（Simplicity）

· 速度（Speed）

· 自信（Self-confidence）

簡(jiǎn)而言之：

韋爾奇無(wú)需為自己的戰(zhàn)略在數(shù)年后是否仍然奏效負(fù)責(zé)；

我們要學(xué)習(xí)的，是他的戰(zhàn)略思維。

3、通用電氣的衰敗是正常的均值回歸。

假如通用電氣仍然很厲害，那才奇怪。

運(yùn)氣很好之后，大概率會(huì)有差運(yùn)氣。

為什么蘋(píng)果公司和巴菲特看起來(lái)會(huì)例外？

因?yàn)樗麄兒芷婀帧?/p>

4、行業(yè)與企業(yè)的生命周期不可抵擋，以及負(fù)熵不易。

哪里有常開(kāi)的花呢？

盡管韋爾奇很重視使命和價(jià)值觀，但是他仍然沒(méi)有找到一個(gè)像喬布斯那樣的使命。又或者說(shuō)，他的行業(yè)運(yùn)氣不如喬布斯的持久。

如此一來(lái)，想要實(shí)現(xiàn)熵減就更不容易了。

5、2000年前后企業(yè)邏輯的巨大變革。

在互聯(lián)網(wǎng)一統(tǒng)江湖之前，企業(yè)規(guī)模一直是有“規(guī)模瓶頸”的，直到數(shù)字化成為超級(jí)企業(yè)的靈魂，企業(yè)才開(kāi)始突破恐龍?jiān){咒，一幫毛小子跌跌撞撞也能把公司干到萬(wàn)億美金規(guī)模，而且越大越強(qiáng)。

韋爾奇沒(méi)那么好的運(yùn)氣。他已經(jīng)竭盡所能了。公司規(guī)模越來(lái)越大，最后他所用的超級(jí)企業(yè)黏合劑是金融，然而，金融很難像數(shù)字化那樣，形成一個(gè)企業(yè)有生命力的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化時(shí)代，超級(jí)企業(yè)八爪魚(yú)式的多元化，要比韋爾奇時(shí)代的精簡(jiǎn)式多元化厲害得多。

有趣的是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，行業(yè)老二或者老三非死不可，老大一統(tǒng)江湖，完全驗(yàn)證了韋爾奇的哲學(xué)。

03

杰克·韋爾奇到底厲害在哪兒？

跳開(kāi)CEO那些高大上的東西，我們說(shuō)說(shuō)與平常人的關(guān)系，尤其是對(duì)你我這些所謂讀書(shū)人的啟發(fā)。

難道是要講“讀書(shū)人要學(xué)會(huì)野蠻”這種陳詞濫調(diào)？

難道是要說(shuō)“透明、求真”這類達(dá)利歐式的雞湯？

在我看來(lái)，杰克·韋爾奇超越時(shí)代的秘密武器有兩個(gè)：

真理和真誠(chéng)。

這正是伯納德·威廉斯所強(qiáng)調(diào)的真理的兩種美德：

準(zhǔn)確和誠(chéng)實(shí)。

前者和讀書(shū)人有關(guān)。

后者和野蠻有關(guān)。

讀書(shū)人的使命就是追求真理和準(zhǔn)確。學(xué)化工的要琢磨分子式，學(xué)物理的要琢磨公式和計(jì)算。愛(ài)因斯坦局部推翻了牛頓，但不影響讀書(shū)人順著他們的軌跡追尋真理，哪怕真理只是暫時(shí)的。

做企業(yè)也是一樣。

韋爾奇從德魯克那里學(xué)到的，是意識(shí)到作為一個(gè)化工博士，在思考企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，也應(yīng)該是追尋真理的。

那么，為什么真誠(chéng)和“野蠻”有關(guān)？

我們贊美的“野蠻”，其實(shí)是那些打破表面的假客氣和裝腔作勢(shì)，摧枯拉朽，直奔本質(zhì)。

這種“野蠻”，是戰(zhàn)場(chǎng)上兄弟之間廢話少說(shuō)生死相許的協(xié)作，是資本上用真金白銀下注的切膚之痛，是不會(huì)為了恭維而不指出對(duì)方可改進(jìn)之處的坦率赤誠(chéng)。

所謂被歌頌的野蠻，就是如射出去的箭那樣的誠(chéng)實(shí)。

從這個(gè)角度，大多數(shù)讀書(shū)人都是虛偽的。

引而不發(fā)的誠(chéng)實(shí)，并非誠(chéng)實(shí)。

讀書(shū)人的問(wèn)題是，即使理解了“真理”，也知道如何做是對(duì)的，甚至有具體的路徑和方法，也無(wú)法克服世俗的羈絆，一輩子都不曾為求真流過(guò)血。

多年以后，通用電氣的老員工回憶起韋爾奇，常常會(huì)說(shuō)：

杰克教會(huì)我們，不講廢話。

在通用電氣全球最高級(jí)別的管理層會(huì)議上，每個(gè)人限定在8分鐘內(nèi)做完陳述，“那些不演練，或是不能高效說(shuō)話的人往往會(huì)接收到‘死亡’信號(hào)?！?/p>

不說(shuō)廢話，就是求實(shí)求真。

羅素早就說(shuō)過(guò)：這個(gè)世界的問(wèn)題在于聰明人充滿疑惑，而傻子們堅(jiān)信不疑。

也許，我們最該向韋爾奇學(xué)習(xí)的，就是當(dāng)一個(gè)野蠻的讀書(shū)人：追尋真理，赤誠(chéng)行動(dòng)。

04

作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，我和大家一起復(fù)習(xí)一下杰克·韋爾奇那些厲害的工具：

1、企業(yè)文化和價(jià)值觀。

這是馬云從韋爾奇那里學(xué)到的東西之一。

韋爾奇每年年初在高管開(kāi)年大會(huì)上的演講，會(huì)被錄制成錄像帶，分發(fā)到基層，組織全員學(xué)習(xí)討論，就公司的目標(biāo)和文化進(jìn)行深刻領(lǐng)悟。

2、追求簡(jiǎn)單和重復(fù)。

杰克·韋爾奇說(shuō)：一旦你產(chǎn)生了一個(gè)簡(jiǎn)單的堅(jiān)定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會(huì)使之成為現(xiàn)實(shí)。提煉、堅(jiān)持、重復(fù)，這是你成功的法寶；持之以恒，最終會(huì)達(dá)到臨界值。

3、領(lǐng)導(dǎo)者要為下屬的前進(jìn)道路掃除障礙。

杰克·韋爾奇拿“冰壺”比賽舉例：

一名選手?jǐn)S球時(shí)，另外三名隊(duì)員在冰壺滑行的前方快速左右擦掃冰面，使冰壺能夠準(zhǔn)確到達(dá)營(yíng)壘的中心。那些擦掃冰面的選手所做的事情就是竭盡全力的掃除一切影響冰壺接近目標(biāo)的障礙。

他認(rèn)為，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該如此，竭盡全力地幫助下屬掃除前進(jìn)道路上的障礙。

4、領(lǐng)導(dǎo)者要將自己視為“首席解釋官”。

領(lǐng)導(dǎo)者要不斷向所有人解釋公司的使命和行動(dòng)，要像傳教士那樣不厭其煩。

5、去擁抱你的隊(duì)員。

杰克·韋爾奇說(shuō)：

好領(lǐng)導(dǎo)就像好教練，自己站在場(chǎng)外，看到隊(duì)員有了出色表現(xiàn)時(shí)，會(huì)無(wú)法抑制內(nèi)心的激動(dòng)，情不自禁地歡呼雀躍，當(dāng)選手們走出賽場(chǎng)時(shí)，他們會(huì)不顧選手浸滿汗水的衣服而給予熱情的擁抱，他們還知道如何跟每一個(gè)隊(duì)員打交道才奏效。

05

史蒂芬·平克在《當(dāng)下的啟蒙：為理性、科學(xué)、人文主義和進(jìn)步辯護(hù)》說(shuō)：

“按啟蒙運(yùn)動(dòng)的說(shuō)法，我們可以通過(guò)理性和同情來(lái)促進(jìn)人類的繁榮?！?/p>

杰克·韋爾奇不僅是企業(yè)界的啟蒙者，他也證明了一個(gè)讀書(shū)人，可以憑借真誠(chéng)和勇敢，創(chuàng)造自己和公司的傳奇，并收獲財(cái)富和榮耀。

讓我們用他的38句箴言，來(lái)懷念他。

1、讓員工發(fā)現(xiàn)和看見(jiàn)自己的工作的意義及其實(shí)現(xiàn)機(jī)制。

2、好主意來(lái)自四面八方，點(diǎn)子的溝通應(yīng)該隨時(shí)隨地。

3、對(duì)高級(jí)人才只要認(rèn)為值得，付出絕不吝嗇。

4、始終使用最頂尖的業(yè)務(wù)人才，不惜代價(jià)挖到手。

5、在用人方面，頭腦里沒(méi)有任何桎梏，完全打破等級(jí)、門戶、輩分之見(jiàn)。

6、只參與行業(yè)內(nèi)最有前景的領(lǐng)域，剝離沒(méi)有創(chuàng)新空間的部門。

7、任何行業(yè)，只把眼光盯住龍頭老大。

8、不涉足業(yè)績(jī)經(jīng)常為外邊環(huán)境的變化所左右的、自己無(wú)法控制的周期性行業(yè)。

9、只面向現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)前景，從不按照自己的期望、預(yù)測(cè)的所謂遠(yuǎn)景考慮問(wèn)題。

10、灌輸公益價(jià)值觀和融入社區(qū)的意識(shí)，爭(zhēng)取實(shí)施全球化戰(zhàn)略中的地利和人和。

11、建立起對(duì)于充分的準(zhǔn)備工作和對(duì)大量圖表進(jìn)行現(xiàn)實(shí)分析的極端癖好。

12、讓優(yōu)秀的人才在公司的主戰(zhàn)場(chǎng)和第一線感受他們自己的價(jià)值。

13、機(jī)會(huì)來(lái)臨全力爭(zhēng)取。

14、換人不含糊，用人不皺眉。

15、在職業(yè)生涯中間發(fā)現(xiàn)和形成人才儲(chǔ)備，隨時(shí)調(diào)用。

16、剔除沒(méi)有激情的人。

17、制定跳起來(lái)才可能夠得到的目標(biāo)。

18、先于變化采取行動(dòng)。

19、將員工的學(xué)習(xí)與晉升直接掛鉤。

20、將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個(gè)人。

21、建立公司內(nèi)部學(xué)校。

22、討論和研究可以連續(xù)幾個(gè)小時(shí)的進(jìn)行，但是一定要爭(zhēng)吵，以貼近真實(shí)答案。

23、不同事業(yè)部之間無(wú)界限的交換意見(jiàn)應(yīng)該是很正常的事情。

24、隨時(shí)準(zhǔn)備全面分析對(duì)手可能采取的行動(dòng)。

25、通過(guò)數(shù)字化使公司更加靈活。

26、讓每個(gè)人、每個(gè)頭腦都參加到公司事務(wù)中來(lái)。

27、將公司的內(nèi)部和外邊文化區(qū)別，并且要求自己和其他所有人在貫徹內(nèi)部文化方面始終言行一致。

28、管理越少，公司越好。

29、與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。

30、在公司內(nèi)部，點(diǎn)子、刺激、能量必須源源不斷并且以光速傳播。

31、官僚主義往往與形式主義為伴。

32、尋找有團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力的人。

33、與控制欲強(qiáng)的、保守的、暴虐的管理者斷絕關(guān)系。

34、不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找。

35、小心關(guān)照公司的最佳人員，給他們回報(bào)、提攜、獎(jiǎng)金和權(quán)力。

36、不要以命令組織公司的運(yùn)行。

37、與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。

38、態(tài)度決定一切。

39、將最巨大的支持和資源授予最優(yōu)秀的人才。