徐洪燦

內(nèi)部控制作為企業(yè)管理領(lǐng)域的重要組成部分，在企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展中所呈現(xiàn)的作用十分顯著。企業(yè)通過內(nèi)部控制的機(jī)制與體系建設(shè)，為未來項(xiàng)目活動的開展、企業(yè)未來發(fā)展方向的明確以及戰(zhàn)略的落實(shí)等方面都呈現(xiàn)積極的作用與意義。對于企業(yè)而言，科學(xué)的內(nèi)部控制，在保證企業(yè)活動正常組織與運(yùn)營的同時，更有效規(guī)避了企業(yè)在經(jīng)營活動中潛藏的經(jīng)營與管理風(fēng)險?？梢?，內(nèi)部控制對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)縱深發(fā)展存在關(guān)鍵與必然聯(lián)系。研究案例背景

w公司是一家主要經(jīng)營火鍋的連鎖餐飲直營店，公司于二十世紀(jì)九十年代成立?！胺?wù)至上、顧客至上”是其經(jīng)營宗旨，人_生化發(fā)展，企業(yè)就是員工的大家庭，讓員工做主人，提升員工的歸屬感，讓員工和企業(yè)成為“命運(yùn)共同體”以促進(jìn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

公司成立以來，最有名是一流的服務(wù)，再加味美、價格公道，迅速成為餐飲界的良心。二十多年的飛速成長，使其門店覆蓋范圍越來越廣。迄今在國內(nèi)眾多一、二線城市和省會城市已有一百多家分店，海外分店也相繼成立。經(jīng)過二十余年堅(jiān)持不解的發(fā)展，公司規(guī)模也不斷擴(kuò)大，員工迅速增多，但公司員工大部分來自偏遠(yuǎn)的農(nóng)村，由于經(jīng)濟(jì)條件等各方面的限制使得他們沒有機(jī)會接受良好教育，文化程度較低，擁有大專及以上文化的員工少之又少。

w公司盡管是主營火鍋的餐飲企業(yè)，但眼務(wù)亦是他們的特色，這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的出生背景，受教育程度，以及個人經(jīng)歷是有著密切相關(guān)的。同時，w公司是極少的能做到把基層員工當(dāng)成自己家庭的一部分的企業(yè)，他讓員工真切的感受到“家的溫暖”。最大程度的調(diào)動員工的積極_生，激發(fā)了員工的思想與創(chuàng)新。輕松的家庭氛圍，使得進(jìn)店的消費(fèi)者也倍感舒心。這一模式，從基本上將其與傳統(tǒng)餐飲區(qū)分開了。

但是，近年來，w公司面臨著幾乎是所有餐飲行業(yè)都會面臨的食品安全與環(huán)境衛(wèi)生的問題，營業(yè)利潤的下降也使他們倍感壓力。首先是對于公司不好的消息鋪天蓋地，一次又一次的把公司推進(jìn)輿論的漩渦;再者是公司的發(fā)展?fàn)顩r不斷，營業(yè)利潤也是只降不升。究其根本原因就是W公司的發(fā)展速度太陜了，根本沒有給管理者反應(yīng)的時間，從而導(dǎo)致提升管理質(zhì)量的速度根本趕不上規(guī)模礦大的速度，對于公司快速發(fā)展的需求根本無法滿足。特別是在公司“一帶一”制度和“傳幫帶”的培訓(xùn)模式下，企業(yè)沒有辦法在有限的時間內(nèi)培養(yǎng)出有用的管理人才。公司經(jīng)理及以上級別的領(lǐng)導(dǎo)也因?yàn)楣镜目焖侔l(fā)展而焦頭爛額，把有限的精力放在公司發(fā)展的戰(zhàn)略方針上。所以沒有多余的時間和精力到備地門店去“微服私訪”，以致不能及時的發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

這些問題都使公司的運(yùn)營和管理風(fēng)險大幅度增加，公司曾最驕傲的服務(wù)好的特色也將變得不再是特色。困難—個接著—個的撲來，w公司面臨著自成立以來從未有過的難關(guān)。如果想要取得更好的發(fā)展，必須直面問題，并且努力的解決昕遇到的一切問題，上下同心掃清發(fā)展道路上的一切絆腳石。

內(nèi)部控制存在的問題

內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題

管理層內(nèi)部控制意識薄弱。

w公司作為典型的民營家族式餐飲企業(yè)，總經(jīng)理就是公司的最大股東，由于受教育的程度不高，沒有系統(tǒng)的學(xué)過經(jīng)營和管理方面的理論知識?；旧蠜]有依據(jù)制度進(jìn)行內(nèi)部控制。因此，整個公司上到總經(jīng)理下到基層職工都沒有真正的理解過內(nèi)部控制的重要意義。

公司治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)不完善。

W公司高層的受教育程度不高，思想跟不上時代的腳步，公司還沒有依據(jù)發(fā)展規(guī)模建立與之匹配的管理制度。公司在各個方面都存在著大大小小的不同的問題。

公司治理結(jié)構(gòu)不完善。從某種程度上來講w公司家族特點(diǎn)明顯，可以算是家族企業(yè)。公司管理結(jié)構(gòu)不合理屬于普遍現(xiàn)象。總經(jīng)理一人擁有公司65%的股份，在公司大大小小的決策中有著一票否決權(quán)，董事會也沒有在重大決策中發(fā)揮作用，這是股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理，也是不科學(xué)的;公司沒有設(shè)立監(jiān)事會，這在一定程度上制約著公司的發(fā)展。另外，在w公司，總經(jīng)理不僅是公司最大股東還是公司實(shí)際的經(jīng)營管理者，而總經(jīng)理的性格剛好又比較強(qiáng)勢，時常一意孤行，發(fā)生重大決策時不能同心協(xié)力，而喜歡依靠自己的意志決定。這樣，容易出現(xiàn)管理者自己的意思高于企業(yè)內(nèi)部控制制度，這樣一來，再好的內(nèi)部控制制度也只是一紙空文，變得一文不值。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)單一。w公司的組織構(gòu)架總體來說設(shè)想的比較簡單，公司“重經(jīng)營，輕管理”與“重業(yè)務(wù)，輕財(cái)務(wù)”思想較為嚴(yán)重。為了節(jié)約成本，時常出現(xiàn)一位員工身兼多職的情況（如財(cái)務(wù)部門員工職能不獨(dú)立，出納和財(cái)務(wù)人員工作由同一個人承擔(dān)），甚至一些主要部分如：內(nèi)部監(jiān)督部門也被精簡人員。公司在設(shè)置組成部門和進(jìn)行人員分配責(zé)任的時候，沒有做到不一樣的職務(wù)分離開的原則，這對企業(yè)的未來發(fā)展，以及內(nèi)部控制的實(shí)行都是很不利的。

缺乏高素質(zhì)專業(yè)化人才。

內(nèi)部控制的推行需要公司全體員工的共同努力，設(shè)想和推行也都要靠員工來完成，所以企業(yè)內(nèi)部員工整體素質(zhì)和能力就顯得極為重要。目前w公司在員工手冊、假期政策、培訓(xùn)政策、獎勵政策、招聘政策等方面還存在著以下幾個問題。

經(jīng)營管理人才短缺、員工整體綜合素質(zhì)偏低。w公司作為一家火鍋類餐飲文化企業(yè)，屬于典范的勞動眾多企業(yè)，員工工作時間長、工作較累、報酬偏低，底層員工很多是從農(nóng)村來的文化水平較低的青年人，他們大部分激情四射，充滿活力，對很多事情有自己的看法，與此同時大部分家庭困難、受教育程度低。而現(xiàn)在我們已經(jīng)步入知識的經(jīng)濟(jì)文化時代，素質(zhì)高的人才對公司的發(fā)展顯得越來越重要。

實(shí)際上，最近幾年來大學(xué)畢業(yè)生擇業(yè)困難，也有大學(xué)畢業(yè)生開始加入w公司，然而很多卻出現(xiàn)了明顯的“水土不服”。這中間也存在著他們自己的原因，他們不愿意與一些未接受過教育的底層員工合為一體，他們不滿足于現(xiàn)在的狀態(tài)，他們想象著更好的、更高水平的工作和生活;另外一方面，公司留不住高水平的人才也與其自身存在著較大的關(guān)系，公司并不注重知識文化水平，公司內(nèi)部缺乏應(yīng)該有的積極學(xué)習(xí)和文化知識的氛圍，容易使一些學(xué)歷高的員工注意不到自己發(fā)展的潛能和晉升道路，看不到希望。另外，大學(xué)生最拿手的是各種文化素養(yǎng)，而不是體力上一味的堅(jiān)持，把和老員工一樣的標(biāo)準(zhǔn)去考核他們，容易讓他們產(chǎn)生挫敗感，讓那些想留在公司的高學(xué)歷人員選擇離開。

招聘標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。w公司的新員工有很大一部分是由現(xiàn)在工作的員工推薦而來，或者由公司領(lǐng)導(dǎo)引薦而來，很多是現(xiàn)在員工的親戚或者朋友等，甚者最多的有一家的親戚都在w公司工作的情況。確實(shí)，一方面，幫助員工家人、朋友等的就業(yè)難題不僅可以為員工減少一定的負(fù)擔(dān)，而且也能讓員工更多地享受到親戚好友聚在一起給彼此帶來的快樂，然而，另一方面，這也很可能會給企業(yè)帶來很多不利的影響，如：引起公司很難招到真正有能力、有理想、有志向的人。同時，很有可能引起公司內(nèi)部小團(tuán)體的行為。這些都不有助于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

培訓(xùn)機(jī)制不合理。w公司由于工作強(qiáng)度大、工資報酬低等特點(diǎn)，基層員工更換較為頻繁，公司管理者認(rèn)為，餐飲服務(wù)業(yè)基層員工的工作技術(shù)性不強(qiáng)，重點(diǎn)不是能不能勝任，而是愿不愿意做，只要愿意做，用心做，都能做好。因此，公司管理層為了節(jié)約成本，對新員工只是進(jìn)行簡單的入職培訓(xùn)，沒有建立系統(tǒng)和定期的職業(yè)技能培訓(xùn)，公司缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)機(jī)制。公司這種更多的考慮短期利益的認(rèn)識很不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

內(nèi)部監(jiān)督存在問題

內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不完善

內(nèi)部監(jiān)督可以增進(jìn)公司完善經(jīng)營管理、提升經(jīng)濟(jì)效益，公司內(nèi)部監(jiān)督部門原本應(yīng)該發(fā)揮其重要的監(jiān)督作用，然而，我發(fā)現(xiàn)w公司對內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督存在著一定程度上的認(rèn)識偏差，導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督徒有虛名，并沒有真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。公司對內(nèi)部審計(jì)認(rèn)識不夠充分，由于從沒有進(jìn)行過內(nèi)部審計(jì)甚至不了解內(nèi)部審計(jì)的真正作用，這些現(xiàn)象從另外一面告訴我們公司急需改正對內(nèi)部審計(jì)的認(rèn)識偏差，增加公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)的意識。w公司還沒有明確規(guī)定對應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)督負(fù)責(zé)人，這些情況致使內(nèi)部監(jiān)督崗位人員不能獨(dú)立使用崗位職責(zé)，不能發(fā)揮其應(yīng)該有的職能作用。

內(nèi)部審計(jì)人員獨(dú)立性差

w公司沒有成立專門的內(nèi)部審計(jì)部門甚至沒有設(shè)立專職的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督人員，內(nèi)部審計(jì)工作常常由其他人員“兼任”，內(nèi)部審計(jì)工作由公司領(lǐng)導(dǎo)臨時指定人員{財(cái)務(wù)人員或者采購人員等）實(shí)行，這部分人員一般不具有與內(nèi)部審計(jì)有關(guān)的專業(yè)方面的知識，有些甚至基礎(chǔ)的內(nèi)部監(jiān)督常識都不是很了解。主要值得一說的是，由于這些臨時審計(jì)監(jiān)督人員由領(lǐng)導(dǎo)臨時選定，獨(dú)立性很差，尤其是面對要審計(jì)監(jiān)督公司高級管理人員時，更是沒有一點(diǎn)獨(dú)立_生可講，而公司高層管理人員剛好是內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的主要對象。內(nèi)部審計(jì)人員不能有效發(fā)揮其應(yīng)有的作用，內(nèi)部控制空有名望。

監(jiān)控結(jié)果缺乏有效反饋制度

w公司的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督工作，既不著重前期的人員、崗位等事項(xiàng)的確定，也不看重審計(jì)監(jiān)督過程的實(shí)行，同時還不留心對審計(jì)監(jiān)控結(jié)果的反應(yīng)。就是即使內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督人員個人醒悟比較高，或者內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)過程中無意之間發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)部控制中存在的問題，監(jiān)控結(jié)果也不能得到有用的反饋，公司不會定期對履行情況進(jìn)行監(jiān)督與評價。所以，w公司內(nèi)部監(jiān)督評價機(jī)制還很不完善，還沒有構(gòu)成體系。

強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的對策

優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境

1、完善治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)。公司應(yīng)當(dāng)建立董事會，公司審計(jì)委員會，風(fēng)險管理委員會，戰(zhàn)略委員會等決策機(jī)構(gòu)，并進(jìn)一步完善公司治理制度，并根據(jù)公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的變化，及時做出反應(yīng)并且調(diào)整公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，建立更加完善合理的內(nèi)部制度，使職責(zé)分工變得更清晰，同時避免重復(fù)和遺漏責(zé)任。此外，通過對各種身份的評估，企業(yè)的高層管理人員的交互任職問題也得到了合理的解決。

2、加強(qiáng)思想認(rèn)識，優(yōu)化內(nèi)部控制組織建設(shè)。實(shí)施和實(shí)施內(nèi)部控制的效率取決于企業(yè)管理層的意識。鑒于目前市場環(huán)境的競爭，管理層應(yīng)清楚了解加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要_生。在建立內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)時，管理層必須關(guān)注一線員工的需求。通過近距離交流，鼓勵青年員工更深入地了解員工的需求，積極鼓勵員工在建立內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)方面發(fā)表意見和看法。通過與主要員工進(jìn)行溝通來建立內(nèi)部控制的決定受到越來越多公司的需求驅(qū)動。同時我們可以提高廣泛的身份和企業(yè)員工的整體支持意識，確保企業(yè)管理的有效_生。

另外，對內(nèi)部控制有著高度思考和理解的公司應(yīng)設(shè)立會計(jì)部門，以確保實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的有效性。專業(yè)機(jī)構(gòu)成立后，企業(yè)需要與負(fù)責(zé)系統(tǒng)管理員的專業(yè)會計(jì)師進(jìn)行協(xié)調(diào)，系統(tǒng)管理員負(fù)責(zé)組織完成優(yōu)化功能。它也給了管理人員某些管理權(quán)，確保工作足夠順頂利地進(jìn)行。同時，按照規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，要求遵守相關(guān)的管理章程，并實(shí)施其工作職能。

3、強(qiáng)化企業(yè)管控，加強(qiáng)激勵與約束。企業(yè)逐步加強(qiáng)對主業(yè)的管控，就是為有效應(yīng)對競爭越來越激烈的大環(huán)境，淘汰邊際子公司，優(yōu)化管理層次，全面掌控子公司，我們采用對子公司及其子公司的差異化控制。準(zhǔn)確衡量決策機(jī)構(gòu)，高級管理人員和個人員工為公司提供的內(nèi)容，實(shí)施內(nèi)部管理制度，將激勵措施和制約因素結(jié)合起來，形成更加多樣化，合理化的管理體系和明確的管理制度。建立成果評估與評估體系。

4、建立科學(xué)的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)。公司治理與內(nèi)部控制相關(guān)息息相關(guān)。良好的內(nèi)部控制環(huán)境需要一個科學(xué)的，合理的公司管理章程。內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運(yùn)行基于合理的管理結(jié)構(gòu)來完成。w公司最好引入“現(xiàn)代管理”系統(tǒng)來分離其昕有權(quán)和管理權(quán)?！肮芾碚摺痹诮邮軐ｉT教育的專業(yè)人才的管理和管理方面優(yōu)勢，具有獨(dú)特的市場分析功能和風(fēng)險的防御能力?！肮芾韱T”負(fù)責(zé)獨(dú)立于公司所有者的第三方的管理，并負(fù)責(zé)公司的盈利能力，因此有助于消除所有權(quán)和管理權(quán)利組合的缺陷。公司所有者的現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)有權(quán)對“管理員”的管理能力和行為進(jìn)行評估和監(jiān)督，使公司能夠朝更加良性的方向發(fā)展。

推行全面風(fēng)險管理，建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

為加強(qiáng)風(fēng)險管理，指定法律部門負(fù)責(zé)風(fēng)險管理，成立風(fēng)險管理委員會，增強(qiáng)防范和抵御內(nèi)外部風(fēng)險的能力。同時建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，實(shí)時了解風(fēng)險因素的變化趨勢，建立了風(fēng)險狀態(tài)偏差警示線，根據(jù)風(fēng)險承受能力進(jìn)行信息化風(fēng)險管理。積極引進(jìn)風(fēng)險管理重點(diǎn)人才，加強(qiáng)風(fēng)險分析評估，建立科學(xué)實(shí)用的評估標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合定_生與定量相結(jié)合的方法監(jiān)測各種風(fēng)險。事先采取措施評估發(fā)生危害的可能性，預(yù)防措施和管理措施。

加強(qiáng)對控制活動管理，優(yōu)化管理流程

公司正在建立一個全面的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，其中包括全面預(yù)算，資產(chǎn)管理系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，全面審查公司財(cái)務(wù)管理，資產(chǎn)管理，戰(zhàn)略管理，經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，財(cái)務(wù)管理，投資管理，法律事務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程，監(jiān)控相關(guān)風(fēng)險，聘請專業(yè)人士。加強(qiáng)對企業(yè)的管控，保持戰(zhàn)略和規(guī)劃無縫銜接，對投資和財(cái)務(wù)流程實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控措施加強(qiáng)各項(xiàng)控制活動的管理原因。公司專注于核心企業(yè)管理能力110多個關(guān)鍵流程，每個流程包括流程圖，流程描述，風(fēng)險因素和相應(yīng)的控制措施，形成完整的過程控制系統(tǒng)。

建立動態(tài)的信息系統(tǒng)，實(shí)施有效溝通

目前，公司基本沒有信息系統(tǒng)，但正在邀請很多專業(yè)機(jī)構(gòu)建立信息系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和人事管理系統(tǒng)，以改變信息系統(tǒng)的狀態(tài)。此外，我們正在努力構(gòu)建一個覆蓋主要子公司的更加全面和動態(tài)的信息系統(tǒng)。并且我們正在及時交付和分享總部，子公司和附屬公司之間的內(nèi)部信息。

優(yōu)化審計(jì)與監(jiān)督機(jī)制

1、強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)職能，增強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督管理。積極引進(jìn)專業(yè)審計(jì)人員，完善審計(jì)部門人員，為充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)職能奠定基礎(chǔ)。審計(jì)部門的工作較少受到內(nèi)部審計(jì)工作具有充分獨(dú)立_生的公司總經(jīng)理的干預(yù)。

2、做好內(nèi)部控制的評價與考核。建立內(nèi)部控制自我評估體系，衡量內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的合理‘?dāng)嗫谶\(yùn)行效率，不斷完善現(xiàn)有內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制評估的結(jié)果與備部門的績效和評估有關(guān)。對存在嚴(yán)重缺陷的部門按照企業(yè)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行有效處罰，有效合并績效考核，薪酬與懲罰等內(nèi)部控制工作，保證內(nèi)部控制制度執(zhí)行的有效性。