張琴

【摘要】全國建筑看江蘇，江蘇建筑看南通。2018年南通市完成建筑產(chǎn)值8452.3億元，占全省建筑業(yè)總產(chǎn)值24.8%，在省內是名副其實的第一。建筑業(yè)是市的支柱產(chǎn)業(yè)之一，經(jīng)過幾十年的成長與發(fā)展，我市建筑企業(yè)中，凸顯了很多管理先進的一流建筑企業(yè)，但也出現(xiàn)了少數(shù)幾家瀕臨停業(yè)的建筑企業(yè)。筆者以期從這些企業(yè)成功失敗的經(jīng)驗和教訓中，探索建筑企業(yè)財務控制體系的構建。

【關鍵詞】建筑企業(yè);集團財務;財務控制;控制體系

2015年至2018年期間，我市有少數(shù)幾家一級資質建筑企業(yè)，因銀行貸款到期未能及時償還，導致企業(yè)資金鏈出現(xiàn)異常，從而影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營。究其原因，與企業(yè)內部管理的混亂與失控有著直接的關系。

我國大部分建筑企業(yè)經(jīng)營模式粗狂、工程管理水平較低，企業(yè)在施工生產(chǎn)中隨意性強，未形成制度化、程序化、標準化的經(jīng)營模式和管理模式。缺乏先進的企業(yè)管理規(guī)范是現(xiàn)階段建筑企業(yè)管理中所存在的主要問題。作為企業(yè)管理的基礎，規(guī)范化管理往往會推動建筑企業(yè)的整體發(fā)展，但是如果建筑企業(yè)管理規(guī)范程序不夠，則會導致各類問題的發(fā)展，嚴重影響工程質量、施工進度，導致拖欠工程款及官司。為此，筆者針對建筑企業(yè)集團的財務控制體系，主要從以下幾方面來探索了財務控制體系的構建。

一、業(yè)務架構設計及控制

集團針對總承包中專業(yè)分包部分，設立子公司，如設備租賃公司、勞務公司等。一方面，由專人對機械租賃業(yè)務、勞務人員等進行管理;集團可取得合法票據(jù);另一方面，集團可有效規(guī)避相關風險。作為專業(yè)子公司，集團對其在人員、資金、制度等方面采用集團集中管控模式。

建筑企業(yè)集團，對下屬分公司的管理，通常采用集團本部、分公司、項目部三級管理形式。分公司、項目部重要崗位管理人員由集團本部委派，通過簽訂目標責任書等形式，對其進行考核，接受集團的統(tǒng)一管理。

二、財務人員控制

母公司度分公司財務人員的控制，可以采取四種方式即，委派制、集中制、指導制度以及監(jiān)督制等，上述方法都具有非常顯著的特征，可以用在不同行業(yè)的企業(yè)中?，F(xiàn)階段委派制是使用最多的，這種方式主要是指上級公司委派財務經(jīng)理到下級公司任職，委派的財務經(jīng)理受下級公司和上級公司財務部的雙重領導，并定期向母公司財務部門述職，同時還要匯報下級的公司的合規(guī)經(jīng)營等方面。

三、資金集中管理

實際上就是由集團公司將整集團的資金集中在一起，進行統(tǒng)一的管理、調度以及運用，對于企業(yè)集團而言，通過集中管理資金，可以宏觀調配合和整合資源，促使資金使用效率的提升，促使企業(yè)金融風險的降低。同時，通過資金集中管理，加上分級付款審批及成本預算控制制度，可有效控制款項支付的四流合一及合理性。

四、財務制度控制

建筑企業(yè)集團要結合實際，不斷建立健全財務責任和權力為基礎的內部財務制度，實現(xiàn)財務活動的有效性，在構建財務制度控制系統(tǒng)的過程中，必須要進一步體現(xiàn)股東會、董事會、管理層、財務部門所承擔的財務權限與職責，唯有如此，才能助推建筑企業(yè)集團內部管理朝著標準化、規(guī)范化以及制度化方向發(fā)展。

五、信息系統(tǒng)控制

當前我們正處在信息時代，在各種先進信息技術的助推下，需堅持與時俱進構建“業(yè)財稅一體化”的信息控制系統(tǒng)，同時還要構建構建業(yè)財稅票檔一體化平臺，面向報銷業(yè)務、集團往來結算業(yè)務、開票收票業(yè)務，提供費控、查驗、票單匹配、付款、入賬和歸檔等服務。通過業(yè)財、財資、財稅、稅票、會檔的一體化應用，實現(xiàn)業(yè)財稅資深度融合。

業(yè)財稅一體化既滿足集團管控、財務大集中目的要求，又能提高工作效率，減輕分子公司的專業(yè)壓力。通過相應的制度調整安排，讓分子公司的靈活性和集團政策落實和資源協(xié)同效果得到更好的發(fā)揮。

六、加強全面預算管理

全面預算管理包括預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、考核及監(jiān)督等全方面的預算管理。筆者主要從以下幾方面提出個人想法：

第一，充分認識、高度重視領導需高度重視并積極落實全面預算管理，同時員工需充分認識全面預算管理的內涵及實施的重要性。

第二，科學編制、力爭準確。從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，深入考察企業(yè)實際情況，并結合歷史數(shù)據(jù)及未來發(fā)展目標確定指標。分析計算量化標準，建立基礎數(shù)據(jù)庫及指標量化標準體系，為預算編制提供必要的基礎資料，盡可能減少預算與實際的差異。

第三，健全體系，強化執(zhí)行。構建相互關聯(lián)的多層級預算管理體系：股東會、董事會及下級預算管理委員會和預算工作組，共同完成全面預算管理工作。預算的編制應采取上下結合、橫向協(xié)調的程序。第四，建立考核機制及激勵措施。建立關鍵業(yè)務考核機制，以確保全面預算管理的有效執(zhí)行。還可以避免調整的隨意性、確保預算調整的有序性，以保證預算控制的力度。

七、結語

完善有效的建筑企業(yè)集團的財務控制體系直接關系到企業(yè)是否能夠健康有序的發(fā)展，但財務控制體系的構建是一個長久的過程。因此，我們要高度重視，在實踐中不斷探索完善，助推建筑企業(yè)的穩(wěn)健長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1]張蕾.企業(yè)集團財務管理體制構建問題的研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013（26）：161-162.

[2]張雪梅.基于風險導向的建筑企業(yè)財務管理體系的構建[J].財會學習，2019（10）：103-104.