高曉倩 楊雙 張悅 張萌 劉麗

摘要：本文對(duì)管理會(huì)計(jì)在中小企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行研究。以A公司為例，闡述了管理會(huì)計(jì)在A公司的應(yīng)用現(xiàn)狀，分析了存在的問題，提出了相應(yīng)的應(yīng)用策略。促進(jìn)了A公司管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，也可以為促進(jìn)其他中小企業(yè)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展提供參考價(jià)值。

Abstract： This article studies the application of management accounting in SMEs. Taking company A as an example， the application status of management accounting in company A is explained， the existing problems are analyzed， and corresponding application strategies are proposed. It has promoted the development of management accounting in company A and can also provide reference value for the development of management accounting in other small and medium-sized enterprises.

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);管理會(huì)計(jì);企業(yè)管理

Key words： small and medium-sized enterprises;management accounting;business management

中圖分類號(hào)：F234.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2020）11-0025-03

1? A公司基本情況介紹

1.1 公司簡(jiǎn)介

A公司位于河北省南部，2007年正式創(chuàng)立，在職工106人，是專業(yè)從事機(jī)器設(shè)備研發(fā)、制造和銷售一條龍服務(wù)的公司。目前，該企業(yè)主要產(chǎn)品為：炒貨機(jī)、烘干機(jī)、拋光機(jī)等一系列食品加工設(shè)備，具有完善的研發(fā)—生產(chǎn)—銷售—售后體系。A公司近三年的營業(yè)收入均超過2000萬元，利潤(rùn)在300萬元以上。2017-2019年A公司主要財(cái)務(wù)情況見表1。

從表1得知，從2017到2019年，A公司的營業(yè)收入在總體上呈現(xiàn)下降態(tài)勢(shì)。該公司在2017年?duì)I業(yè)利潤(rùn)為379.17萬元，2018年下降至360.46萬元，2019年又增長(zhǎng)至366.68萬元，說明該公司在2018年進(jìn)行成本管理后，企業(yè)的經(jīng)營效益有所增加。

1.2 A公司管理結(jié)構(gòu)

A公司共設(shè)有11個(gè)管理部門，其中供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、人事、企劃、技術(shù)、質(zhì)檢以及專家組等管理部門在同等管理層次，財(cái)務(wù)部和行政管理部為總經(jīng)理直接管轄，成本管理部則由財(cái)務(wù)部和生產(chǎn)部共同管理。行政管理部的任務(wù)主要是為總經(jīng)理決策提供信息，幫助總經(jīng)理作出決策。其他部門受副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。目前，該管理結(jié)構(gòu)是我國中小企最為普遍的管理結(jié)構(gòu)。A公司管理結(jié)構(gòu)示意圖如圖1所示。

2? A公司管理會(huì)計(jì)工作內(nèi)容

2.1 成本管理

A公司作為中小企業(yè)，其最顯著的特征即客戶企業(yè)規(guī)模小，但數(shù)量多，同時(shí)客戶分布也較為分散。造成會(huì)計(jì)人員不得不花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來核算交易成本。作為中小企業(yè)管理會(huì)計(jì)人員，其職責(zé)之一就是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本進(jìn)行核算和控制，一旦成本過高，就要分析其產(chǎn)生的原因，從而為高層管理者決策提供有效的成本信息。A公司管理會(huì)計(jì)部門對(duì)成本的管理主要是運(yùn)用傳統(tǒng)的成本控制法，具體是要結(jié)合往年數(shù)據(jù)和歷史經(jīng)驗(yàn)確定目標(biāo)成本，進(jìn)而將目標(biāo)成本分解至各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)為單位進(jìn)行成本控制。產(chǎn)品完工后，將實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析，尋找差異，將差異落實(shí)在具體生產(chǎn)步驟，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下次成本控制提供參考，進(jìn)而不斷優(yōu)化成本管理方法，提升成本控制效果。

2.2 預(yù)算管理

A公司一直沿用預(yù)算管理，主要包括以下幾個(gè)方面：

首先，各層級(jí)明確責(zé)任和義務(wù)。A公司組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職能部門較多，只有各部門的負(fù)責(zé)人做好本部門的預(yù)算工作，整個(gè)企業(yè)的預(yù)算管理才能有效進(jìn)行。具體來說，A公司董事會(huì)負(fù)責(zé)制定并審評(píng)預(yù)算目標(biāo);總經(jīng)理負(fù)責(zé)向董事會(huì)報(bào)送已經(jīng)通過審議的預(yù)算，在預(yù)算執(zhí)行過程中，總經(jīng)理還要負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況。另外，各部門應(yīng)負(fù)責(zé)監(jiān)督其下設(shè)小組的預(yù)算完成情況。

其次，建立完善的費(fèi)用預(yù)算體系。費(fèi)用預(yù)算主要是針對(duì)各個(gè)任務(wù)的執(zhí)行費(fèi)用，主要包括材料、物流、生產(chǎn)、銷售、辦公等費(fèi)用預(yù)算。這些費(fèi)用預(yù)算全部包括在A公司的預(yù)算費(fèi)用體系內(nèi)，管理會(huì)計(jì)部門對(duì)公司預(yù)算工作進(jìn)行全面控制，進(jìn)而降低企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

最后，預(yù)算的變更要保持嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致。A公司的預(yù)算編制采用滾動(dòng)預(yù)算法，及時(shí)適應(yīng)了戰(zhàn)略方針、總體目標(biāo)和生產(chǎn)計(jì)劃。當(dāng)預(yù)算需要根據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行調(diào)節(jié)時(shí)，就涉及到了預(yù)算的變更，其步驟如下：各部門必須保持年度預(yù)算總額不變，特殊情況下可以調(diào)整各月的預(yù)算、各小組之間的預(yù)算和各項(xiàng)目之間的預(yù)算，并報(bào)請(qǐng)副經(jīng)理審核。如果審核通過，各部門再將其報(bào)送至總經(jīng)理處以取得批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)后，各部門方可實(shí)施。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)管理科應(yīng)該及時(shí)編制新的預(yù)算表，并備注時(shí)間及情況說明。

2.3 績(jī)效考核管理

績(jī)效反映了員工個(gè)人目標(biāo)的完成情況。當(dāng)前社會(huì)上應(yīng)用最為廣泛的績(jī)效考核制度是KPI考核制度。為了適應(yīng)社會(huì)發(fā)展，2011年A公司創(chuàng)建了KPI考核制度。起初只是用于個(gè)人業(yè)績(jī)考核，在使用了一年后用于對(duì)整個(gè)公司的經(jīng)營目標(biāo)考核。到目前為止，A公司已形成了一套完整的KPI考核制度。A公司的KPI制作流程如圖2所示。

在圖2的整個(gè)考核過程中，管理會(huì)計(jì)的工作非常重要，主要包括：提供所考核部門的經(jīng)營業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、成本控制結(jié)果以及每階段的經(jīng)營目標(biāo)完成情況等。

3? 管理會(huì)計(jì)在A公司應(yīng)用中存在的問題

3.1 管理會(huì)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)水平較低

大多數(shù)中小企業(yè)未設(shè)立管理會(huì)計(jì)崗位，即使設(shè)立了管理會(huì)計(jì)崗位，管理會(huì)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)較低也是一個(gè)普遍現(xiàn)象。以A公司為例，A公司迄今為止在管理會(huì)計(jì)方面沒有固定的模式，由于分散的業(yè)務(wù)模式，造成企業(yè)只能自己根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況不斷適應(yīng)發(fā)展。對(duì)于A公司來說，管理層從公司初步建立時(shí)就比較注重財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，聘請(qǐng)了3位高素質(zhì)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)員。隨著公司近幾年快速的發(fā)展，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)員在努力提高管理能力、創(chuàng)建財(cái)務(wù)管理體系、提高技能并且強(qiáng)化服務(wù)，但由于缺乏相應(yīng)的管理知識(shí)，明顯感覺到工作被動(dòng)。所以，A公司必須調(diào)整管理會(huì)計(jì)內(nèi)容，適應(yīng)社會(huì)發(fā)展需求，對(duì)會(huì)計(jì)員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高專業(yè)素質(zhì)，使其在工作崗位上更加得心應(yīng)手。

3.2 管理會(huì)計(jì)方法推行貫徹不到位

國內(nèi)最初應(yīng)用管理會(huì)計(jì)是因?yàn)槠淠軌蛱嵘髽I(yè)的經(jīng)營效率，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，比如管理會(huì)計(jì)的一些方法：標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法等。但是隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，有些方法就會(huì)存在一定的局限性。對(duì)于A公司來說，A公司目前應(yīng)用的管理會(huì)計(jì)，不僅應(yīng)用的方法少，而且應(yīng)用的還不到位，所以存在很大的局限性。即使A公司也采用了一些例如平衡預(yù)算法這樣的管理方法，但是由于受傳統(tǒng)思想的制約，仍然只注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而對(duì)于非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并沒有考慮其為企業(yè)帶來的消極影響。

3.3 管理會(huì)計(jì)缺乏風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力

在A企業(yè)中，管理會(huì)計(jì)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏認(rèn)識(shí)，缺乏專業(yè)的應(yīng)對(duì)和管理能力，不能準(zhǔn)確合理的應(yīng)對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)由于風(fēng)險(xiǎn)管理手段的單一，使得中小企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理能力較差。另外，中小企業(yè)的投資收益受到投資規(guī)模、投資回報(bào)率等眾多因素的影響，而大多數(shù)中小企業(yè)在進(jìn)行投資時(shí)缺乏這方面信息的搜集分析，容易對(duì)投資決策產(chǎn)生重大影響，導(dǎo)致投資不合理，增加企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。

4? 管理會(huì)計(jì)在A公司中的應(yīng)用策略

4.1 提升管理會(huì)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)

對(duì)外，企業(yè)在引入管理會(huì)計(jì)人才時(shí)，應(yīng)著重考慮其實(shí)踐經(jīng)歷和能力水平?？梢砸暂^高的工資待遇吸引高素質(zhì)、高水平的管理會(huì)計(jì)人才，推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè);對(duì)內(nèi)，A公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)培養(yǎng)，建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，可以采用定期學(xué)習(xí)并考核的策略，提升管理會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)水平能力，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，使其成為公司發(fā)展的中流砥柱。

4.2 建立完善的管理會(huì)計(jì)體系

為建立完善的管理會(huì)計(jì)體系，可以對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理部門組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，建立更加完善的管理會(huì)計(jì)部門組織結(jié)構(gòu)體系。可以在財(cái)務(wù)管理部門下設(shè)管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)，管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)不僅要做好相應(yīng)的財(cái)務(wù)工作，還要承擔(dān)管理責(zé)任，同生產(chǎn)部門、銷售部門等其他部門協(xié)調(diào)配合，使管理會(huì)計(jì)部門發(fā)揮出自己應(yīng)有的作用。

4.3 建立健全內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

對(duì)A企業(yè)而言，首先應(yīng)建立完善的內(nèi)部控制體系，建立明確的責(zé)任和獎(jiǎng)懲制度，使各部門及其工作人員明確自身的職責(zé)并各司其職;對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行有效劃分并完善責(zé)任制度。其次應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，對(duì)財(cái)會(huì)人員的相關(guān)職能進(jìn)行嚴(yán)格控制，不斷完善內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，使其充分發(fā)揮制約作用。除此之外，A公司還應(yīng)對(duì)控制體系進(jìn)行定期評(píng)估、調(diào)整與優(yōu)化，并對(duì)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行收集與整理。

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