摘 要：在互聯(lián)網(wǎng)不斷升級，消費模式不斷變化的時代背景下，“企業(yè)生態(tài)”成為新時代公司的著重關(guān)注點。而近幾年國內(nèi)服裝市場不斷被國際廠牌侵占，本土企業(yè)難以維持生計，因此本文將從生態(tài)鏈的角度，運用4Ps理論分析優(yōu)衣庫的營銷策略，以為中國服裝企業(yè)提供可行的見解。本文認為，本土服裝品牌需要向優(yōu)衣庫學習，建立屬于自己的生態(tài)圈，同時產(chǎn)品上要有屬于自己的品牌號召力，提升自己的產(chǎn)品核心競爭力才能更好地創(chuàng)建生態(tài)鏈;價格上要根據(jù)自身的市場定位，選擇合適的定價策略;渠道上要注重線上線下的結(jié)合;促銷上更應注重中國消費者的心理偏好。

關(guān)鍵詞：優(yōu)衣庫? 4Ps理論? 企業(yè)生態(tài)

中圖分類號：F063.2? 文獻標識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）04（a）--03

1 優(yōu)衣庫品牌介紹

優(yōu)衣庫（UNIQLO）是日本迅銷公司旗下的核心服裝零售品牌，創(chuàng)立于1984年。 其憑借親民的價格和種類繁多的款式成為日本的國民服裝品牌之一，同時在海外迅速擴張，截至2018年10月1日，優(yōu)衣庫在中國的店鋪已有655家。

建立之初，優(yōu)衣庫是一家以西裝為主的小服裝店，但在其創(chuàng)始人柳井正的領(lǐng)導下，通過學習美國的倉儲式銷售方式，同時結(jié)合當時日本慘淡的金融狀況，給予每一位顧客面包與咖啡，使得優(yōu)衣庫在日本最艱難的經(jīng)濟時期逆流而上，占據(jù)日本相當部分的市場。而后優(yōu)衣庫著重于產(chǎn)品設(shè)計與性價比的平衡，無論是吸引年輕人的潮流款式還是適應各類年齡階層的舒適款都是優(yōu)衣庫傾力開發(fā)的重點。

除此之外，優(yōu)衣庫與之前各類服裝廠商截然不同的一點是其對于科技的重視。從原材料到升級制造工藝，30多年以來優(yōu)衣庫一直堅定不移地投入大量資金與人力，這才有了諸如HEATTECH以及AIRism科技面料等轟動世界的革新產(chǎn)品。不單單如此，使得優(yōu)衣庫大獲成功的原因還在于其緊跟時代潮流，有著極為遠大的大局觀。早在2015年，優(yōu)衣庫首席執(zhí)行官柳井正就在訪談中提出電商與線下門店相結(jié)合的新型零售產(chǎn)業(yè)布局，這一切使得優(yōu)衣庫成為服裝行業(yè)的龍頭老大。

2 生態(tài)鏈

企業(yè)生態(tài)是近幾年隨著數(shù)據(jù)時代的到來，云計算等先進技術(shù)不斷革新而產(chǎn)生的新興詞匯。其是指眾多企業(yè)相互影響、相互作用，如同生物一般或直接或間接相互依賴的經(jīng)濟共同體。因為移動智能的不斷普及，消費者不再滿足于單一的產(chǎn)品功能，而是希望通過一點獲得一系列服務，企業(yè)單靠自身已經(jīng)無法應對日益復雜的市場，此時尋找商業(yè)合作伙伴成為最好的途徑。愈來愈多的公司不斷加入這個商業(yè)圈，互相滿足彼此的需求同時傳遞更多的信息，如此企業(yè)生態(tài)圈便形成了。

而生態(tài)鏈指企業(yè)生態(tài)中企業(yè)相互作用、相互影響，傳遞信息以及能量的連接渠道。上家傳遞信息至下家，同時下家反饋信息于上家，兩者之間的連接即是基本的生態(tài)鏈，無數(shù)的企業(yè)構(gòu)成了無數(shù)相互影響的生態(tài)鏈，這便是企業(yè)生態(tài)中重要的一環(huán)。

如自然環(huán)境生態(tài)中的食物鏈，企業(yè)生態(tài)鏈也分能量層級。評價企業(yè)之間生態(tài)鏈穩(wěn)定與否的關(guān)鍵在于它們的核心競爭力。正是因為核心競爭力有著無法改變的單一性，尋找合適的商業(yè)伙伴解決矛盾成為建立生態(tài)鏈的必要性。

中國學者顧力剛認為：企業(yè)不再僅僅把自己看作單個的企業(yè)或擴展的企業(yè)，更重要的是把自己當作企業(yè)生態(tài)鏈網(wǎng)中的成員。我認為這是構(gòu)成生態(tài)鏈的必備條件之一，企業(yè)若是仍舊將自己脫離生態(tài)鏈網(wǎng)之外，則其無法真正形成自己的生態(tài)鏈。運用此理論，才可以解決為何許多企業(yè)有了商業(yè)伙伴卻始終無法形成生態(tài)圈。因此，本文接下來將著重從生態(tài)鏈的角度分析優(yōu)衣庫的營銷策略。

3 優(yōu)衣庫營銷策略的生態(tài)分析

雖然商業(yè)模式不斷更新?lián)Q代，但由菲利普·科特勒提出的4Ps仍舊是營銷策略分析的基礎(chǔ)。4P指的是產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、宣傳（Promotion）、策略（Strategy）。而在進行營銷的過程中，避免不了的仍是不同公司之間的相互羈絆，因此從生態(tài)鏈的解讀分析優(yōu)衣庫的營銷策略有著較大的實際意義。

3.1 產(chǎn)品策略

優(yōu)衣庫的主要產(chǎn)品是休閑服裝，款式主要是基本款，而目標群眾則是優(yōu)衣庫的一大問題所在。創(chuàng)立之初，優(yōu)衣庫是面向所有年齡層級的消費者，但隨著企業(yè)的做大，問題也隨之而來，優(yōu)衣庫沒有明顯的特點款式。優(yōu)衣庫的競爭者們譬如ZARA、H&M都是根據(jù)針對性的人群設(shè)計獨特的款式，而優(yōu)衣庫相比之下則失去了一些焦點。

但這并不表明優(yōu)衣庫的產(chǎn)品定位出現(xiàn)了嚴重的偏差，因為優(yōu)衣庫的核心戰(zhàn)略就是迅捷、親民、百搭。優(yōu)衣庫相比其他零售服裝品牌確實少了些時尚感，但其在產(chǎn)品材質(zhì)原材料的投入研究方面使得優(yōu)衣庫的產(chǎn)品質(zhì)量得到了業(yè)界內(nèi)外的一致好評。著名的例子即優(yōu)衣庫與日本以紡織技術(shù)著名的大廠“東麗集團”進行商業(yè)合作，東麗集團作為生產(chǎn)商，本應是核心競爭力極為薄弱的產(chǎn)業(yè)，卻因其不斷更新的高科技，對原材料不斷革新提高競爭力，使優(yōu)衣庫無論在日本或是全球市場都有著極強的競爭力，兩者進行商業(yè)合作，優(yōu)衣庫給予東麗集團大量訂單，同時東麗集團解優(yōu)衣庫產(chǎn)品創(chuàng)意性弱的難題，構(gòu)成了和諧的生態(tài)鏈。

不僅如此，其在東京、米蘭、紐約、巴黎四個世界時尚之都開設(shè)了產(chǎn)品研發(fā)中心，與各大服裝品牌根據(jù)四大時裝周傳遞的新潮流以及從獨特的POS系統(tǒng)獲取的顧客偏好，探究新型服飾潮流，因針對性人群不同，優(yōu)衣庫并不會與各大服裝品牌產(chǎn)生明顯沖突，再根據(jù)銷售情況投入不同比例資金研發(fā)對應材質(zhì)面料，如此形成了完整的產(chǎn)品生態(tài)鏈。

3.2 價格策略

優(yōu)衣庫作為一家以休閑基本裝為主打的服裝品牌，價格無疑決定了其是否能打開市場并占有一席之地。而事實證明，優(yōu)衣庫的確做到了親民品牌應該有的價格策略。

優(yōu)衣庫使用的定價策略是“滲透定價法”，旨在商品最初進入市場時，以極低的價格打開市場壁壘，獲取極大一批消費者的青睞，在短時間內(nèi)獲取較高的市場占有率，并以此驅(qū)逐競爭者。但一般采用此種定價法的品牌會很快面臨利潤過少甚至虧損的情形，然而優(yōu)衣庫卻不會。這多虧了優(yōu)衣庫在東南亞各勞動密集型的國家以極低廉的價格獲得的大量勞動力，控制了每件產(chǎn)品處在一個較低成本的位置，這是由于優(yōu)衣庫的核心競爭力遠遠大于這些最基礎(chǔ)的制造業(yè)廠商的競爭力。隨時有其他的同行爭取與優(yōu)衣庫進行合作，因此優(yōu)衣庫對于這些基礎(chǔ)廠商形成了近乎壟斷的局面，優(yōu)衣庫此時的生態(tài)鏈不單單聚集于單個廠商，而是由優(yōu)衣庫伸出的粗大鏈條連接著眾多基礎(chǔ)廠商各自的纖細鏈條。

而在服裝原材料價格劇烈變動之際，優(yōu)衣庫因其與數(shù)量巨大的原材料廠商有著緊密合作關(guān)系，其總能提前于廠商得知風吹草動，從而提前做出降價促銷或是漲價刺激等價格措施。

3.3 渠道策略

渠道策略又稱分銷策略，指企業(yè)通過合理管理供應鏈來實現(xiàn)其營銷目標。優(yōu)衣庫作為快時尚品牌，門店選址一般位于大型商場，人流大、運輸便捷是其選擇的原因，同時正如前文提到的，優(yōu)衣庫獨特價格策略模式使得其面對眾多競爭者也絲毫不會落入下風。但更關(guān)鍵的是其獨特的SPA模式以及O2O2O模式。

SPA模式是由美國服裝巨頭GAP首先提出的自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式，直接將顧客對于商品的反饋對接于自家的產(chǎn)品設(shè)計，迅速調(diào)整隨后交由供應商處理，極大地簡化了供應鏈流程。而優(yōu)衣庫最與眾不同的一點即在于其并未擁有自己的服裝生產(chǎn)廠商，正如前文提到，優(yōu)衣庫的生態(tài)系統(tǒng)囊括了供應鏈在內(nèi)的所有環(huán)節(jié)，真正屬于優(yōu)衣庫的只有信息收集以及分析處理環(huán)節(jié)。其通過POS系統(tǒng)收集各類消費者信息再回到總部進行分析，將更改后的款式交由制造商進行生產(chǎn)即可。

O2O2O模式是全新的基于O2O模式的再升級，通過網(wǎng)絡營銷吸引消費者到實體店進行體驗，隨后再回到線上進行消費。與傳統(tǒng)模式最大的不同是O2O2O形成了消費閉環(huán)，留住了顧客。而且該模式完美契合了服裝行業(yè)，不同于其他行業(yè)，消費者如果進行實物考察，其對于服裝的判斷極有可能出現(xiàn)誤差，而這很大概率會出現(xiàn)退貨等一系列不利于盈利的問題。但現(xiàn)在優(yōu)衣庫與淘寶合作，將網(wǎng)站設(shè)計等交給淘寶第三方，自身專注于品牌營銷及產(chǎn)品設(shè)計，而淘寶則會帶來大量網(wǎng)絡客流量，為優(yōu)衣庫提供了更寬廣的市場范圍，引導消費者前往優(yōu)衣庫實體店進行體驗，再回到網(wǎng)絡進行購買，其中優(yōu)衣庫的積分系統(tǒng)無疑相當于錦上添花。最關(guān)鍵的一點在于網(wǎng)絡營銷能夠幫助優(yōu)衣庫更高效、快捷地獲得包括產(chǎn)品評價、顧客偏好等關(guān)鍵信息，再通過SPA回到產(chǎn)品設(shè)計中心，優(yōu)衣庫無疑做到了銷售生態(tài)化的極致。

3.4 促銷策略

相比傳統(tǒng)的促銷模式，優(yōu)衣庫與淘寶的合作無疑幫助其促銷提供了更為簡易的方式。淘寶作為國內(nèi)第一大電商品牌，其帶來的影響力是巨大的。每當優(yōu)衣庫打算通過降價折扣等促銷策略時，淘寶都會第一時間進行推送，使消費者能迅速參與促銷。

除此之外，優(yōu)衣庫跨界與社交巨頭微博的合作為其掌握中國年輕人消費偏好打下了堅實的基礎(chǔ)。通過跨界獲取的各類信息，優(yōu)衣庫的產(chǎn)品研發(fā)中心迅速設(shè)計符合消費者偏好的服裝，實現(xiàn)了信息的生態(tài)化。

當然，優(yōu)衣庫并沒有放棄傳統(tǒng)的廣告促銷模式。無論是通過請大牌明星代言牛仔褲使消費者獲得品牌自豪感，還是設(shè)計情景劇廣告吸引更多的消費者，都證明了優(yōu)衣庫在促銷策略上的成功。

4 優(yōu)衣庫營銷策略對中國服裝品牌的啟示

4.1 建立生態(tài)圈

生態(tài)圈的重要性其實已經(jīng)深入每個企業(yè)家的內(nèi)心。不論是國內(nèi)著名的小米生態(tài)圈還是世界廠牌優(yōu)衣庫生態(tài)圈都已經(jīng)證明了一個完整的生態(tài)圈能為一家企業(yè)帶來多大的利潤。

但建立生態(tài)圈并不是容易的事情。首先，一家企業(yè)若是自身的核心競爭力不夠強大，則其很難找到愿意與其合作的商業(yè)伙伴。尤其是在廠商眾多，極易模仿抄襲的服裝行業(yè)，若沒有獨特的硬實力，廠商很難脫穎而出找到合適的合作伙伴。其次，如何尋找到合適的商業(yè)伙伴。只有旗鼓相當?shù)膬杉移髽I(yè)才能沒有利益糾紛地進行共贏的合作，若是兩方實力出現(xiàn)偏差，極易出現(xiàn)大魚吃小魚的局面。最后，尋找到商業(yè)伙伴并不意味著生態(tài)圈的成功建立，相反這僅僅是開始。建立生態(tài)圈仍舊需要自身不斷提高核心競爭力，如同不斷衍生的樹蔓一般，只有不斷提升自己的高度才能尋找到更多的營養(yǎng)來源。

如今，中國已經(jīng)涌現(xiàn)出了如“韓都衣舍”等國內(nèi)本土服裝品牌，相比國際品牌占據(jù)中國市場的難度，這些“土牌子”無論是從提升自己核心競爭力還是尋找商業(yè)伙伴都顯得容易了許多。在政策的扶植下，無論是尋找廣告提升自己的“軟實力”還是從各類app收集用戶偏好資料從而定制更符合中國的產(chǎn)品，中國服裝廠商能提升的還有很多。

4.2 保持危機感

相比較2000年之后出現(xiàn)的新興服裝廠商，20世紀傳統(tǒng)服裝公司則缺乏對于時代變動而產(chǎn)生的危機感。例如“貴人鳥”等本土服裝品牌在占據(jù)國內(nèi)市場一部分之后就不愿進行大刀闊斧的改革，殊不知在其原地踏步的這段時間，時代已經(jīng)發(fā)生了巨變。

日本“泡沫危機”之后涌現(xiàn)了大批服裝廠商，并不是只有優(yōu)衣庫一家獨大，相反，其面對的競爭者并不會比如今少，但其創(chuàng)始人柳井正憑借商業(yè)嗅覺成功抓住了一次又一次的商業(yè)機遇。例如，在20世紀90年代，其他品牌尚在一味追求款式的新穎時，他就已經(jīng)注意到了原材料對于服裝的決定性作用，成功找到了如今日本最具分量之一的“東麗集團”并與其合作，打造了成功的商業(yè)神話。又例如2004年，柳井正在接受采訪時明確表示未來O2O模式并不會成為傳統(tǒng)零售服飾的完結(jié)，要知道當時O2O模式是最新穎的商業(yè)潮流，就像如今大數(shù)據(jù)時代一樣，但事實證明柳井正是對的。

如今中國無論人口構(gòu)成還是經(jīng)濟狀況都與當年日本相當類似，而且消費習慣變換更快，企業(yè)面臨的危機也更大，但同樣獲得的收益也可能更多。中國本土服裝企業(yè)在國內(nèi)市場一直不缺政策支持以及勞動力短缺，所欠缺的是管理層面的長遠眼光。管理者應當保持創(chuàng)新意識，時刻懷有危機感，中國本土服裝企業(yè)自然能提升自己的競爭力，在中國服裝市場取得成效。

4.3 改變門店經(jīng)營模式

中國傳統(tǒng)的服飾品牌門店經(jīng)營模式往往是導購提成式，即導購向顧客推銷，推銷成功則自身會有根據(jù)衣服價格不同的提成，這種模式不僅過去曾是市場主流，即使是現(xiàn)在仍舊有大量中國商家選擇此模式。雖然其優(yōu)點十分明顯，即積極推動導購的主觀能動性，提升商品賣出率，但隨著人們消費水平的普遍上漲，消費者對于如蒼蠅般的導購產(chǎn)生了極大的抵觸情緒，連帶著對于商品品牌也有了不良的感觀。

對比之下，優(yōu)衣庫采用的是類似超市的門店自助模式，即消費者如同超市購物一般，手提購物籃，將心儀的衣服放進籃中，隨時可以進入試衣間試衣。不存在有導購跟隨的情況，所有員工除去收銀臺人員都僅僅處理商品補貨、整理衣物等工作，并不會打擾到顧客的購物體驗。這種門店模式相比中國傳統(tǒng)導購模式看似少了許多推銷的機會，會對利潤造成不利的影響，但實際上不僅沒有損失，恰恰相反，正是自助模式帶給了優(yōu)衣庫客戶絕無僅有的消費體驗。

中國本土服裝品牌應該摒棄過去傳統(tǒng)的觀念，不是只有推銷才能獲得更大的利潤。在消費不斷升級的現(xiàn)代，消費者最需要的是感受，而不是在購物娛樂的時間還要忍受閑言碎語。

5 結(jié)語

優(yōu)衣庫無論是從服裝行業(yè)的角度，抑或是零售產(chǎn)業(yè)的角度，都稱得上做到了極致。在新時代，企業(yè)最重要的目的已經(jīng)不在于互相擠兌，形成壟斷，而是跨界協(xié)同，共贏雙生，不同核心競爭力的廠商互相傳遞能量形成共同做大市場的局面。

作為外來品牌，盡管目前優(yōu)衣庫占據(jù)了很大一部分份額，但其毛利僅為4%，當然這與優(yōu)衣庫的定價策略也有關(guān)系，但是這份數(shù)據(jù)也表明了優(yōu)衣庫服飾并沒有完全占據(jù)中國市場，其根本原因還在于國家的不同，不同國家有著不同的文化，存在著巨大的審美差異，盡管優(yōu)衣庫所處的日本與中國有著相似的文化體系以及外觀特征，但始終有著不可逾越的差異。中國服裝品牌出生于中國，對中國人有著更為深刻的認知，無論從消費習慣還是審美偏好都可以做到不僅更符合中國市場的營銷策略，也更容易形成自己的生態(tài)鏈。

綜上所述，本文通過歸納優(yōu)衣庫的4Ps營銷策略，結(jié)合企業(yè)生態(tài)，希望為國內(nèi)本土服裝品牌提供有效借鑒。

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作者簡介：周昊（1999-），男，漢族，江蘇海門人，上海立信會計金融學院在讀本科，主要從事工商管理國際企業(yè)管理方面的研究。