摘 要：單位能力提升既要體現(xiàn)公平也要考慮效率。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)中的公平理論能很好地解釋單位職工在資源有限的情況下做出的某些利他行為，這樣的選擇能短時(shí)間呈現(xiàn)出相對公平的效果，但在長期中對單位能力的提升是有負(fù)面影響的。在單位能力提升中，應(yīng)更好地運(yùn)用公平理論的原理提升工作效率，和諧職工氣氛，提高治理現(xiàn)代化水平。

關(guān)鍵詞：公平理論;互惠利他;公平與效率

有這樣一個(gè)古老而經(jīng)典的故事：又到一年農(nóng)事開始的時(shí)候，老地主跟老佃農(nóng)說，“今年的農(nóng)活又要開始了，你好好干，收成還是老樣子，你拿一半?！崩系柁r(nóng)于是為了“一半的收成”而辛苦勞作，到了收獲的季節(jié)，他又會(huì)望著自己割下來的成垛的谷子莫名感慨：“我辛辛苦苦干了一年，到頭來手下的谷子自己只能拿一半?！倍藭r(shí)，老地主也會(huì)望著成垛的谷子莫名感慨：“地是我的，谷子是從地里長出來的，沒有我的地，哪里有這些谷子，現(xiàn)在卻要分一半給佃農(nóng)?！边@個(gè)故事是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中很經(jīng)典的關(guān)于“公平理論”的故事，雖然這樣老地主和老佃農(nóng)的事在今天的社會(huì)主義制度下再也不會(huì)發(fā)生，但其背后的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理卻依然存在，也依然影響著當(dāng)代單位能力提升和單位治理水平，這就是行為經(jīng)濟(jì)學(xué)中公平與利他的關(guān)系。

一、單位能力提升中“公平理論”的運(yùn)用

古典經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“公平理論”又被稱為“社會(huì)比較理論”，它描述的是工資報(bào)酬的分配，職位晉升中的公平和合理程度會(huì)對職工工作的積極性產(chǎn)生影響。這個(gè)理論是一個(gè)非常強(qiáng)調(diào)職工主觀感受的理論，所以這個(gè)理論中的“公平”并不是絕對公平，而是利用職工所感受到的相對公平去激勵(lì)職工更加努力地工作。

單位能力提升中“公平理論”的運(yùn)用常常反應(yīng)到一些具體的事例上。例如，某單位中層干部競聘，職位個(gè)數(shù)是既定的，符合條件的人卻遠(yuǎn)大于職位個(gè)數(shù)，這些人中就無形地產(chǎn)生了競爭關(guān)系，若這些人都是絕對理性的話，那他們會(huì)采取合作的方式。為了更好地說明問題，我們將這樣的場景簡化：有職位A、B，有符合條件的三個(gè)人，分別是甲、乙、丙，甲有提出方案的優(yōu)先機(jī)會(huì)，但方案只能提出一次，若被拒絕，他將失去競聘的機(jī)會(huì)。若甲、乙、丙三人都是絕對理性的話，甲在有先手優(yōu)先機(jī)會(huì)的時(shí)候，他肯定會(huì)找乙或丙合作，因?yàn)闄C(jī)會(huì)只有一次，那他肯定會(huì)選擇乙、丙兩個(gè)人中競爭優(yōu)勢較弱的那一位，他才不至于被拒絕。這樣的策略對于個(gè)人來說是公平的，但最終對于單位來說卻是沒有效率的，單位能力也得不到提升。

單位能力提升中“公平理論”的運(yùn)用，實(shí)際上反應(yīng)的是公平與效率的取舍關(guān)系。經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為過于重視公平，那么效率就會(huì)受到影響;過于重視效率，那么公平就得不到保證。關(guān)鍵是，公平和效率并不是簡單的線性關(guān)系，公平與效率的取舍也不是非此即彼般的簡單，有時(shí)公平與效率是共生的，就像“老地主”和“老佃農(nóng)”之間，也存在一種共生關(guān)系。但有一點(diǎn)是可以肯定的，職工們都希望得到公平對待，公平地對待別人和被別人公平地對待是人的基本社會(huì)要求。

二、“公平理論”引導(dǎo)下的“利他行為”

在單位或團(tuán)隊(duì)中，“公平理論”會(huì)引導(dǎo)職工作出一些“利他行為”，也許這些作出利他行為的職工之間還存在競爭關(guān)系，經(jīng)濟(jì)學(xué)中將這樣的利他行為稱之為“互惠利他”。在生活中有許多利他的例子，例如，義務(wù)獻(xiàn)血救人于危難之中;捐款捐物解人困于危難之時(shí)，等等。但在單位中發(fā)生的利他行為，大多有著苛刻的條件限制或特定的環(huán)境要求，這種利他行為是基于狹義的利己動(dòng)機(jī)而產(chǎn)生的。

在追求公平的心理引導(dǎo)下，職工常常會(huì)進(jìn)行“橫向比較”，他們會(huì)將自己獲得的工資、獎(jiǎng)金、職位升遷以及受到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)等等“報(bào)酬”和自己所付出的時(shí)間、精力、努力程度、受教育程度乃至各種無形損耗進(jìn)行比較，比較出的結(jié)果，再跟其他職工進(jìn)行比較，以確定自己是否收到了公平的對待。如果答案是肯定的，那他們會(huì)更加積極地工作，來肯定自己的付出，加強(qiáng)自己的回報(bào);如果答案是否定的，那他們往往會(huì)給單位提出加薪、晉升或其他要求，或者要求降低他們的報(bào)酬。但這樣的要求一般不會(huì)得到單位的認(rèn)可，因?yàn)槁毠ご蠖鄶?shù)看到的是自己的付出而忽視了別人的付出，所以，結(jié)果往往是在公平心態(tài)的引導(dǎo)下出現(xiàn)“互惠利他”的行為。

單位的職工在現(xiàn)實(shí)中一般會(huì)作出這樣兩種選擇：一是愿意犧牲自己的福利來幫助那些對自己好的人;二是愿意犧牲自己的福利來懲罰那些對自己不好的人。當(dāng)然，需要犧牲的福利相對越小，這兩種行為出現(xiàn)的可能性就越大。例如，職工間“禮尚往來”般的合作，或者是“爭鋒相對”般的博弈，都是基于他們當(dāng)前或未來自身利益所采取的合理行為。

三、基于公平目的的利他行為對提高單位能力的幾點(diǎn)啟示

我們可以用一個(gè)實(shí)驗(yàn)場景來簡化上述分析中復(fù)雜的單位場景：給A職工一筆錢，但給A職工這筆錢的時(shí)候，必須要讓B職工看到，不管什么原因，A職工要和B職工分這筆錢，否則兩人都得不到任何錢。分配的方案由A職工提，如果A職工的分配方案被B職工拒絕，那兩人也得不到任何錢。這個(gè)實(shí)驗(yàn)可能出現(xiàn)三種結(jié)果，第一，A職工在即使面臨被懲罰得一無所獲的情況下，仍然選擇不分一分錢給B職工，完全獨(dú)占這筆錢，這種選擇的結(jié)果是，大家都得不到一分錢;第二，因?yàn)榕绿岢龅姆桨笗?huì)被拒絕，A職工把這筆錢都給B職工，這樣即使A職工一無所獲，但AB兩人是得到了這筆錢的，也許B職工還能記住A職工的“恩情”;第三，按比例分，這樣的比例可能是5：5也可能是4：6，但兩人最后分得的比例不會(huì)相差太多。這個(gè)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果經(jīng)過大數(shù)據(jù)分析后，還出現(xiàn)了這樣的結(jié)論：在經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)，人們對不公平分配的心理承受能力更弱;商業(yè)競爭越激烈的地區(qū)，人們對不公平分配的心理承受能力越強(qiáng);教育程度越高的階層，人們對不公平的承受能力也越強(qiáng)。

無論是基于對公平的向往，還是采取何種利他的方式，在追求效率的單位治理理念下，職工采取的這些行為都對單位能力的提升提出了挑戰(zhàn)?；谔岣邌挝荒芰椭卫硇实哪康模芾頉Q策者可以得到以下幾點(diǎn)啟示。

（一）規(guī)則透明才能提高效率

管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，效率的激發(fā)是需要激勵(lì)手段的，但影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都將關(guān)注點(diǎn)放在自己身上，很少有人關(guān)注他人的付出，所以報(bào)酬的相對值就很難被認(rèn)可。采取各種激勵(lì)手段應(yīng)力求公平，盡量使激勵(lì)報(bào)酬的分配在客觀上是公平的，除此之外，激勵(lì)規(guī)則的制定也應(yīng)該透明。只有激勵(lì)規(guī)則的制定過程是透明的，職工在主觀上才能盡可能地減少不公平的感覺，才會(huì)在相對報(bào)酬減小的情況下不致于造成嚴(yán)重的心理落差。

（二）制度既定才能體現(xiàn)公平

當(dāng)制度被制定出來，就不要輕易改變或推翻它。因?yàn)楫?dāng)制度既定的時(shí)候，被約束者才能有心理預(yù)期，這種心理預(yù)期能引導(dǎo)他們的行為，決定他們的應(yīng)對策略。實(shí)際上無論既定的制度是“良法”或是“惡法”，對單位效率的提升都能起到正向積極促進(jìn)作用的。如果制度經(jīng)常被推翻或經(jīng)常修改，被約束者的心理預(yù)期就會(huì)很模糊，甚至沒有預(yù)期，這樣被約束者就只能被迫選擇消極怠工、左右比較，這樣的工作氛圍是極容易產(chǎn)生惡性競爭，也不利于工作效率的提升。

（三）分工合理才能有效激勵(lì)

加強(qiáng)分工的合理性，將單位建設(shè)成團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)對分工和崗位技能的要求較高，合理化的分工能提高每個(gè)崗位的專業(yè)化程度和職工的技能，有效地提高團(tuán)隊(duì)合作程度的同時(shí)提升職工的公平感和單位的運(yùn)作效率，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員的報(bào)酬和團(tuán)隊(duì)績效掛鉤，既培養(yǎng)職工“大家好才是真的好”的團(tuán)隊(duì)精神。這樣的管理方法有助于員工在日常工作中忘記小我，成就大我，從而在主觀上減少“斤斤計(jì)較”帶來的不公平感，能增進(jìn)整個(gè)企業(yè)的工作效率。

（四）正向引導(dǎo)才能增強(qiáng)凝聚力

在激勵(lì)實(shí)施過程中，應(yīng)該注意對被激勵(lì)者公平心理的合理且正向的引導(dǎo)，要讓被激勵(lì)者樹立正確的公平觀。首先讓他們認(rèn)識(shí)到絕對的公平是不存在的，其次要告訴他們不要盲目攀比，再次是讓他們了解其他人的付出。最為關(guān)鍵的是，管理者不能讓職工形成按酬付勞的報(bào)酬方式，這會(huì)讓職工形成付出勞動(dòng)就要有報(bào)酬的心理習(xí)慣，漸漸忘了自己的崗位職責(zé)，在公平問題上造成惡性循環(huán)。

（五）群體認(rèn)同才能提升領(lǐng)導(dǎo)力

由于職工間有公平心理驅(qū)使下的攀比心的存在，所以他們之間的相互討論并不能在實(shí)際中提升合作率，而職工們對某位領(lǐng)導(dǎo)，或者單位管理者的認(rèn)同，可以喚醒職工們非純粹利他主義的動(dòng)機(jī)，從而大大減少合作中的搭便車現(xiàn)象。在單位職工較多，每個(gè)職工的條件都差不多的情況下，合作率反而降低，他們彼此之間的對分配或合作的方式各執(zhí)一詞，以至于他們自己都越來越糊涂，越來越搞不清作出什么選擇才是他們的最佳策略。此時(shí)，如出現(xiàn)能獲得群體認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)或管理者，他的領(lǐng)導(dǎo)力才能充分發(fā)揮出來，同時(shí)在要獲得更多群體認(rèn)同感的促使下，主動(dòng)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

參考文獻(xiàn)

[1] 董志勇.生活中的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京大學(xué)出版社，2018.

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[3]董志勇.生活中的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京大學(xué)出版社，2018.

作者簡介：張婷（1985- ），女，漢族，重慶萬州人，碩士研究生，經(jīng)濟(jì)學(xué)副教授，現(xiàn)任中共重慶市萬州區(qū)委黨?？蒲刑幹魅?，研究方向：制度經(jīng)濟(jì)學(xué)。