蔣國強
華為公司于1987年正式成立,當時任總和五個伙伴一共集資2萬塊人民幣,開啟了創(chuàng)業(yè)之路。經過7年的發(fā)展,華為從一個默默無聞的小公司發(fā)展成為熱門的企業(yè)。當時,到華為參觀的領導都說華為的發(fā)展非常快、華為的文化非常好,我們的員工也總把華為的文化掛在嘴上,那么究竟什么是華為文化?華為高速發(fā)展的原因究竟在哪里?
1.華為的外顯文化和價值標準規(guī)范體系
文化究竟是什么?抽象的解釋是,文化是人或者組織在交付的過程中,形成的價值標準或者規(guī)范體系。從理論上來說,一個公司文化模型類似于一種洋蔥模式,外界看到的都是文化的外顯部分,里面則是價值標準和規(guī)范的體系。
如今,隨著華為做大做強,世界各地都傳遞著華為的一些基本文化符號,如“勝者舉杯相慶,敗者拼死相救”“不讓雷鋒吃虧,不讓焦裕祿穿破襪子”“燒不死的鳥是鳳凰,從泥坑中爬起來的是圣人”“力出一孔,利出一孔”等。這些廣為流傳的文化符號形象地構建了外界眼中的華為文化形象。但實際上,華為內部存在著更規(guī)范的價值標準。
從1994年年底,華為就開始思考總結華為發(fā)展的根本原因,到了1995年,任正非已經不滿足于只總結發(fā)展原因,他開始思考華為公司發(fā)展的價值標準和規(guī)范體系究竟是什么?于是,公司請人大教授彭劍鋒、包政、吳春波等開始起草華為公司基本法,到1996年年底,華為基本法第一稿就出來了,一年多后,基本法正式定稿。在1998年的3月28日,任總專門就基本法發(fā)表了一篇非常詳實的講話,題目是《要從必然王國走向自由王國》,對華為基本法進行了深刻的闡述。必然王國的意思是我們對自然規(guī)律、客觀規(guī)律還沒有完全的認識,因此很難駕馭和控制這些規(guī)律,主觀上還會受客觀規(guī)律的制約。自由王國是已經制定了一定的規(guī)則,我們按照這個規(guī)則去引導制約主觀行為,使之按照我們所期望的邏輯來運作,也就是說我們要掌握一套標準和規(guī)范的體系。
《華為基本法》清晰地闡釋了華為的規(guī)范體系。讓我們來看一下:
華為基本法第一條:華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想,并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。
華為基本法第二十五條:華為向顧客提供產品的終生服務承諾。我們要建立完善的服務網絡,向顧客提供專業(yè)化和標準化的服務。顧客的利益所在,就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨,以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。
從這兩條基本法的摘錄來看,《華為基本法》不僅是華為人的行動準則,還是華為崇尚的價值標準的濃縮。
那么華為的價值標準究竟是什么?在2003年,《華為人報》發(fā)表的一篇文章里非常清晰地闡釋了:華為的價值標準就是為客戶服務,為客戶服務是華為存在的唯一理由。
2.華為明天就會垮掉
文化的內核是基本假設,任正非的基本假設(也是他每天都在提的)是:“華為明天就會垮掉?!痹谝淮螄H咨詢會上,華為公司的英國顧問期望任總能談一談未來10年或者20年的遠景,當時任總說了兩個字:“墳墓”,這就是任總對華為未來的假設。
曾經,他的顧問田濤寫了一本書,原名叫《卓越與孤獨》,意思是華為是非常了不起的一家企業(yè),但是它站在高處非常的孤獨。但是任正非了解后說:“華為稱不上卓越,我們天天想的就是如何避免死亡。”所以這本書后來就換了一個名字——《下一個倒下的會不會是華為?》。
任總曾說:“假定是人類最偉大的思維方式”,實際上這句話說的是他自己。之所以有這樣的假定,和他的成長經歷密切相關的。
在2001年,任總專門寫了一篇文章《我的父親母親》,文中描寫了他的童年生活:我們兄妹七個,加上父母共九人。全靠父母微薄的工資來生活,毫無其他來源。本來生活就十分困難,兒女一天天在長大,衣服一天天在變短,而且都要讀書,開支很大,每個學期每人交2-3元的學費,到交費時,媽媽每次都發(fā)愁......我們家當時是每餐實行嚴格分飯制,控制所有人欲望的配給制,保證人人都能活下來。不是這樣,總會有一個、兩個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。
3.企業(yè)發(fā)展就是走向死亡的過程
人大教授黃衛(wèi)偉曾經給任總發(fā)了一個資料——熱力學第二定律,這個定律說:自然社會任何時候都是由高溫自動向低溫轉移,在一個封閉系統(tǒng)當中,最終都會達到熱平衡,溫差消失,再也不能做功(物理學術語)了,這個過程就是熵增的過程,最后的狀態(tài)就是熵死。
任總發(fā)現,自然科學與社會科學實際上有著同樣的規(guī)律,對于企業(yè)而言,企業(yè)發(fā)展的自然法則也就是由低到高,逐步走向混亂,并最后失去發(fā)展的動力,于是,他將“熵”的概念引入在企業(yè)管理過程中。但是,關于“熵”在企業(yè)管理中具體代表什么,能幫助企業(yè)做什么,任總還不確定,所以他安排顧問田濤,花一年的時間專門研究企業(yè)的興亡。
田濤經過一年的努力,把他的研究成果在公司內進行分享:作為一個組織,都有與生俱來的陰面和陽面。陰面是阻止企業(yè)發(fā)展的要素,陽面是能夠促進企業(yè)發(fā)展的要素。企業(yè)中的正負能量都是存在持續(xù)的相互的較量,最后就是看誰能戰(zhàn)勝誰了。對于企業(yè)來說,不可避免的陰面有三個方面:腐敗、山頭、疲勞戰(zhàn)(隨著企業(yè)的發(fā)展,慢慢就會平庸,慢慢就會懈怠)。企業(yè)發(fā)展一定有這三個方面在影響著企業(yè),在拖企業(yè)的后腿,所以對于一個企業(yè)來說它的衰變是一個永恒的主題,最終走向死亡是不可逆的。
我們知道中國企業(yè)平均的壽命是三年時間,所以企業(yè)的興亡對于一個企業(yè)來說非常的重要。企業(yè)最終的命運一定是死亡,那么華為能干什么?我們想做的就是活下去,所以任正非提出:我們最低的綱領是活下去,我們的最高綱領仍然是活下去。企業(yè)家的理念非常重要,關鍵是怎么樣活得更久,怎么樣活得更健康。
2000年,華為公司開始績效管理改革時,任總說:活下去是企業(yè)的硬道理,一個人再沒有本事,也可以活到60歲,但企業(yè)如果沒有能力,6天都活不下去。企業(yè)每時每刻都面臨著外部變化莫測的環(huán)境、激烈的市場競爭,以及內部復雜的人際關系,所以企業(yè)要長期思考和研究的問題就是如何活下去,因此要積極尋找活下去的理由和活下去的價值。
1.讓員工感知到危機
讓員工感受到狼來了,讓員工體驗到懸在頭頂上的達摩克利斯劍,我們要讓員工融入到有序的折騰中,同時要讓員工參與到強身健體,當然,還要讓員工看到未來的希望。
任正非在向中國電信、中國網通宣講華為基本法的過程中,整理了一篇文章叫《華為的紅旗,到底能打多久?》,在這篇文章當中,任正非說:我們不忌諱說公司處于不利的因素,我們公開公司當前存在的問題,是讓員工習慣受到這種壓力,激發(fā)員工拼命努力的熱情。很多的企業(yè)都把問題藏起來,而華為主動的公布。公司現在最嚴重的問題就是管理落后,比技術落后的差距還要大,華為公司一無所有,只有靠知識技術,靠管理等。
華為基本法第六十條:我們不搞終身雇傭制,但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制,但不脫離中國的實際。
太平意識必須長期受到打擊,否則公司就可能邁向沒落。任正非還說:“10年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感?!?/p>
正是任正非的危機意識,讓華為走到了今天。但是危機意識僅僅體現在老板或者高層,有用嗎?我們需要把它傳遞到每一個人。歷史總是優(yōu)勝劣汰的,我們必須力爭晚一些被淘汰,但我們永遠左右不了歷史,“千古盛亡多少事,不廢江河萬古流”,多少公司在繁榮鼎盛的時候轟然倒下。在通訊領域,摩托羅拉、上海貝爾、阿爾卡特、西門子等都是在鼎盛時轟然倒下,鮮花的背后可能就是墓志銘了。
所以我們要廣泛展開對危機的討論,比如,討論華為有什么危機?你的部門有什么危機?你的業(yè)務流程,你們的科室有什么危機呢?這就是把危機傳遞到每一個員工。
從1995年開始,華為的發(fā)展一直很順利,1995年14億,1996年26個億,1997年41個億,1998年89個億,1999年180個億,2000年220個億,每年的營收都在往上增長。正是在這樣的背景下,老板發(fā)表了一篇講話《華為的冬天》?!拔覀児緩纳系较逻€沒有真正意識到危機,當危機來臨的時候,我們可能就措手不及了。現在是春天了,冬天已經不遠了。我同你們在座的所有人一樣,一旦華為破產,我們都將一無所有?!?/p>
2.干部的末位淘汰制
我們光讓員工感受到危機是不夠的,一定要讓員工體驗到。
1995年,華為業(yè)務發(fā)展相當不錯,但是我們發(fā)現了一個問題——我們的業(yè)務在農村發(fā)展得很好,但是在西北的一個城市的項目過程中全軍覆沒,所以讓任正非感知到問題的存在,也就是說華為只習慣于在農村打仗。因此,1995年任總提出了二次創(chuàng)業(yè)的構想,為了實現二次創(chuàng)業(yè)的目標,他提出了四個“大”——大市場、大科研、大系統(tǒng)、大結構,最根本的訴求是實現從農村到城市的轉變。
1995年年底,策劃了一個非常重要,也非常有影響的事件——市場部集體大辭職。老板希望通過這次事件實現從市場銷售向市場營銷的轉變,我們的游擊隊作戰(zhàn)向職業(yè)化正規(guī)軍轉型。1996年的1月開啟了華為公司的干部淘汰制,而且從原來的沒有規(guī)定變成了死規(guī)定,該規(guī)則要求10%的干部末位淘汰。沒有淘汰就沒有活力,所以華為公司的干部培養(yǎng)機制就是選拔加上淘汰制,不斷地選拔,也不斷地淘汰,激發(fā)組織的活力。
3.活力曲線
一個18萬人的企業(yè)怎么管?任總最重要的理念就是抓好兩頭,這是來自于通用的活力曲線——不管多少人,一定要抓好做得最好的10%和做得最差的5%,這樣企業(yè)就有活力了。我們要讓那些做得最好的員工有更多的成長機會,做得最差的就淘汰掉。讓每一個員工體驗到頭上有一柄劍,如果沒有這柄劍大家都安逸了,企業(yè)最后就面臨著死亡。
4.有序的折騰
任正非說我們要治中求亂,亂中求治,實際上也是有序的折騰。比如,現在中高層干部做銷售業(yè)務做得非常好,那么就改行做服務,服務做得非常好就去管人力資源。如此不斷地循環(huán),對個人來說,就不斷面臨著新的壓力和挑戰(zhàn)。
5.強身健體
光有序折騰還不夠,在這個過程中最重要的是強身健體。任正非說,“企業(yè)能否活下去,并不是取決于別人,而是取決于自己;也不是因為別人不讓你活,而是自己沒法活。”因此,企業(yè)活下去的基礎是不斷提升核心競爭力,這樣企業(yè)才能發(fā)展壯大。那么,企業(yè)如何強身健體,實際上就是盡一切努力提升企業(yè)核心競爭力。
6.讓員工看到未來
華為公司天天講危機來了,風險來了,這還不夠,我們必須讓員工看得到未來美好的前程。在1993年,任正非就跟福建的客戶談華為公司要八分天下,到了1995年,他已經不滿足于八分天下了,“我們要成為世界級的通訊設備公司,達到三分天下有其一的目標”。任正非說這句話時,很多人都不相信,而現在真的實現了,2006年華為公司成為行業(yè)的老三,2009年華為成為了行業(yè)的老二,2013年華為成為行業(yè)的老大。在2019年我們又提出了新的訴求,過去我們僅僅是為了掙點小錢,現在我們是為了戰(zhàn)勝美國。這就是我們的愿景,也是我們的希望。
總結一下,強化員工的危機意識,一邊要讓員工認識到你的不斷折騰,不斷告訴他狼來了,另一邊要給員工希望,給員工美好的愿景。
華為的發(fā)展歷程中,遇到過諸多突發(fā)事件,從供應商的斷貨、思科知識產權的訴訟,到美國的斷供,華為從不缺少挑戰(zhàn)。
1.危與機的并存
在1962年,美國經歷了一場非常嚴重的危機——古巴導彈危機和俄羅斯的核戰(zhàn),在這樣一種大的危機面前,當時的美國總統(tǒng)尼克松找到中國的一個大學者問到:聽說,中文里對危機有不同的理解,能不能介紹一下?大學者說到:中文里的危機有兩個解釋,危是危險的意思,機是機遇的意思,危險中包含著機遇,機遇中蘊含著危險。意識到這一點,實際上對企業(yè)的發(fā)展非常重要。
(1)供應商的斷貨。
1990年左右,為華為供貨的企業(yè)被另外的企業(yè)收購了,開始不給華為公司供貨了。在這樣的情況下,任正非做出了自我研發(fā)的決策。于是,我們開始自己組裝,做了第1代產品,到了第2年,我們就開發(fā)了自有知識產權的用戶交換機,產品型號BH03。所以是斷貨,讓華為走上了自我研發(fā)之路,到了1993年,在鄭寶用帶領下,華為開發(fā)了第一代面向郵電系統(tǒng)的數字程控交換機,產品名稱CC08,這也決定了華為公司的發(fā)展道路從農村逐步走向城市。
(2)思科的知識產權訴訟。
1994年年底,華為首次參加在北京舉辦的國際通訊展,第2年華為就開始了海外拓展之路。到了2000年,華為在海外的業(yè)務已經取得了一定的突破。到了2003年,已經開始對思科形成了一定的威脅。2003年元旦后,思科在美國發(fā)起了對華為的知識產權訴訟,這對華為是一個巨大的打擊。但是,2004年中,這場官司被華為成功化解。商場如戰(zhàn)場,誰能夠幫助你呢?當華為面對思科的訴訟時,我們的第一反應就是,思科的敵人是誰?最后,我們成功跟思科的最大的競爭對手——3Com走到了一起。歷時一年半,這場官司自然的就被華為化解了。
思科的總裁錢伯斯說:我要去看一下,華為憑什么跟我思科握手言和?當年的思科是業(yè)界的巨無霸,華為公司還非常的弱小。但是錢伯斯離開華為前的最后一句話是:華為是最強硬的競爭對手,我非常尊敬華為。當然這是其中的一場官司,很多的企業(yè)認為這場官司打了就結束了,但是在華為沒有結束,因為,思科對你發(fā)起了知識產權的訴訟,但它不會是最后一個,將來還會有更多的公司會起訴你。
正因為考慮到這個問題,我們做了兩件非常重要的事情,首先主動地跟西方公司溝通知識產權,主動地交錢,同時加大研發(fā)投入,2018年華為公司研發(fā)投入達到1000億人民幣,現在在知識產權方面,華為公司是中國第一,全球第一。
很多的企業(yè)都想獲得高新技術的資格,想通過這個完成領導交辦的任務,或者為了方便資本運作,但實際上華為從來沒有這么想過,華為投這么多錢只有兩個目的:保證華為公司在全球暢通無阻和成為與西方公司交換的砝碼。全球暢通無阻還沒有完全實現,因為美國就進不去,經過了多年的努力,好幾任的總裁都在美國倒下。所以知識產權是為了提升核心競爭力,而不是為了50萬、100萬。
(3)法國的阿爾斯通帶來的啟示。
阿爾斯通是世界500強,在全球涉足的領域非常廣,包括能源、配電、運輸等,但是自 2000年開始,這家企業(yè)連續(xù)做了三個決策錯誤,導致它的現金流出現短缺。在這樣一個背景下,阿爾斯通決定把自己的能源業(yè)務賣掉,當時有兩家公司具備購買能力,最早接觸的是美國的通用電氣,后來德國的西門子也介入進來,但是隨著時間的推移,德國的西門子越來越占優(yōu)勢。這時,美國政府突然出手,開始展開對法國阿爾斯通的調查,到了2014年判決結果終于出來了——阿爾斯通認罪。
這件事對華為的啟示是什么?華為公司2006年成為行業(yè)老三,2009年成為行業(yè)的老二,2013年成為行業(yè)的老大,原來在通訊世界有若干的大企業(yè)可以跟華為抗衡,但是,到了2013年這些企業(yè)已經不足以與華為抗衡了。這時,任正非的壓力非常大,當國外的企業(yè)不足以抗衡中國企業(yè)的時候,外國的政府會做什么呢?阿爾斯通事件就是一個非常重要的案例。
2.容災與補洞
2019年華為的心聲社區(qū)專門評選的華為熱詞中有一個是——補洞。
任正非說:華為有4000多個洞,因為早年開發(fā)產品時,我們都沒有想過美國不供貨的時候究竟是什么樣子。
所以,從2019年年初開始,擺在華為面前的一個重要任務就是補洞。任正非在誓師大會上發(fā)表了一個講話,他說:“極端困難的外部條件,把我們逼向世界第一。敢戰(zhàn)方有前途,善戰(zhàn)才有勝利,面對困難要有心有驚雷而面不改色的定力。”
到了下半年,華為運營商的補洞工作終于完成了,然后又對負責消費者業(yè)務的同事們說:“我曾經講過鋼鐵是怎么煉成的,當前華為的狀態(tài)就是在煉鋼,過去我們是為了賺點小錢,現在是為了戰(zhàn)勝美國?!?/p>
3.應對危機,要提前做好準備
2019年,華為公司一季度的業(yè)績同比增長39%,上半年同比增長了23%,全年同比增長了18%,達到了8500億。相對來看,哪一家企業(yè)能夠承受這么巨大的打擊嗎?在美國動用國家的力量遏制華為發(fā)展的背景下,華為仍然能同比增長18%。危與機是并存的,關鍵是如何準備能量,如何提升化危為機的能力。華為公司為了過冬,有不少的準備的過程和動作。
(1)利刃向內。
實際上,華為特別重視管理變革:1997年前后的一系列的變革,讓華為從游擊隊變成了正規(guī)軍;2005年前后又進行了一系列的變革,讓華為從正規(guī)軍變成了國際化部隊;2009年華為成為行業(yè)老二后,又進行了一系列的變革,讓華為從國際化走向了全球化。
(2)忍痛割愛。
2000年金融危機,IT行業(yè)的泡沫來臨的時候,華為賣掉了華為電氣,以7.5億美元的價格賣給了美國的愛默生;2003年,當美國的思科發(fā)起對華為的訴訟的時候,華為跟3Com成立了合資公司,就是位于杭州的華為3Com;前段時間聽到了一個新聞,華為打算把華為海洋賣掉了。盡管2019年已經扛過去了,2020年會是什么樣的?無人知曉,華為要準備更多過冬的棉衣。
任何一家企業(yè)在任何發(fā)展時期,都有可能面臨各種各樣的風險,這些風險可能來自外部的環(huán)境和競爭對手,也可能來自企業(yè)內部,所以任何一家企業(yè)都要加強危機管理。
華為對危機的管理非常重視,這種管理可以帶來三方面的啟示:
1.危與機并存,彎道可超車,蕭條不是危機的唯一結果。
每次危機都可能面臨著新生,因為危機正是重新洗牌,構建競爭優(yōu)勢的最好時期。
2.光有思維是不夠的,還要準備過冬的棉衣。
在華為看來,這個棉衣就是不斷地強化管理。任正非說過:“產品都會慢慢隨著時代被淘汰,當年我在一線時負責銷售的產品早已經不存在了,唯一能留下來的就是管理體系,管理體系它是有生命的,同時又是無生命的,所以我們說要不斷的加強管理體系的建設?!惫芾眢w系建設的重中之重是組織能力的建設,建設組織能力意味著要把能力建立在組織上而不是只依靠個人。華為30年的發(fā)展,靠的就是不斷提高組織的能力。
3.保持組織體系的持續(xù)優(yōu)化,關鍵在觀念。
2017年,任正非前往加拿大訪問4所大學時,發(fā)表了一篇非常重要的講話,題目是《一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶漿糊粘接世界智慧》。一杯咖啡代表開放,就是要多與外界交流、學習。其實,華為的管理都是學來的,任正非說:華為公司像洋蔥一樣,一打開是歐洲的,再打開是美國的,再打開是日本的。一桶漿糊是膠水,我們用這種膠水把18萬人粘起來,變成一個團隊,變成一個整體,同時,還要把我們的客戶、供應商緊緊地粘在一起。簡單總結就是,華為的危機文化其實就是居安思危,以終為始,不斷學習。長盛不衰的文化靠著兼容并包,集百家之長。一家偉大的企業(yè)也同樣如此。