許業(yè)榮

戰(zhàn)略是和戰(zhàn)術相對應的名詞，現(xiàn)代管理學認為公司戰(zhàn)略是一個自上而下的整體性規(guī)劃過程，是公司在市場競爭環(huán)境中為謀求生存和發(fā)展而從全局考慮謀劃實現(xiàn)長遠性、全局性目標的規(guī)劃。戰(zhàn)術只是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段之一。

正如《定位》中說的：今天很多商業(yè)界的領先者都忽視戰(zhàn)略，而重視戰(zhàn)術。對于企業(yè)而言，這是極其危險的錯誤。你要在開戰(zhàn)之前認真思考和確定戰(zhàn)略，才能贏得戰(zhàn)役的勝利。就個人觀點而言，一個公司戰(zhàn)略必須清楚地回答以下幾個核心問題：

第一，公司決定是否要進入某個行業(yè)或領域。

第二，公司在某個行業(yè)或某個領域面臨的競爭格局如何。

第三，面對這些競爭格局，公司應該采取什么競爭策略來推動公司取得更好的發(fā)展。

一、在行業(yè)選擇中，堅持正確方向

關于第一個問題，公司決定是否要進入某個行業(yè)或某個領域，這個問題看起來簡單，很多人單純地就看這個行業(yè)或這個領域是否賺錢，或者看什么行業(yè)或什么領域是當前的熱點。

比如最近所謂區(qū)塊鏈、比特幣火得一塌糊涂，很多公司就蠢蠢欲動，甚至迫不及待地就標榜自己擁有什么區(qū)塊鏈技術，運用區(qū)塊鏈技術取得了什么成果。

但是，區(qū)塊鏈技術的真正實際產(chǎn)業(yè)運用，至少到目前并沒有什么實際能落地的東西出來，有的僅僅是到處宣講的理念、理論而已?，F(xiàn)在區(qū)塊鏈、比特幣似乎變成了炒作噱頭。

我們給公司的非常明確的建議就是，在公司決定是否要進入某個行業(yè)或某個領域時，要清楚的回答以下兩個問題：

1.是否符合未來趨勢。

在市場競爭日益激烈的當下，企業(yè)家必須要具備洞察未來趨勢的遠見。否則，方向就可能是錯誤的。而一旦方向錯誤，做的越多，錯的越多。

2015年5月19日，國務院正式印發(fā)《中國制造2025》（國發(fā)〔2015〕28號），提出了包括新一代信息技術產(chǎn)業(yè)、高檔數(shù)控機床和機器人、航空航天裝備、海洋工程裝備及高技術船舶、先進軌道交通裝備、節(jié)能與新能源汽車、電力裝備、農(nóng)機裝備、新材料、生物醫(yī)藥及高性能醫(yī)療器械10個重點領域。

有意思的是，美國也發(fā)布了一份長達35頁的《2016-2045年新興科技趨勢報告》，明確了20項最值得關注的科技發(fā)展趨勢：物聯(lián)網(wǎng)、機器人與自動化系統(tǒng)、智能手機與云端計算、智能城市、量子計算、混合現(xiàn)實、數(shù)據(jù)分析、人類增強、網(wǎng)絡安全、社交網(wǎng)絡、先進材料、先進數(shù)碼設備、太空技術、新型武器、合成生物科技、增材制造、食物與淡水科技、能源、醫(yī)學、對抗全球氣候變化。

2.是否做好了進入某個行業(yè)或領域的準備。

我們調(diào)研了市場上能見到的大部分風險管理的失敗案例，個性問題千差萬別，但共性問題就是兩個，一是貿(mào)然進入自己不熟悉、不擅長的領域；二是對風險管理的漠視。從這個角度出發(fā)，公司決定要進入某個行業(yè)或某個領域，一定要反問自己一句，是否做好了進入某個行業(yè)或某個領域的準備：

（1）包括是否對這個行業(yè)或領域熟悉或做了充分的調(diào)研。

（2）是否有足夠的人才和技術儲備。

（3）是否能夠應對這個行業(yè)或領域的各種沖擊。

當然，考慮到機會可能瞬間即逝，公司如果未做好充分準備，就一定要培養(yǎng)自己的學習能力和應變能力，在干中學，在學中干，爭取在最短的時間內(nèi)成為行業(yè)或領域的卓越者。

二、競爭格局分析：波特五力模型

關于公司競爭格局分析，市場上已經(jīng)有很多經(jīng)典模型和理論的著作。例如，波特五力模型、SWOT分析、PEST分析等。這其中，“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特的波特五力模型是眾多商學院工商管理課程都必須介紹的內(nèi)容。

我們這里只是簡要把波特五力模型做一個介紹，后續(xù)在此基礎上談一談我們關于公司競爭格局分析的看法和觀點。如下圖所示：

在《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》兩本書中，波特從五個競爭作用力的角度對公司面臨的競爭格局做了相應的分析：

1.供應商：任何一個公司都必須清楚地意識到行業(yè)中其現(xiàn)有的競爭者有哪些，公司相對現(xiàn)有行業(yè)供應商而言的優(yōu)勢和劣勢在什么地方。這是最基本的分析。

2.潛在進入者：任何一個行業(yè)，如果產(chǎn)品或者服務的毛利率、收益率足夠高的話，一定會有資本覬覦。因此，對于任何一家公司而言，如果在一段時間內(nèi)獲取了較高的收益率，一定要思考如何構建自己的“護城河”或者競爭壁壘，包括資金、技術、人才、政策等，導致新的進入者即便要進來，也要花費較高的轉(zhuǎn)換成本。而且這個“護城河”要足夠深，競爭壁壘要足夠高，這樣潛在進入者基本上看到就知難而退了。例如，目前所有互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭戰(zhàn)略選擇都一樣，就是先把用戶數(shù)做大。

3.替代品：任何一個行業(yè)或者公司即便在巔峰時期也一定要深刻思考是否存在對本行業(yè)或者公司的顛覆性產(chǎn)品或者服務。他們需要居安思危，因為一旦公司的產(chǎn)品或者服務可能被替代，那真的是顛覆性的，也是最致命的。

4.客戶的議價能力：公司相對客戶越強勢，在定價方面就越有發(fā)言權，盈利能力也越有保證。但是，如何構建公司對客戶的議價能力呢？這里面又有很多因素要考慮，例如，你的產(chǎn)品相對其他公司的產(chǎn)品是否具有足夠的差異性（品牌辨識度、功能、使用體驗等），讓客戶就只愿意買你的產(chǎn)品，哪怕你定很高的價格都無所謂。

典型的如蘋果手機等電子產(chǎn)品，在巔峰的時候，消費者購買蘋果產(chǎn)品根本沒有討價還價的能力，通宵熬夜排隊等著購買蘋果手機的比比皆是，消費者都以手持最新款蘋果手機為榮，網(wǎng)上甚至出現(xiàn)了貪慕虛榮者“賣腎買蘋果手機”的“爆炸”新聞。反之，如果公司提供的產(chǎn)品或者服務是通用型的，市場上能夠提供此類產(chǎn)品或者服務的公司足夠多，客戶的選擇余地很大的話，公司面對客戶基本沒有任何議價能力。

還有，公司客戶的集中度如何。如果一家公司的客戶數(shù)量是有限的，那么如果某個客戶突然不采用你的產(chǎn)品或者服務，公司的業(yè)績就可能面臨斷崖式的崩塌。

5.供應商的議價能力：對客戶的議價能力高，可以使公司將產(chǎn)品或者服務的價格可以定的高一些；而對供應商的議價能力高，公司產(chǎn)品或者服務的成本就可以更低一些。兩者的有機結(jié)合可以貢獻更高的毛利率，即更高的盈利能力。

基于對上述五個競爭作用力的分析以及對外部市場環(huán)境、行業(yè)周期等的分析，波特指出公司可以采取以下三種競爭戰(zhàn)略：

成本領先：公司應充分考慮固定成本和變動成本的區(qū)別，建立有效生產(chǎn)規(guī)模，形成規(guī)模經(jīng)濟，同時嚴格控制各項成本與費用，使得自己的產(chǎn)品成本低于競爭對手，并獲得相對競爭對手較高的收益率。這種戰(zhàn)略適用于占有較高市場份額的公司，但這種戰(zhàn)略前期需要較大的投資金額以達到一定的生產(chǎn)規(guī)模。

差異化：公司憑借自身的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，構建在行業(yè)內(nèi)具有獨特性或創(chuàng)新性的東西，比如產(chǎn)品設計、品牌、營銷、技術、售后服務等，從而在客戶心中建立起差異化的辨識度和忠誠度。

聚焦：公司采取聚焦戰(zhàn)略并不是指對市場進行通吃，而是指緊緊圍繞某個特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個區(qū)域的市場。例如，在很多城市的小區(qū)周邊或?qū)懽謽桥赃叧霈F(xiàn)了越來越多的24小時不打烊便利店。

三、傳統(tǒng)模型趕不上變化，怎么辦？

在上一部分我們簡要介紹了波特提出的競爭優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略，雖然其中包含了實質(zhì)性的對策，但是在環(huán)境越來越復雜、變化越來越快的今天，這個框架面臨著諸多挑戰(zhàn)。

公司在制訂戰(zhàn)略時，可以采取各種傳統(tǒng)競爭格局分析方法和模型，但在這個冪次法則主導的社會，公司戰(zhàn)略制訂者必須重點考慮的一個核心因素就是不斷變化且變化速度日漸加快的環(huán)境，必須將“變化”作為戰(zhàn)略的一個重要考量因素，并作為戰(zhàn)略制訂的永恒背景。

我們其實很難建議公司在這樣日益加速度變化的市場中采取什么明確的競爭戰(zhàn)略，但以下幾點實際上是可以給出明確建議的：

1.提升戰(zhàn)略應變力。

要有效應對不斷變化且變化速度不斷加快的市場環(huán)境，公司必須不斷探索并構建自身的戰(zhàn)略應變力。體現(xiàn)在如下幾個方面：

第一，進一步構建跨業(yè)務、跨部門、跨區(qū)域的協(xié)同機制。傳統(tǒng)分為市場、行業(yè)、產(chǎn)品領域的公司內(nèi)部明確分工在未來顯然不合時宜，公司必須構建跨業(yè)務、跨部門、跨區(qū)域的協(xié)同機制，這是所有公司應對未來市場環(huán)境變化最強大的戰(zhàn)略應變力，也是未來公司實現(xiàn)不斷跨越發(fā)展及彎道超車的柔性實力。

第二，建立更為靈活的組織架構及非正式交流機制。與有效的業(yè)務協(xié)同機制相配套，公司在管理架構上也要相對做出一定的調(diào)整。對于創(chuàng)新業(yè)務甚至是稍縱即逝的業(yè)務機會，如果還套用傳統(tǒng)“一個蘿卜一個坑”的模式，就明顯會降低業(yè)務開拓效率。

這時可采取更為靈活的事業(yè)部管理機制，強調(diào)事業(yè)部下各團隊、成員的單兵作戰(zhàn)能力，更好地激發(fā)團隊的“狼性”精神，更靈活地應對市場需求及變化；與此相配套，公司可以通過多種手段建立組織之間的非正式交流機制以提高效率。

第三，探索戰(zhàn)略創(chuàng)新項目機制。市場環(huán)境及業(yè)務機會的劇烈變化，要求我們探索并建立有效的戰(zhàn)略創(chuàng)新項目機制，這也是提升戰(zhàn)略應變力的核心要求。對于快速決策，可以從以下四個方面快速入手：

（1）戰(zhàn)略創(chuàng)新項目的核心優(yōu)勢與風險點。

（2）戰(zhàn)略創(chuàng)新項目的財務與業(yè)績預測。

（3）戰(zhàn)略創(chuàng)新項目的戰(zhàn)略假設，即為使該項目達到預期效果必須具備的特定基礎前提和要素。

（4）針對戰(zhàn)略創(chuàng)新項目的救濟措施及退出機制（應考慮戰(zhàn)略創(chuàng)新項目的內(nèi)在風險）。

2.夯實戰(zhàn)略定力（價值觀）。

戰(zhàn)略應變力是為應對外部環(huán)境變化挑戰(zhàn)而必須逐步培養(yǎng)的核心能力。但是，一家公司要成為百年老店，顯然還是要有一些內(nèi)在核心或者最基礎性的內(nèi)涵。無論外部環(huán)境怎樣大風大浪，公司核心在，內(nèi)涵不變，也不能丟。戰(zhàn)略定力就是公司的核心價值觀。全球投資銀行巨頭高盛在各個場合不遺余力地宣傳它的十四條業(yè)務原則，這就是高盛的文化與核心價值觀，也是使高盛能夠經(jīng)歷多次金融危機屹然不倒的戰(zhàn)略定力。

公司價值觀具有相對穩(wěn)定性，能夠拉近公司與客戶之間的距離，為公司應對環(huán)境的劇烈變化提供巨大的包容力和堅實的基礎。

3.尋找明確的定位。

全球最頂尖的營銷戰(zhàn)略家、定位理論和營銷戰(zhàn)理論的奠基人杰克·特勞特提出了“定位”理論，被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”?！岸ㄎ弧崩碚摵喍鲋褪且陬櫩托闹袑崿F(xiàn)差異化。當你面臨諸多競爭對手時，必須提供差異，從而讓顧客選擇你而不是別人。

比如，吃烤鴨就上全聚德，怕上火喝王老吉，困了累了喝紅牛；阿里巴巴等于電商，騰訊等于即時通信，百度等于搜索，滴滴等于專車，喜之郎等于果凍，香飄飄等于奶茶等。

任何一家公司都必須在成立之初和業(yè)務的逐步開展中，不斷探索并最終明確自己的定位是什么。圍繞定位我們必須思考的是，當市場想到我們公司的時候，腦袋里下意識蹦出的關鍵特征詞是什么？

我們開展任何一項業(yè)務都必須考慮給客戶提供什么樣的“附加值”，如何讓客戶堅定地選擇我們的產(chǎn)品或服務，而不是簡單地憑借收費的高低來抉擇——這就是每家公司必須反復思考的“定位”。

4.構建核心能力。

1990年，普拉哈拉德和加里·哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》的《公司的核心競爭力》里指出，“核心競爭力”是“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過了整合的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能”，它是一個企業(yè)所特有的、能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，并且難以被競爭對手復制和模仿。

據(jù)個人總結(jié)，核心競爭力有以下幾個特點：

第一，內(nèi)生性：外因可能會提供更為有利的環(huán)境，但企業(yè)的核心競爭力一定是內(nèi)源性的，其根源在于企業(yè)內(nèi)部對外部環(huán)境的積極反應。

第二，能夠為客戶帶來明確的價值效應或卓越用戶體驗。

第三，難以被競爭對手復制和模仿。

第四，核心競爭力的實現(xiàn)離不開良好的企業(yè)文化，需要有培育核心競爭力的制度環(huán)境與機制保障。

對一個企業(yè)來講，如果在激烈的市場競爭環(huán)境下選擇一個正確的努力方向，對于發(fā)展，乃至于生存都至關重要。一個企業(yè)在錯誤的方向上投入大量的資源，而無法取得預想的戰(zhàn)果，將極大地打擊士氣；更嚴重的現(xiàn)實是，由于在錯誤的方向上耗盡了企業(yè)有限的資源，企業(yè)的競爭力快速下降，甚至不小心落下懸崖，帶來生存的危機。

所以，時刻關注外部環(huán)境的競爭變化，為企業(yè)找到一個正確的定位，并不斷地建立起企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)經(jīng)營團隊的重要任務。

以上，希望能給你的企業(yè)帶來啟示或幫助。