孟聞卓

[摘 ? ?要] 隨著中國(guó)堅(jiān)定不移對(duì)外開(kāi)放戰(zhàn)略的實(shí)施，中國(guó)在開(kāi)放融通、合作共贏的道路越走越堅(jiān)定，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)啟了國(guó)際化的探索。珠海格力電器股份有限公司是中國(guó)最早一批“走出去”的企業(yè)。文章從格力的海外市場(chǎng)發(fā)展路徑出發(fā)，從公司層和業(yè)務(wù)層兩個(gè)角度分析格力的國(guó)際化戰(zhàn)略決策布局，為中國(guó)企業(yè)邁出國(guó)門(mén)提供經(jīng)驗(yàn)和借鑒。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)管理;國(guó)際化戰(zhàn)略;格力;國(guó)際市場(chǎng)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 07. 041

[中圖分類號(hào)] F270 ? ?[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] ?A ? ? ?[文章編號(hào)] ?1673 - 0194（2020）07- 0091- 03

1 ? ? ?格力集團(tuán)簡(jiǎn)介

珠海格力電器股份有限公司，發(fā)端于廣東珠海，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國(guó)際化家電企業(yè)。格力始終堅(jiān)持“以科技進(jìn)步推動(dòng)發(fā)展，以高新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)”的發(fā)展思路，逐漸發(fā)展成為生產(chǎn)規(guī)模龐大、技術(shù)實(shí)力雄厚的大型專業(yè)化空調(diào)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國(guó)空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2019年7月《財(cái)富》世界500強(qiáng)格力排名414位。自1996年格力在深圳上市以來(lái)，格力不斷將產(chǎn)品做大、做強(qiáng)。為進(jìn)一步鞏固市場(chǎng)地位，格力開(kāi)始了國(guó)際化戰(zhàn)略部署，以提升企業(yè)綜合實(shí)力，擴(kuò)大品牌影響力。

2 ? ? ?格力集團(tuán)的國(guó)際化進(jìn)程

格力積極倡導(dǎo)在國(guó)際市場(chǎng)上打造自主品牌，讓中國(guó)品牌走向世界。1993年，格力第一次出口日本。1994年，拿到國(guó)內(nèi)第一張歐盟CE認(rèn)證證書(shū)，打開(kāi)了通往歐洲市場(chǎng)的通行證。1998年，格力決定轉(zhuǎn)型，由對(duì)外出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)為直接在國(guó)外建廠，僅用了三年不到，就做到了在巴西空調(diào)市場(chǎng)占有率排名第二。2001年6月，投資2 000萬(wàn)美元、年產(chǎn)空調(diào)達(dá)20萬(wàn)臺(tái)的格力電器（巴西）有限公司正式在巴西投產(chǎn)，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)空調(diào)企業(yè)向國(guó)際市場(chǎng)輸出技術(shù)的先河。2010年，在巴西里約世界杯足球賽拿下兩個(gè)主場(chǎng)館訂單的競(jìng)標(biāo)，成為中國(guó)唯一空調(diào)中標(biāo)企業(yè)。2011年6月，格力電器美國(guó)分公司在美國(guó)加利福尼亞州正式成立。目前，格力電器已經(jīng)在全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并將“格力”牌產(chǎn)品成功打入英國(guó)、法國(guó)、巴西、俄羅斯等80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的家電市場(chǎng)。

3 ? ? ?格力進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)SWOT分析

2001年，格力在巴西率先展開(kāi)布局，邁出了國(guó)際化道路上的關(guān)鍵一步，其背后有著自身實(shí)力與外部環(huán)境的綜合考量。下面筆者將對(duì)格力將巴西作為國(guó)際化開(kāi)端作SWOT分析，以探究其背后蘊(yùn)含的國(guó)際化戰(zhàn)略邏輯。

3.1 ? 優(yōu)勢(shì)（S）

3.1.1 ? 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)積累大量實(shí)力，自主研發(fā)奠定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

格力在初創(chuàng)階段，通過(guò)建立自有品牌、技術(shù)引進(jìn)、收購(gòu)、合資等方式迅速積累了一定實(shí)力，贏得了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的信賴，并逐漸占據(jù)中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)份額第一。1996年起，格力在國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍缺乏自身技術(shù)，對(duì)國(guó)外技術(shù)依賴過(guò)強(qiáng)的環(huán)境下，將目標(biāo)放在加快自主研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新上。國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功使格力在進(jìn)軍巴西市場(chǎng)時(shí)有了技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，也提供了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

3.1.2 ? 完善的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，迅速拓展巴西市場(chǎng)

格力的“區(qū)域性銷售公司”模式首創(chuàng)于1997年，通過(guò)聯(lián)合每個(gè)區(qū)域的大型經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，并由格力統(tǒng)一管理各銷售公司的渠道和市場(chǎng)，產(chǎn)權(quán)清晰，激勵(lì)機(jī)制明確，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)家電行業(yè)的銷售典范，為其開(kāi)辟海外市場(chǎng)提供了經(jīng)驗(yàn)。這種銷售模式在與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合后，有利于其迅速占領(lǐng)巴西主要市場(chǎng)，提高品牌在當(dāng)?shù)氐闹群陀绊懥Α?/p>

3.2 ? 劣勢(shì)（W）

中國(guó)品牌認(rèn)可度不高，與國(guó)際家電巨頭相比仍有較大差距。

21世紀(jì)，格力有意識(shí)地進(jìn)行自主研發(fā)，將“掌握核心科技”列為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在某些零件生產(chǎn)制造上已實(shí)現(xiàn)獨(dú)立自主，但由于中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的形象一直是低端、劣質(zhì)的，使得巴西消費(fèi)者對(duì)格力主打的高端空調(diào)品牌并不買(mǎi)賬。對(duì)比一些核心零部件的生產(chǎn)制造，格力與國(guó)際頂級(jí)家電巨頭仍存在一定差距，仍然需要付給國(guó)外專利費(fèi)，使得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本隨之提高。

3.3 ? 機(jī)遇（O）

3.3.1 ? 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)：巴西良好的市場(chǎng)環(huán)境與廣闊前景

巴西位于南半球，在中國(guó)的空調(diào)銷售淡季恰好是巴西的銷售旺季，成功開(kāi)辟巴西市場(chǎng)可以彌補(bǔ)格力空調(diào)在中國(guó)一年中銷售淡季造成的增長(zhǎng)乏力。巴西作為南美洲經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家，GDP占南美洲的47%，人口眾多，購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)。且當(dāng)時(shí)空調(diào)行業(yè)處于成長(zhǎng)期，機(jī)型主要以窗機(jī)為主，品種單一，市場(chǎng)上的掛壁式空調(diào)銷售幾乎為空白，格力在此領(lǐng)域的強(qiáng)勁優(yōu)勢(shì)使其能以此為突破口在市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。

3.2.2 ? 政策驅(qū)動(dòng)：“走出去”成為企業(yè)共同選擇

2000年3月，全國(guó)人大九屆三次會(huì)議將“走出去”戰(zhàn)略提到國(guó)家戰(zhàn)略層面上來(lái);2001年將其寫(xiě)入《國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃綱要》：“鼓勵(lì)能夠發(fā)揮我國(guó)比較優(yōu)勢(shì)的對(duì)外投資，擴(kuò)大國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作的領(lǐng)域、途徑和方式。支持有實(shí)力的企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展。健全對(duì)境外投資的服務(wù)體系，為實(shí)施‘走出去戰(zhàn)略創(chuàng)造條件?！?/p>

財(cái)政政策方面，2001年中國(guó)繼續(xù)用國(guó)債資金支持國(guó)有企業(yè)技術(shù)改造，安排70.4億元國(guó)債資金用于國(guó)有企業(yè)技術(shù)改造貼息。在良好的國(guó)內(nèi)政策環(huán)境下，格力選擇在巴西建廠投產(chǎn)，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展需要。

3.3.3 ? 技術(shù)驅(qū)動(dòng)：高新技術(shù)迅速發(fā)展

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，以信息技術(shù)革命為中心的高新技術(shù)迅猛發(fā)展，縮短了世界各國(guó)各地的距離，打破了國(guó)家地理屏障，使世界經(jīng)濟(jì)融為一體。現(xiàn)代化的通訊與交通設(shè)施更加便利，使跨國(guó)建廠的難度降低，遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)交流溝通，大大提高了企業(yè)運(yùn)作效率。

3.4 ? 挑戰(zhàn)（T）

3.4.1 ? 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)濟(jì)全球化是一把“雙刃劍”。它雖然為中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家提供了難得的歷史機(jī)遇，但一旦遇到全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，發(fā)展中國(guó)家就會(huì)因力量薄弱受到波及，發(fā)達(dá)國(guó)家也有可能轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，從而進(jìn)一步拉大發(fā)展中國(guó)家同發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)差距。

國(guó)際匯率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)對(duì)企業(yè)造成影響。南美洲、東南亞各國(guó)匯率變動(dòng)較為頻繁。格力空調(diào)屬于零部件運(yùn)輸，在當(dāng)?shù)亟M裝，且零部件成本按人民幣結(jié)算，一旦巴西貨幣發(fā)生貶值，格力的營(yíng)收就會(huì)受到匯率變動(dòng)的波及。

3.4.2 ? 政治風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)企業(yè)在海外征戰(zhàn)中，前仆后繼，屢敗屢戰(zhàn)。但“被國(guó)家化、被行政化、被陰謀化 ”的陰影，始終或多或少地阻礙著企業(yè)前進(jìn)的步伐。

4 ? ? ?格力公司層全球化戰(zhàn)略

4.1 ? 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式——從對(duì)外出口到投資建廠

國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式，指“使企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、人力資源、管理或其他資源進(jìn)入某一特定海外國(guó)家的制度安排”，是貫穿跨國(guó)公司理論研究的一條基本線索，其可分為五種類型：出口、許可協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購(gòu)、新建全資子公司。格力進(jìn)軍國(guó)際化，大致經(jīng)歷了從產(chǎn)品出口到投資建廠的過(guò)渡。格力起初以對(duì)外出口為主，先出口日本，進(jìn)而打開(kāi)歐洲市場(chǎng)。1998年格力決定轉(zhuǎn)型，由對(duì)外出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)為直接在國(guó)外建廠，并在巴西首次建立海外子公司。經(jīng)過(guò)數(shù)年發(fā)展，格力電器美國(guó)分公司在加利福尼亞州正式成立。從產(chǎn)品出口到布局全球，格力成功打開(kāi)了市場(chǎng)，在國(guó)際化的道路上越走越扎實(shí)。

4.2 ? 跨國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——柔性生產(chǎn)，對(duì)癥下藥

跨國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的多樣性和國(guó)家市場(chǎng)的多樣性，這需要企業(yè)根據(jù)各國(guó)市場(chǎng)條件的需求進(jìn)行調(diào)整變化。在諸如巴西的新興市場(chǎng)，格力選擇與當(dāng)?shù)劁N售公司合作，發(fā)揮自己的“區(qū)域性銷售公司”優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一管理。巴西市場(chǎng)上的空調(diào)以窗機(jī)為主品種單一，格力便主打壁掛式空調(diào)彌補(bǔ)市場(chǎng)需求。在巴基斯坦，由于對(duì)市場(chǎng)不夠了解，格力選擇了柔性滲透戰(zhàn)略：生產(chǎn)線由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商投資， 格力電器只提供技術(shù)支持。在越南則選擇采用合資的經(jīng)營(yíng)方式降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

5 ? ? ?格力業(yè)務(wù)層全球化戰(zhàn)略

5.1 ? 最佳成本戰(zhàn)略——從貼牌生產(chǎn)到自主研發(fā)

最佳成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)將追求低成本領(lǐng)先和顧客眼中的差異化有效結(jié)合。成功的差異化使得產(chǎn)品更具吸引力，增加銷量，使得管理者進(jìn)一步利用成本驅(qū)動(dòng)壓低單位成本，并將盈余用于再投資于差異化和成本有效性的新形式。

20世紀(jì)90年代，全球市場(chǎng)被發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家所占據(jù)，格力想要從中突出重圍不是一件易事。為避免和國(guó)際大型家電企業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)，格力決定采取OEM貼牌生產(chǎn)的模式積累實(shí)力。它與松下等國(guó)際品牌進(jìn)行合作，利用質(zhì)量、成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)行國(guó)際代加工，提高出口量。在此過(guò)程中，格力逐漸提高自主生產(chǎn)能力和研發(fā)能力，不斷縮小與國(guó)際家電巨頭的差距，并逐漸樹(shù)立自主品牌。從貼牌產(chǎn)品占出口比重大，到自主品牌銷量逐漸占據(jù)較大比例，格力將低成本和差異化有效結(jié)合，最終獲得了國(guó)際消費(fèi)者的認(rèn)可。

5.2 ? 品牌戰(zhàn)略——由保守防御轉(zhuǎn)為主動(dòng)進(jìn)攻

20世紀(jì)90年代，中國(guó)產(chǎn)品是“低價(jià)低質(zhì)”的代名詞。為防止巴西市場(chǎng)的排斥和抵觸，格力決定先回避“中國(guó)制造”的標(biāo)簽。20年過(guò)去了，格力獲得了國(guó)際市場(chǎng)的青睞和認(rèn)可，如今有信心和底氣將“讓世界愛(ài)上中國(guó)造”作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和口號(hào)。由保守防御到主動(dòng)進(jìn)攻，格力取得了國(guó)際化的巨大成功。

5.3 ? 發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)，指在一定科技水平下生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，使長(zhǎng)期平均成本下降的趨勢(shì)。格力進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在已經(jīng)進(jìn)行技術(shù)投入和自主研發(fā)的前提下，當(dāng)市場(chǎng)擴(kuò)大，銷量提高，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，格力便可發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，降低單個(gè)產(chǎn)品的平均成本。而產(chǎn)品影響力的擴(kuò)大也會(huì)提高人們對(duì)產(chǎn)品的信任度，進(jìn)一步降低了營(yíng)銷成本，獲取規(guī)模效益。

6 ? ? ?格力國(guó)際化戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)展望

白電龍頭格力電器憑借其出色的空調(diào)產(chǎn)品，在過(guò)去三十年時(shí)間逐漸成為中國(guó)家電翹楚。縱觀格力當(dāng)今國(guó)際化進(jìn)程，也能從中發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題。一是其單一化產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，拿一馬當(dāng)先的空調(diào)去對(duì)抗海爾多種類家電并行，顯然有些后勁不足。二是格力仍需要尋求業(yè)務(wù)層面的突破。三大公司中，格力的海外業(yè)務(wù)占比17%，但海爾和美的的業(yè)務(wù)占比都超過(guò)了40%。在當(dāng)前家電內(nèi)需市場(chǎng)需求疲軟的背景下，海外業(yè)務(wù)可以為上市公司更為寬廣的護(hù)城河。相比后面兩者，格力電器無(wú)論是產(chǎn)品布局還是地區(qū)分部上，都存在不小的短板。是在紅海中搶占市場(chǎng)，還是在藍(lán)海中另辟蹊徑，格力不僅要選擇正確的方向，還要利用現(xiàn)有資本做出正確的抉擇，實(shí)施精準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

7 ? ? 經(jīng)驗(yàn)與啟示

7.1 ? 精準(zhǔn)定位，形成適當(dāng)?shù)膰?guó)際化戰(zhàn)略

從以上的分析中可知，格力在初期目標(biāo)明確，從新興市場(chǎng)入手，逐漸發(fā)展壯大，并最終布局全球。因此企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)布局時(shí)，應(yīng)首先確定目標(biāo)并進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，可以加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卮砩毯推髽I(yè)的溝通交流，做到知己知彼，尋找最佳的投資方案，做出最合理的戰(zhàn)略選擇。

7.2 ? 順應(yīng)時(shí)代需求，尋求轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑與機(jī)會(huì)

當(dāng)今時(shí)代，一成不變的企業(yè)走不長(zhǎng)遠(yuǎn)。格力雖在國(guó)際化初期憑借著明確的戰(zhàn)略取得了一定國(guó)際地位，但如今卻面臨著產(chǎn)品種類單一的困境。柯達(dá)、摩托羅拉等企業(yè)從紅極一時(shí)到最終落敗，一個(gè)重要原因就是沒(méi)有找到適合自己的轉(zhuǎn)型之路。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)時(shí)刻保持對(duì)市場(chǎng)和時(shí)代的敏銳，領(lǐng)先時(shí)代而不是追趕時(shí)代。努力在領(lǐng)域內(nèi)做到世界一流水平，持續(xù)發(fā)力創(chuàng)造更多的領(lǐng)先技術(shù)，繼續(xù)做大做強(qiáng)做優(yōu)實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

7.3 ? 進(jìn)一步加快技術(shù)研發(fā)，促進(jìn)企業(yè)合作

研究報(bào)告顯示，格力在中國(guó)企業(yè)技術(shù)投資排名中排在第六位。出口創(chuàng)牌是格力擴(kuò)張的原則，也是格力主動(dòng)承擔(dān)起的中國(guó)企業(yè)的責(zé)任。中國(guó)作為勢(shì)頭強(qiáng)勁的發(fā)展中大國(guó)，仍在遭受部分國(guó)家的針對(duì)和歧視，如何降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，一方面是努力進(jìn)行自主研發(fā)，打造核心技術(shù)，爭(zhēng)取擁有在領(lǐng)域里絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán);另一方面就是與其他企業(yè)攜起手來(lái)通力合作，共同抵御國(guó)際市場(chǎng)對(duì)中國(guó)的偏見(jiàn)和不公。

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