摘要：工程項(xiàng)目EPC合同管理貫穿于工程項(xiàng)目建設(shè)的全過程，既保證了項(xiàng)目的順利實(shí)施，又體現(xiàn)了EPC管理模式的優(yōu)勢。合同管理工作還需要貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過程，以達(dá)到良好的合同管理效果，促進(jìn)工程企業(yè)管理水平的進(jìn)一步提高。只有規(guī)范化管理，才能保證EPC合同管理的順利開展和項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。本文就EPC工程總承包項(xiàng)目的合同管理進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包項(xiàng)目;合同管理

合同管理是工程項(xiàng)目管理的核心和保障。良好的合同管理是建設(shè)項(xiàng)目總體規(guī)劃的前提，有利于高效、高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)施工目標(biāo)。隨著EPC模式的推廣和發(fā)展，國家層面不斷引進(jìn)和完善總承包制度，從根本上改變了總承包的基本目標(biāo)、主要風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)造價(jià)值的方式。建設(shè)項(xiàng)目合同管理也要適應(yīng)新形勢、新變化，進(jìn)行新的探索。

1 建筑工程總承包項(xiàng)目的管理模式

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)按照與建設(shè)單位簽訂的合同，對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工全過程，對(duì)質(zhì)量、安全負(fù)全責(zé)的承包方式，項(xiàng)目工期和成本。工程總承包一般采用設(shè)計(jì)采購施工總承包或設(shè)計(jì)施工總承包的方式。工程總承包的主要內(nèi)容包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、采購和施工管理。

在建筑工程總承包項(xiàng)目中，業(yè)主與工程總承包方簽訂工程總承包合同，總承包方分別與分包商、材料供應(yīng)商、設(shè)備不團(tuán)胃商簽訂分包合同，總承包方對(duì)業(yè)主負(fù)總責(zé)。總承包方負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工的統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、材料控制。因此，總承包方在工程總承包項(xiàng)目中承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)著更多、更復(fù)雜的管理職能，需要更明確的權(quán)資、更高效的協(xié)調(diào)、更高水平的合同管理能力，確保項(xiàng)目建設(shè)順利推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。

2 建筑工程總承包項(xiàng)目合同體系及合同特點(diǎn)

合同及相關(guān)合同文件作為工程建設(shè)中各種復(fù)雜關(guān)系的載體，建筑工程總承包項(xiàng)目合同體系主要由融資合同、總承包合同、設(shè)計(jì)合同、施工合同、分包合同、采購合同、租賃合同、勞務(wù)合同等構(gòu)成各類合同是各自獨(dú)立的法律關(guān)系，但各合同之間是緊密銜接、相互貫通的，合同之間存在著一定的相互影響的關(guān)系?？偝邪?xiàng)目合同具有以下特點(diǎn)。

（1）合同體系龐大復(fù)雜，合同涉及融資、設(shè)計(jì)、施工、分包、采購、租賃、勞務(wù)等不同領(lǐng)域，各類工程資料和合同相關(guān)文件數(shù)量龐大，各主體權(quán)利與義務(wù)多樣且彼此之間相互影響，法律關(guān)系非常復(fù)雜。（2）合同時(shí)間跨度大，建筑工程自身特性決定了總承包項(xiàng)目合同履約期少則2年，長的司達(dá)5年或更長時(shí)間。（3）合同主體眾多，龐大的合同體系必然涉及各類不同合同主體。首先，業(yè)主與總承包方簽訂總承包合同，總承包方對(duì)項(xiàng)目的整體建設(shè)向業(yè)主承擔(dān)全面責(zé)任;其次，總承包方需要按照總承包合同主導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)，組織相應(yīng)的設(shè)計(jì)、采購、施工等分包商實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)?？偝邪阶鳛楹贤w系中的核心，處理項(xiàng)目不同階段，不同合同關(guān)系中涉及的業(yè)主、融資方、分包方、材料供應(yīng)商等各方主體的關(guān)系。

3 EPC工程總承包項(xiàng)目的合同管理研究

3.1項(xiàng)目施工前EPC合同管理的實(shí)施

首先，做好招投標(biāo)研究。在決定參加EPC項(xiàng)目投標(biāo)前，應(yīng)提前收集項(xiàng)目的相關(guān)信息，做好信息篩選和信息分析，充分了解業(yè)主要求，進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，全面掌握當(dāng)?shù)厣鐣?huì)支持情況、資料，勞動(dòng)力等基本情況，調(diào)查當(dāng)?shù)禺?dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)、文化和歷史，并對(duì)支付方式和招標(biāo)文件中信息分析風(fēng)險(xiǎn)控制方法等規(guī)定進(jìn)行了認(rèn)真研究。其次，要做好績效考核。在工程項(xiàng)目總承包合同中，通常約定在工程竣工后預(yù)留一定數(shù)量的質(zhì)量保證。對(duì)于EPC承包商來說，這是最終的經(jīng)濟(jì)效益。在技術(shù)合同中，質(zhì)量保證期和質(zhì)量保證金直接關(guān)系到工程的各項(xiàng)性能評(píng)價(jià)指標(biāo)。這意味著越早達(dá)到績效考核指標(biāo)，質(zhì)保金越早收回，經(jīng)濟(jì)效益越早。基于此，必須做好績效考核指標(biāo)的審核工作。

3.2 加強(qiáng)材料費(fèi)用和人工費(fèi)用的管控

EPC合同管理與控制首先要重視材料成本的管理與控制，因?yàn)椴牧铣杀菊汲杀镜拇蟛糠?。在工程建設(shè)中，工程采購成本占整個(gè)工程成本的70%，因此對(duì)材料成本的控制顯得尤為重要。要做好材料成本的管理和控制，了解市場情況，合理分析市場價(jià)格，判斷哪些產(chǎn)品適合本項(xiàng)目。在此之前，要充分分析建筑工程對(duì)各種材料參數(shù)的基本要求，以便選擇合適的建筑材料。物資采購部門要時(shí)刻關(guān)注建材市場動(dòng)態(tài)，合理選材，降低材料成本。至于人工成本的控制，是因?yàn)樵谑┕ぶ?，人工成本是人力資源核算的重點(diǎn)，而人工成本的控制是施工企業(yè)控制項(xiàng)目成本的主要措施。勞務(wù)成本是指支付給勞務(wù)分包隊(duì)伍的工資。在選擇勞務(wù)分包隊(duì)伍時(shí)，要選擇責(zé)任心強(qiáng)、施工效率高、素質(zhì)高的隊(duì)伍。在簽訂合同時(shí)，也要考慮到他們的合法權(quán)益。同時(shí)，在施工過程中，要把文明施工和安全生產(chǎn)放在首位，獎(jiǎng)懲分明，避免勞動(dòng)爭議和勞動(dòng)力資源浪費(fèi)，做好勞動(dòng)力成本的管理和控制。

3.3 工期管理

在EPC合同管理過程中，通常采用里程碑式節(jié)點(diǎn)控制模式。根據(jù)節(jié)點(diǎn)實(shí)際完成情況進(jìn)行付款，并以書面形式向業(yè)主報(bào)告進(jìn)度款。及時(shí)記錄每個(gè)節(jié)點(diǎn)的完成時(shí)間，并書面確認(rèn)。作為進(jìn)度記錄文件歸檔，以解釋進(jìn)度提前和進(jìn)度滯后的原因。

3.4 分包管理

對(duì)分包管理進(jìn)行嚴(yán)格審查?？偝邪綉?yīng)根據(jù)工程特點(diǎn)和施工總進(jìn)度計(jì)劃，制定施工分包方案，明確分包范圍，合理劃分建筑安裝工程施工分包標(biāo)段，并報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)，以確保施工質(zhì)量。

3.5 變更管理

在實(shí)際項(xiàng)目管理中，設(shè)計(jì)變更的原因包括：一是由于設(shè)計(jì)單位工作質(zhì)量的原因引起的變更;二是業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)要求的臨時(shí)變更引起的變更;三是：，因發(fā)包人委托設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)場地條件解釋不清而導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更的，如文化地質(zhì)勘察條件錯(cuò)誤等;四是經(jīng)發(fā)包人同意使用特殊建筑材料的;五是施工現(xiàn)場出現(xiàn)異常情況時(shí)，必須采用新的施工方法，因此，工程變更后，可采取以下措施：①積極協(xié)商解決調(diào)價(jià)問題。當(dāng)工程變更發(fā)生并給承包人造成損失時(shí)，當(dāng)價(jià)格調(diào)整不能滿足雙方要求時(shí)，可考慮積極協(xié)商。這種談判效率高，成本低。當(dāng)發(fā)生爭議時(shí)，談判應(yīng)該是第一選擇。在談判過程中，雙方應(yīng)遵循合法、自愿、平等、相互理解和遷就的原則，確保談判取得應(yīng)有的效果。② 根據(jù)情勢變更原則申請(qǐng)仲裁或訴訟。固定價(jià)格合同項(xiàng)下工程變更引起的價(jià)格糾紛，雙方難以達(dá)成一致意見時(shí)，即使雙方協(xié)商解決不了，也可以采取訴訟或仲裁的方式向法院提起訴訟或仲裁，法院適用情勢變更原則。通過分析可知：①非不可抗力;②非商業(yè)風(fēng)險(xiǎn);③不可預(yù)見性。這是可以用情勢變更原則來處理的事件，情勢變更應(yīng)具備三個(gè)前提條件。這些條件的存在具體規(guī)定了情勢變更原則的適用范圍。

4 結(jié)語

合同管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分。它可以明確界定和劃分業(yè)主和承包商的權(quán)利和責(zé)任。它是處理經(jīng)濟(jì)糾紛的主要參考依據(jù)?？梢哉f，合同管理的實(shí)際效果將對(duì)業(yè)主和承包商的經(jīng)濟(jì)利益產(chǎn)生重大影響。因此，有必要加強(qiáng)項(xiàng)目合同管理，在此過程中，需要做好項(xiàng)目施工前EPC合同管理的實(shí)施，加強(qiáng)材料費(fèi)用和人工費(fèi)用的管控，做好工期管理、分包管理以及變更管理。

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作者簡介：袁佳，身份證：421081198405200611