□ 北京 柏恩義

（作者單位：中交京津冀區(qū)域總部）

完善的員工績效考核體系可以提高員工的工作勢頭，改變傳統(tǒng)的工作作風，提高工作效率，具有較大的研究意義。為了實現(xiàn)更好的發(fā)展，我國很多企業(yè)也都開始引入績效考核的思想，對員工加大了績效考核的力度。但是我國企業(yè)當前的績效意識比較差，對于績效的認識明顯存在不足，在實施的過程中方法和途徑也比較單一，沒有起到應有的效果。如何提高員工的工作積極性，提高其工作效率，是企業(yè)在未來發(fā)展中要著重考慮的問題。

一、員工績效考核概述

1.績效考核的內(nèi)涵?？冃Э己司褪瞧髽I(yè)為了達到預期的經(jīng)營目標，以及滿足員工自身的需求，而實施的一系列促進措施，引導員工做出符合企業(yè)利益的行為，實現(xiàn)價值最大化，最終達到企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。

2.績效考核的基本流程?？冃Э己说淖罱K目的就是為了提升組織經(jīng)營的效率，讓每一個員工都能夠發(fā)揮出其最大的作用，最終將個體的績效轉(zhuǎn)化為整個組織的績效。績效評價從頭到尾可以形成一個閉環(huán)，上一個項目的完成往往是另一個項目的開頭，其包含以下幾個流程：①績效計劃。要確定績效評價項目的目標、范疇、實施對象以及關(guān)鍵性的要素。再將所制定出的目標逐一的進行分析，將每一個分解后的目標安排到相應的部門，甚至是相應的崗位上，從而形成相互促進、相互影響的整體。②績效實施。在上一個流程完成后，將所找出的關(guān)鍵性的指標，設置相應的標準值，由此進行實施。這一過程也是績效是否成功的關(guān)鍵性流程。在這一流程中，要確?？冃е贫ㄓ媱澋拿恳粋€步驟都能夠順利的得以執(zhí)行，并且按照相應的時間進度去執(zhí)行。③績效反饋。當績效實施結(jié)束后，并不意味著績效評價就徹底的完成了，而是要對每一項結(jié)果進行分析，從組織角度考慮就是了解到現(xiàn)行的方法還有沒有存在著不合理的地方，與預期目標之間的差距有多大，作為下一次績效評價的重要依據(jù)。

二、企業(yè)績效考核存在的問題

1.考核目標的設置不夠科學。由于我國目前市場競爭非常激烈，因此很多企業(yè)都十分看重當期的業(yè)績，將企業(yè)的銷售收入和銷售回款等財務指標作為員工績效考核中最重要的考核指標。雖然財務方面的相關(guān)數(shù)據(jù)可以很好地體現(xiàn)出企業(yè)當前的運營狀態(tài)，卻沒有考慮到企業(yè)未來的發(fā)展態(tài)勢，并無法判斷出企業(yè)未來所要面臨的風險。在這種片面的考核目標的指引下，企業(yè)的管理者也必然會關(guān)注近期績效考核目標，缺少長遠的戰(zhàn)略考慮，會使企業(yè)在未來發(fā)展中失去持續(xù)的動力，很容易被其他競爭對手所超越。

2.績效考核標準比較模糊。當前一些企業(yè)在績效考核標準上著眼點分為工作業(yè)績和工作態(tài)度兩個方面，而且考核指標都是統(tǒng)一的相關(guān)考核內(nèi)容，并沒有針對職務的差異性和崗位的差異性進行考核，造成這兩方面內(nèi)容在統(tǒng)計時還是存在很多的缺陷。比如在工作業(yè)績上通常設置了工作量、誤差率等指標。但是在實際工作中，卻往往會產(chǎn)生工作量越大，誤差率也會隨之提升的情況。這樣的考核標準就會造成部分工作崗位較忙的員工，其工作中產(chǎn)生的失誤會比較多，考核的分值反而會越低，而部分工作崗位比較清閑的員工，其工作中產(chǎn)生的失誤會比較少，考核的分數(shù)卻比較高，無法提升員工工作的積極性。

3.績效考核不注重員工的參與。從部分企業(yè)績效考核的組織部門來看，從績效考核方案的制定、到績效考核各項工作的實施，全部由企業(yè)高層領(lǐng)導進行決策，由人事部和各個部門的負責人統(tǒng)一執(zhí)行，在策劃和執(zhí)行的過程中，全程沒有與員工產(chǎn)生交流，員工只能是被動的接受，即使員工認為績效考核存在不合理的地方，也沒有辦法提出相應的意見。尤其是個別考核指標很難讓員工進行理解。因此，在執(zhí)行時，大部分員工對績效考核的方案及目標制定都持懷疑的態(tài)度，產(chǎn)生了一些反感的情緒。而且當員工沒有按照預先設定好的目標得到相應的分數(shù)時，企業(yè)還會采取一些手段對員工進行懲罰，輕則調(diào)減工資，降低崗位級別，重則對員工進行淘汰，這給員工造成了非常大的心理壓力，員工經(jīng)常會與考核部門發(fā)生沖突，原本是為了提高員工積極性的措施反倒成了懲罰員工的手段。

4.績效反饋不科學。績效反饋的目的是從工作人員自身的角度來了解組織對自身的工作要求及自身工作與之的差異，從而能夠在下一個考核周期進行合理的調(diào)整。但是目前企業(yè)的被考核者與考核者之間的反饋更多的是單方面的交流，由考核者將考核結(jié)果通知給被考核者，并不會詢問被考核者對此結(jié)果的看法，也不會對被考核者提出相應的建議，導致被考核者無法接受到積極的信息，也無法接受到企業(yè)的績效考核的預期目標。

三、企業(yè)績效考核存在問題的解決對策

1.績效考核目標要堅持戰(zhàn)略導向。企業(yè)設定的績效考核目標一定要緊緊圍繞企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃進行，可以采用戰(zhàn)略地圖的方式，描述出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將各個維度的績效考核目標都與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密的聯(lián)系起來，從而對其進行更好的把握，指標的制定也更加的科學。否則企業(yè)各個考核目標之間就會出現(xiàn)相互割裂的情況，并且導致一定的疏漏，而這樣的結(jié)果進行績效考核顯然是不利的。因此績效考核應該納入企業(yè)組織戰(zhàn)略中，不能單純地為了考核而考核，應該將組織戰(zhàn)略目標列為企業(yè)績效考核的起始點與終結(jié)點，從而實現(xiàn)績效考核的重心從事后的考核轉(zhuǎn)向與戰(zhàn)略掛鉤。通過與戰(zhàn)略進行掛鉤，使得關(guān)鍵性的要素更加的突出，促使企業(yè)管理者對其進行精準的定位，再加以實施相應的措施，最終通過相關(guān)評價的指標，達到相應的目的。

2.制定科學的績效考核指標。從 企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，運用平衡計分卡 法或者關(guān)鍵指標法，設置相應的績效 考核指標。在設計績效考核指標的過 程中一定要使指標盡可能的全面和完 整，各個指標的權(quán)重設置要明確和具體，避免含混不清，更不能造成歧義 和誤解，并且要能夠得到員工相應的 認可?？茖W的績效考核指標為今后企 業(yè)的績效考核工作指明了努力方向， 不斷推動資源配置得到調(diào)整優(yōu)化，將 對全體員工產(chǎn)生積極的引導作用，從 而進一步促進全局的績效考核更加合 理科學，發(fā)揮績效考核對企業(yè)戰(zhàn)略目 標實施的促進作用。

3.擴大績效考核的運用范圍。企 業(yè)應該設立專項考核獎懲制度，通過 嚴格規(guī)范操作流程，明確責任，從而改進企業(yè)內(nèi)部管理工作，避免出現(xiàn)權(quán) 責不清的現(xiàn)象。一是對薪酬激勵方面要有更完善的獎勵措施，企業(yè)根據(jù)不 同的層級制定出補貼計劃和標準。另 外，不同部門設計出相應的獎勵標 準，一定要和員工績效考核的結(jié)果掛 鉤，做到獎懲有據(jù)可循，充分體現(xiàn)公平性。二是將績效考核結(jié)果與員工評優(yōu)工作緊密結(jié)合在一起，將績效考核結(jié)果作為上述部門年度優(yōu)秀員工的重要評選依據(jù)。在績效考核中評分在部門所有員工排名第一的，當選為優(yōu)秀員工。三是將績效考核與員工晉升結(jié)合起來，給員工以正面的工作導向，將員工績效考核分為A-D五個等級，年度考核連續(xù)兩次獲得A的員工，作為職務晉升的后備人選，予以向上晉升，為具有創(chuàng)造精神和能力的員工提供足夠的發(fā)展空間，提高員工的工作積極性。

4.建立科學的績效反饋制度?？冃У姆答佉ㄟ^具體工作指標的完成情況以及上下級成員之間的溝通進行確認。這種反饋制度是對以往人員績效評價制度的一項重大改變。以往企業(yè)內(nèi)上級對于下級的評價，下級并不知道，每個成員的績效工資也是背對背進行的。但現(xiàn)在的績效反饋就要求上級對下級的評分要得到下級的認可，這樣做就切實加強了上下級之間成員對于工作評價的溝通，也有效的減少了企業(yè)內(nèi)各級領(lǐng)導干部在績效考核中的個人因素對工作的影響。

在這種背景下，本文以績效考核、人員激勵等相關(guān)理論為基礎(chǔ)，通過對績效考核的概念及流程進行分析，運用文獻分析和歸納分析法，總結(jié)出我國企業(yè)績效考核中存在的問題。同時結(jié)合自身所學理論和其他學者提出的建議，針對上述問題提出相應的優(yōu)化建議，以期提高我國企業(yè)績效考核的水平，形成績效考核長效機制，為解決企業(yè)績效考核問題提供一定的幫助。