摘要：現(xiàn)代企業(yè)管理中，為加強公司經營管理、優(yōu)化資源的配置、提高經濟效益、保證公司戰(zhàn)略目標和經營目的實現(xiàn)，全面預算管理已作為企業(yè)重要管理工具。在全面預算管理推行中，績效考評和激勵機制是預算管理實施是否成功的關鍵因素，因它可以引導和塑造經營管理者的管理行為和理念，促使各項工作朝著預期努力。因此，對以全面預算管理為基礎的業(yè)績考評和激勵機制的研究就變得異常重要。通過查閱相關資料和運用績效考評相關理論知識，以SJ公司為研究對象，結合預算業(yè)績考評和激勵機制現(xiàn)狀，采用實地調研、座談會、實驗、觀察等方法收集數據。通過歸納總結預算績效考評和激勵機制存在的主要問題，提出全面預算管理中績效考評和激勵機制的優(yōu)化對策，并期望對同類企業(yè)優(yōu)化預算績效考評的實施提供借鑒和參考。

關鍵詞：全面預算管理;績效考評;激勵機制

中圖分類號：F279文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）03-0056-02

一、全面預算管理績效考評的概述

全面預算績效考評是通過一定的方法、標準、程序，對預算執(zhí)行的情況、執(zhí)行的結果進行檢查核實，并衡量預算管理的作用和績效，對當期的預算做出綜合評價，為企業(yè)實施績效激勵提供依據。預算管理自身的考評主要是對預算組織的工作的一個評價，如預算組織是否設立、預算的編制方法、預算控制的情況、預算的調整、預算的審批流程是否合理等，而績效評價充分引用預算執(zhí)行的結果對企業(yè)經營者進行考評，引導企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標和短期的經營目標。

二、SJ公司全面預算管理績效考評中存在的問題

SJ公司成立于1998年，經過20年的發(fā)展，已經成為一家大型生產制造集團公司。隨著全球經濟的退熱、放緩，同時受傳統(tǒng)制造業(yè)轉型升級等因素影響，公司成本及管理劣勢格外突出，公司決策層也在積極圖變革，通過管理創(chuàng)新、技術攻堅、厲行節(jié)約等方式內部降本。多年來，集團公司從上到下，也在推進全面預算管理工作，但預算結果的作用并不大，最主要的原因是缺乏一套科學、完善、嚴格的預算績效考評體系，進而對公司全面預算的最終推行和目標任務的落實帶來一定影響，主要存在的問題是：

1.公司沒有系統(tǒng)的預算管理信息化工具

SJ公司目前業(yè)務軟件較多，但基本上都是獨立運行，各系統(tǒng)之間沒有相互集成和連接，導致數據之間不能實現(xiàn)自動關聯(lián)和運用。預算工作都是靠人為手工進行各項統(tǒng)計，造成工作量大、不及時、數據出錯，造成預算結果的使用性不強。

2.預算績效考評指標不科學

（1）考核指標單一。SJ公司目前主要以收入、利潤指標預算完成情況作為年度績效考評主要依據，對其他的一些未進行考核，導致企業(yè)考評不合理。下屬A公司2018年收入及利潤均完成指標，但應收賬款比例過大，導致A公司現(xiàn)金流短缺，經營十分困難。

（2）考核指標的制定方法簡單粗放。大多數預算指標的制定都是依據上一年的歷史數據，未考慮企業(yè)當前市場情況。雖然這種預算指標的編制簡單、快捷，但預算指標考核的科學性無法保障，造成資源利用效益低下、資源分配不合理等問題，造成經營者注重短期利益的追求，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

3.預算績效考評組織架構及流程不健全

SJ公司成立了預算管理考評組織機構，牽頭實施部門為財務部，其他部門的參與度非常少。當財務部出具相關考核結果，被考評的部門將會以各種理由進行申述，對考核結果不認可，導致無法執(zhí)行考核結果。想要解決這一問題，必須要梳理預算組織架構各部門的工作責任，制定考評的流程，提高對預算績效考評的認知度。

4.全面預算編制準確性的考核辦法不夠健全，缺乏具體的、系統(tǒng)性考核依據

SJ公司預算編制的考核辦法是只是針對預算板塊進行，未有一個系統(tǒng)性的考核依據，各部門之間都出臺自己部門的指標考核辦法，不采納預算執(zhí)行的結果。

三、SJ公司全面預算績效考評優(yōu)化對策

1.針對公司缺乏系統(tǒng)的預算管理信息化工具的問題優(yōu)化

（1）加快網絡信息化集成工作。對于大型企業(yè)集團來講，由于機構復雜、業(yè)務繁多，要細化并精確各業(yè)務環(huán)節(jié)的績效考評指標，必須強化公司集成網絡信息化工作，以此減少大量的人力資源投入，同時也可提高管理質效，降低差錯。結合SJ公司實際，網絡信息化集成工作可逐步推行。目前可以先升級現(xiàn)有通用財務核算系統(tǒng)，將現(xiàn)有科目體系增設“當期預算值”“累計預算值”“考核調整數”欄次，由預算管理牽頭部門（或預算編制部門，根據網絡系統(tǒng)集成覆蓋情況而定）提前手工錄入財務系統(tǒng)中“當期預算值”欄內，與科目當期實際值進行關聯(lián)，并將所有內部管理報表改為“去年同期實際數、本年預算數、本年實際數”三個維度進行統(tǒng)計分析，考評人員只對發(fā)生偏差（正、負偏差）的數據進行跟蹤分析和對實際歸集數據的準確性進行核查，這樣避免了考評人員重復統(tǒng)計、數據核查、指標分析等相關工作。

（2）加快預算專職人才引進。為實現(xiàn)各業(yè)務系統(tǒng)完全融合，并與績效考評系統(tǒng)關聯(lián)，公司需加快培養(yǎng)或招聘一批高素質并有實戰(zhàn)經驗的預算管理人才，用3至5年的時間，專門負責梳理SJ公司的預算績效考評體系的搭建工作，進而實現(xiàn)績效考評智能化。

2.預算績效考評指標不科學問題的優(yōu)化

公司目前正在從多角度進行深化改革、提升內生動力。要挖掘潛力，去除管理雜草，降低內部成本，就必須從細節(jié)抓起。公司每年下達的年度目標任務，就需通過全面預算管理工具將各項業(yè)務活動、投資活動層層分解并配置資源，在滿足總體目標任務后，再將各項資源進行優(yōu)化配置，利用“杜邦財務指標體系”逐項分解出各項業(yè)務活動、投資活動的預算“絕對值指標”和“相對值指標”;在考究其合理性后，納入年度或月度、季度KPI績效考評，進而形成一個“樹狀式”的考評指標體系，正如一顆大樹既有樹干、也有大樹枝、小樹枝、最后到樹葉一樣，可以層層剝離、分解并反向推算。然后從最小業(yè)務單元到公司各層管理者分別簽訂考評責任書，分項落實，由于各項指標關聯(lián)性極強，這樣就可以避免預算執(zhí)行中“拆東墻補西墻”的現(xiàn)象發(fā)生，全方位引導公司向健康良性方向發(fā)展。

3.預算績效考評組織架構及流程不健全問題優(yōu)化

結合SJ公司實際，本文認為較好的績效考評組織架構設計應該是：首先，根據職能分工，明確歸口部門在預算管理中的職責，由其主導對歸口業(yè)務預算數據的收集、合理性判斷以及審核工作，并對各業(yè)務單位預算實施結果做考評;其次，由財務部對各歸口部門收集的數據作匯總處理，并做總體判斷協(xié)調;最后，統(tǒng)一報預算管理委員會討論。如：福利薪酬由人事部門負責分析;財務融資費用、稅費、折舊、攤銷由財務部分析;接待費、車輛費用的控制、考核由辦公室負責;生產效率、產量情況由生產管理部門負責分析;車間能耗指標完成情況由設備部門負責分析。日常預算執(zhí)行和考評時，財務部負責月度（或季度）向歸口管理部門提供業(yè)務開支實際發(fā)生額，由歸口部門實施分析和考評，交由分管領導審簽后，再交由財務部作總體目標偏離分析后，最后交預算管理委員會（或類似機構）審批定稿，實施績效獎勵。按照此考評組織架構搭建，預算分析工作量既得到分擔、又能讓歸口管理部門核查業(yè)務發(fā)生的合理性、提高考評時效，讓各歸口管理部門根據公司內部分工情況，各司其職。

4.全面預算準確性考核制度不健全問題優(yōu)化

SJ公司目前對預算偏差度得分定義不清晰，未制定具體考評制度，導致預算編制時隨意性較大。同時也是年底預算偏差較大，又無法落實績效考核的原因之一。為提高預算編制的準確性，公司在制定預算準確性考評制度時，特別是對偏差度得分情況的制定，原則上一旦制定，一個考評年度內不允許作調整。年底，無論預算結果出現(xiàn)正、負偏差哪種情況，都要被考核。為提高預算編制的準確性，促使管理水平的提升，公司每年需合理修訂預算考評細則中的各項業(yè)務的偏差度指標以及被考評單位各項預算費用的權重比例。具體如下：首先由公司確定預算偏差度的得分情況、再由部門確定各自費用項目權重、最后確定最終得分的完成情況并按年或季度設定考評基數，與相關責任人的季度或年度績效掛鉤，簽訂預算承包責任書。例如：實際值正負偏差5%，完成得100分;偏差度正負偏差10%，完成得95分;偏差度正負偏差15%，完成得85分;偏差度正負偏差20%，完成得70分;偏差度正負偏差25%，完成得60分。

結合部門費用的權重比例，預算部門全年預算分值∑（各項預算完成分值*各項預算權重），最后根據得分情況設定：得100分，完成100%;得95分完成95%;得85分完成85%;得70分完成70%;得60分完成60%（根據公司實際情況而定），同時為關聯(lián)歸口業(yè)務管理責任，歸口部門和分管領導可據歸口項次與最終得分確定一個相關系數，進行年終績效掛鉤。年終考評金額=基數×完成百分比（或相關系數）。

對當期確因不可預見客觀因素導致費用產生的部分，由各預算單位報告，歸口部門審核，分管領導審簽后，交預算管理委員會確認批準后，由預算牽頭部門錄入財務核算系統(tǒng)“考核調整數”欄，進行數據更新分析。

四、結語

本文以SJ公司為研究對象，以全面預算管理績效考評的相關理論為基礎，結合文獻研究法、實地調查法和規(guī)范研究法等方法，對SJ公司全面預算管理績效考評工作進行了分析和研究。采用了現(xiàn)場調研和實驗法來了解各公司全面預算績效考評的推行情況，經過分析發(fā)現(xiàn)SJ公司存在的不足主要體現(xiàn)在系統(tǒng)化的業(yè)績分解指標不足、專業(yè)人員投入不足、信息化建設不夠、責任不清晰方面，并提出了各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化對策，希望能夠豐富預算績效考評的相關研究文獻，并對公司改進預算推行工作提供有益借鑒。

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作者簡介：

林晏容，供職于宜賓五糧液股份有限公司。