佚名

人均利潤224萬美元，這家北歐小公司是如何做到的？

?？āづ思{寧

Supercell在游戲界是一個(gè)特立獨(dú)行的存在，被譽(yù)為全球最成功的游戲公司。這家公司于2010年成立于芬蘭，總部位于赫爾辛基，只有不到300名員工，2017年的收入為20億美元，人均利潤為224萬美元。

2016年，這家公司收入為23億美元，是芬蘭GDP（2385億美元）的1%。在芬蘭個(gè)人所得稅繳納最多的10個(gè)人中，有7個(gè)人出自Supercell，共計(jì)繳納個(gè)稅1.4億美元。2016年6月，騰訊以將近86億美元的價(jià)格收購了Supercell 84.3%的股份，達(dá)成控股。

這家神奇的公司究竟是如何做到的呢？

? ? 形成高效兵團(tuán)

Supercell的CEO埃卡·潘納寧自稱是“整個(gè)行業(yè)權(quán)力最小的CEO”。他說，“游戲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，未來難以預(yù)測(cè)。你只能盡可能組建最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，允許這些團(tuán)隊(duì)在最好的工作環(huán)境下工作，從而實(shí)現(xiàn)成功幾率的最大化。歸根結(jié)底，這幾乎是你所能夠掌控的唯一一件事情?！?/p>

在Supercell，五六個(gè)員工就可以組成一個(gè)獨(dú)立的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們稱之為cell?！斑@是Supercell團(tuán)隊(duì)的典型規(guī)模。你不需要任何人來推動(dòng)進(jìn)度，我們可以坐在這兒一起制作游戲。”潘納寧說，因?yàn)槊恳粋€(gè)團(tuán)隊(duì)成員都參與其中，并且充滿激情。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有權(quán)力做出關(guān)鍵決定，團(tuán)隊(duì)可以自行決定做什么樣的產(chǎn)品，然后推出市場(chǎng)，觀察市場(chǎng)反饋;反饋不好的游戲，則會(huì)被毫不猶豫地砍掉。潘納寧說，他不會(huì)要求團(tuán)隊(duì)在做每個(gè)決定時(shí)都需要得到他的批準(zhǔn)，這樣會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來極大的阻礙，打擊他們的士氣和積極性。因?yàn)樵谧鰶Q定的過程中，團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和用戶需求的判斷是最重要因素。

據(jù)潘納寧自述，他在每個(gè)項(xiàng)目中只有兩個(gè)權(quán)力：一是審批一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組建;二是審批一個(gè)游戲是否可以從Beta測(cè)試進(jìn)入全球上線的階段。這就意味著，在Supercell，每個(gè)項(xiàng)目除了最后一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，之前每一次大大小小的決策全都是開發(fā)團(tuán)隊(duì)自己說了算，而管理者僅僅對(duì)最后一關(guān)進(jìn)行把關(guān)。比如在Beta測(cè)試階段，他能夠手握真實(shí)玩家的留存和付費(fèi)情況，他知道這個(gè)游戲是否值得公司投入大量的營銷資源、客服資源，以及未來幾年的關(guān)注精力。

在Supercell，每一個(gè)cell團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于球場(chǎng)上的運(yùn)動(dòng)員，當(dāng)你在球場(chǎng)上的時(shí)候，沒有人可以教你怎么打，你只能根據(jù)實(shí)際情況自己獨(dú)立分析判斷，決定自己的每一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。

Supercell 的代表游戲

“我是開發(fā)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)者。”潘納寧在某個(gè)采訪的場(chǎng)合是這樣評(píng)價(jià)自己在開發(fā)流程當(dāng)中的角色。而公司能做的，就是為合適的崗位挑選最優(yōu)秀的人才，盡可能創(chuàng)造良好的環(huán)境，讓他們盡情發(fā)揮自己的天賦和才能。

除了這些一個(gè)個(gè)的cell團(tuán)隊(duì)，Supercell還有一個(gè)殺手锏的秘訣，就是為了更好服務(wù)這些研發(fā)團(tuán)隊(duì)，公司將游戲開發(fā)過程中公共和通用的游戲素材和算法整合起來，并積累了非?？茖W(xué)的研發(fā)工具和框架體系，構(gòu)建了一個(gè)功能非常強(qiáng)大的中臺(tái)。這樣強(qiáng)大的中臺(tái)可以支持若干個(gè)小團(tuán)隊(duì)在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)出一款新的游戲。

正是因?yàn)橛辛酥信_(tái)的支撐，cell團(tuán)隊(duì)才可以非常靈活地運(yùn)作，形成高效的兵團(tuán)作戰(zhàn)模式。這就是我們常常說的“小前臺(tái)+中臺(tái)”的模式。

把金字塔倒過來會(huì)怎樣

潘納寧之所以把Supercell做成“小前臺(tái)+中臺(tái)”的模式，是因?yàn)樗J(rèn)為傳統(tǒng)的金字塔型的組織架構(gòu)是工業(yè)革命時(shí)代的產(chǎn)物，在流水線一樣的工廠里，工作都是標(biāo)準(zhǔn)的，工人們只需日復(fù)一日地重復(fù)同樣的事情，不允許犯任何錯(cuò)誤?？墒沁@種做法，在游戲業(yè)甚至是所有創(chuàng)意行業(yè)卻是行不通的。

在創(chuàng)辦Supercell之前，潘納寧在另一家知名的游戲公司Sumea工作，后來賣給Digital Chocolate。他們當(dāng)時(shí)很幸運(yùn)，被收購之后發(fā)展非常好，擴(kuò)張非常迅速，于是公司開始招更多的人，第一年大概40人，兩年后團(tuán)隊(duì)就變成了400人。

人越來越多，公司層級(jí)也越來越多，慢慢地，事情開始變得復(fù)雜，逐漸滋生了官僚主義等大企業(yè)病;慢慢地，那些最優(yōu)秀的人才受不了這樣的環(huán)境，逐漸離職了。

潘納寧開始意識(shí)到，游戲是一種藝術(shù)形式，而不是一個(gè)可以照本宣科的科學(xué)。因?yàn)椴还苣愕谋疽庥卸嗪?，想法有多棒，投入多大的努力，這種方式都會(huì)讓你的公司遠(yuǎn)離創(chuàng)意。當(dāng)他意識(shí)到這一點(diǎn)，他知道，如果再創(chuàng)辦一家新公司，他絕不會(huì)再犯這樣的錯(cuò)誤。

2010年，當(dāng)他和6個(gè)小伙伴創(chuàng)辦Supercell時(shí)，他終于可以按照自己的意愿來運(yùn)營一家公司了。

他是怎么做的呢？潘納寧首先想到的就是組織架構(gòu)。傳統(tǒng)的企業(yè)都是金字塔型的，如果把金字塔倒過來，這會(huì)給游戲研發(fā)帶來什么？

其實(shí)，在一個(gè)項(xiàng)目中，真正的決策者應(yīng)該是創(chuàng)造游戲的人，管理層、CEO和其他人應(yīng)該確保游戲開發(fā)者可以專注于游戲的創(chuàng)造，為他們創(chuàng)造最好的研發(fā)環(huán)境，讓他們創(chuàng)造偉大的游戲，而不是為他們?cè)O(shè)立層層阻礙。

潘納寧多次在采訪中講到，自己是公司里最沒有權(quán)利的CEO，很多非常棒的想法他都是最后一個(gè)知道的，因?yàn)樗龅臎Q定越少，那些真正參與研發(fā)的開發(fā)者們就有更多的自由，也能萌發(fā)更多的創(chuàng)意。他們做的決定越多，往往也更好更高效，因?yàn)闆Q策者是真正接觸用戶的人。

要做到真正放權(quán)，就要容忍失敗。不過，在Supercell，失敗并不是一件可恥的事情，如果一款游戲證明不具備競(jìng)爭(zhēng)力，他們就會(huì)果敢地砍掉，甚至還會(huì)開香檳慶祝。

Supercell推出了5款商業(yè)化游戲，創(chuàng)作出《卡通農(nóng)場(chǎng)》《部落沖突》《海島奇兵》和《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》等大作。而在這些光鮮亮麗的背后，鮮為人知的是，他們砍掉了超過20款游戲。

潘納寧將做游戲與科學(xué)家測(cè)試某種假想進(jìn)行比較——即便假想被證明是錯(cuò)誤的，它同樣有價(jià)值。潘納寧說，“當(dāng)然，沒人希望自己的項(xiàng)目被放棄，但大家之所以能夠接受，是因?yàn)樽鰶Q定的是團(tuán)隊(duì)而非我。其次，如果你因?yàn)閿?shù)據(jù)指標(biāo)沒有達(dá)標(biāo)砍掉一款游戲，那不是任何人的錯(cuò)誤。你提出了一種假設(shè)，只不過事實(shí)證明假設(shè)不成立。這不是世界末日，盡管你曾付出許多努力，會(huì)感到痛苦。”

“小前臺(tái)，大中臺(tái)”

Supercell雖然被譽(yù)為全球最成功的游戲公司，但在國內(nèi)一直鮮為人知。它真正被大家所熟知，是通過兩件事：一是2016年以86億美元的價(jià)格被騰訊收購;二是2015年馬云參觀了Supercell受到啟發(fā)，回來半年后提出了“小前臺(tái)，大中臺(tái)”的戰(zhàn)略管理模式。

當(dāng)然，阿里巴巴的“小前臺(tái)，大中臺(tái)”的戰(zhàn)略，并不是一次大刀闊斧的改革，而是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展慢慢演變而來的。

2008年，阿里當(dāng)時(shí)成立了天貓事業(yè)部，沒過多久便與淘寶事業(yè)部并駕齊驅(qū)，為此，同時(shí)支持著淘寶和天貓業(yè)務(wù)的淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)卻頗感壓力。集團(tuán)希望把淘寶、天貓兩個(gè)平臺(tái)中公共通用的業(yè)務(wù)功能沉淀到共享事業(yè)部，避免功能的重復(fù)建設(shè)和維護(hù)，更合理地利用技術(shù)資源。

舉個(gè)例子：阿里巴巴旗下的淘寶、天貓、閑魚等電商業(yè)務(wù)，每個(gè)電商業(yè)務(wù)都會(huì)涉及到商品信息、訂單、支付、倉儲(chǔ)、物流等，這樣的通用系統(tǒng)，按以前的做法，每一個(gè)業(yè)務(wù)都需要一套獨(dú)立的系統(tǒng)，這無疑造成了巨大的浪費(fèi)，并且各個(gè)板塊之間數(shù)據(jù)不能共享，勢(shì)必造成更大的浪費(fèi)。

在中臺(tái)模式下，他們把這些流程抽象成模塊，集成到統(tǒng)一的中臺(tái)，這樣就解決了重復(fù)浪費(fèi)的問題。前臺(tái)作為一線業(yè)務(wù)，更敏捷、更快速適應(yīng)市場(chǎng);中臺(tái)集合整個(gè)集團(tuán)的數(shù)字、運(yùn)營、產(chǎn)品、技術(shù)能力，對(duì)各業(yè)務(wù)前臺(tái)形成強(qiáng)力支撐。

2009年，“共享事業(yè)部”應(yīng)運(yùn)而生，主要成員來自淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在組織架構(gòu)上與淘寶、天貓同級(jí)別。此后，2010年聚劃算出現(xiàn)后，各平臺(tái)紛紛接入。集團(tuán)規(guī)定接入“聚劃算”必須通過共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，從而奠定了共享事業(yè)部成為今天阿里集團(tuán)核心業(yè)務(wù)平臺(tái)。

Supercell員工合影

阿里人將“中臺(tái)戰(zhàn)略”形象地比喻成陸?？杖娏Ⅲw化協(xié)同作戰(zhàn)，他們將中臺(tái)分為六類，分別對(duì)應(yīng)不同兵種：業(yè)務(wù)中臺(tái)：提供重用服務(wù)，例如用戶中心、訂單中心之類的開箱即用可重用能力，為戰(zhàn)場(chǎng)提供了空軍支援能力，隨叫隨到，威力強(qiáng)大;數(shù)據(jù)中臺(tái)：提供數(shù)據(jù)分析能力，幫助從數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)改進(jìn)，調(diào)整方向，為戰(zhàn)場(chǎng)提供了海軍支援能力;算法中臺(tái)：提供算法能力，幫助提供更加個(gè)性化的服務(wù)，增強(qiáng)用戶體驗(yàn)，為戰(zhàn)場(chǎng)提供了陸軍支援能力，隨機(jī)應(yīng)變，所向披靡;技術(shù)中臺(tái)：提供自建系統(tǒng)部分的技術(shù)支撐能力，幫助解決基礎(chǔ)設(shè)施、分布式數(shù)據(jù)庫等底層技術(shù)問題，為前臺(tái)特種兵提供了精良的武器裝備;研發(fā)中臺(tái)：提供自建系統(tǒng)部分的管理和技術(shù)實(shí)踐支撐能力，幫助快速搭建項(xiàng)目、管理進(jìn)度、測(cè)試、持續(xù)集成、持續(xù)交付，是前臺(tái)特種兵的訓(xùn)練基地;組織中臺(tái)：為項(xiàng)目提供投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、資源調(diào)度等，是戰(zhàn)場(chǎng)的指揮部，戰(zhàn)爭(zhēng)的大腦，指揮前線，調(diào)度后方。

潘納寧一次在接受采訪時(shí)表示，“我們喜歡在這種環(huán)境下工作，但我完全理解，這種方法未必適合所有公司。我認(rèn)為每家公司都應(yīng)當(dāng)有自己做事情的獨(dú)特辦法，你不能從另一家公司那里復(fù)制一種文化?！?/p>

其實(shí)，Supercell與阿里巴巴的中臺(tái)模式側(cè)重點(diǎn)是略有不同的。Supercell更側(cè)重的是為團(tuán)隊(duì)賦能，讓前線的cell團(tuán)隊(duì)輕裝上陣，迅速反應(yīng);阿里巴巴更多的是側(cè)重資源整合，減少資源浪費(fèi)，以及消除信息的隔閡。

近年來，國內(nèi)的一眾互聯(lián)網(wǎng)科技公司包括騰訊、百度、京東、滴滴等，都開始了中臺(tái)建設(shè)的步伐。潘納寧或許沒想到，Supercell的這一創(chuàng)新模式，居然在距離自己8000公里的遙遠(yuǎn)的東方國度發(fā)揚(yáng)光大。

（周記薦自《中國商人》）