范延賀 李若彤

摘 要：隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，數(shù)據(jù)也開始爆發(fā)性增長。大數(shù)據(jù)時代的降臨，使得決策將通過數(shù)據(jù)和分析來作出，而不是依靠主觀上的經(jīng)驗和直覺。企業(yè)傳統(tǒng)的績效管理觀念與方法已不適應時代發(fā)展的要求，存在著種種弊端。通過分析大數(shù)據(jù)對企業(yè)績效管理的影響，并結(jié)合大數(shù)據(jù)時代企業(yè)績效管理存在的主要問題，給企業(yè)績效管理提出了新的創(chuàng)新措施。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)時代? 人力資源? 績效管理

中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）01（b）--02

大數(shù)據(jù)技術(shù)方興未艾，其應用范圍也越來越廣泛，尤其是在社會經(jīng)濟領(lǐng)域，為企業(yè)管理效率的提高、管理目標的實現(xiàn)做出了積極貢獻?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的核心環(huán)節(jié)，對企業(yè)整體績效有著重要影響。人力資源績效管理要在大數(shù)據(jù)的浪潮中，把握時代脈搏，將大數(shù)據(jù)技術(shù)融入績效管理過程，推進企業(yè)整體績效的提高。

1 大數(shù)據(jù)對企業(yè)績效管理的影響

在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)人力資源績效管理朝著量化管理方向不斷發(fā)展，通過對與績效有關(guān)數(shù)據(jù)信息的收集與分析處理，能夠?qū)崿F(xiàn)精細化管理，提高績效管理工作效率、改善績效管理工作效果、規(guī)范業(yè)務流程，使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，對績效管理發(fā)揮著積極的作用。

1.1 優(yōu)化組織構(gòu)架，形成扁平化管理結(jié)構(gòu)

大數(shù)據(jù)時代，通過現(xiàn)代化網(wǎng)絡技術(shù)，企業(yè)的組織構(gòu)架偏向于扁平化結(jié)構(gòu)。在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，縱向管理層次減少，企業(yè)的管理幅度增大，煩瑣的管理層次被簡化。企業(yè)更加系統(tǒng)、協(xié)調(diào)，員工可以跨越部門和層級，信息傳遞更加便捷高效，管理效率大幅提升。企業(yè)在對人力資源績效數(shù)據(jù)進行分析時，能夠高效地收集關(guān)鍵績效信息，從而使得績效管理更加高效、客觀、準確，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和企業(yè)文化的傳承起到積極的推進作用。

1.2 實現(xiàn)交互式管理，使績效管理工作客觀公平、真實有效

將績效管理與大數(shù)據(jù)技術(shù)相結(jié)合，績效管理者對員工的反饋信息進行持續(xù)的收集，實現(xiàn)交互式管理。企業(yè)將員工反饋的信息與績效數(shù)據(jù)進行綜合分析，來制訂科學的績效改進計劃，幫助員工提高績效，并做出相關(guān)的人力資源管理決策。同時，運用量化指標對員工的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績進行客觀、準確的評價，讓員工明確自己工作的方向，引導員工以正確的方式做正確的事情，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)?？梢员苊饪己酥黧w對考核對象的主觀臆斷，使考核結(jié)果公平合理，讓員工自覺接受考核結(jié)果，并在績效反饋中，能夠讓員工知道自己在什么地方存在不足并加以改正?？冃c員工個人利益息息相關(guān)，只有績效管理滿足員工個人利益，才能讓員工自覺配合并融入績效管理工作中，增強對企業(yè)管理工作的參與感和認同感，從而使工作效率提升。

1.3 運用大數(shù)據(jù)，優(yōu)化人才數(shù)據(jù)管理方式

企業(yè)通過建立人力資源共享服務中心，優(yōu)化績效管理方式，減輕人力資源管理部門工作壓力，提高企業(yè)人力資源管理工作的戰(zhàn)略性，使人力資源工作持續(xù)健康發(fā)展。通過信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)分析，探尋企業(yè)績效管理的有效方式，改善整個人力資源管理活動的成效，推動企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。例如，IBM公司通過人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）和管理轉(zhuǎn)型，把HR事務性的工作比例從65%降低到20%，使人力資源管理者有更多的時間和精力聚焦戰(zhàn)略性工作。

2 大數(shù)據(jù)時代企業(yè)績效管理存在的主要問題

2.1 主觀意識強，缺乏客觀性

目前，很多企業(yè)在人力資源績效管理過程中，主觀意識強，缺乏一定的客觀性，導致管理工作滯后。在績效計劃階段，績效管理者對績效指標的設定帶有一定的主觀性，不能包含員工的全部工作內(nèi)容，最終導致無法對員工的實際績效進行準確的評價和考核。并且在不同的績效周期，績效指標往往沒有隨著工作任務的變化而進行調(diào)整。在績效考核中，上級領(lǐng)導作為最主要的考核主體，容易受到領(lǐng)導個人的風格、觀念，以及與下屬的私人情感等因素的影響，容易陷入暈輪效應、類我效應、首因效應等各種誤區(qū)，導致考核結(jié)果充滿主觀色彩。傳統(tǒng)考核方式考核效果差，不利于工作效率的提高。例如，部分國有企業(yè)的部門領(lǐng)導對職工草率打分后直接上報，缺乏雙向溝通，導致績效考核成為權(quán)力的工具。

2.2 智能化程度低，缺乏高素質(zhì)復合型人才

大部分企業(yè)的績效管理工作交由人力資源管理部門進行，然而目前我國很多企業(yè)的人力資源部門的員工綜合素質(zhì)不達標，工作方式缺乏智能性，導致績效管理整體水平低下。一方面，企業(yè)缺乏數(shù)據(jù)復合型人才，無法對數(shù)據(jù)進行有效地提取、收集和分析處理，對于大數(shù)據(jù)技術(shù)的應用力不從心。另一方面，在績效管理過程中，傳統(tǒng)方式占主導，信息化水平低，盡管用數(shù)據(jù)進行決策，也只是簡單地建立數(shù)據(jù)庫、運用Excel等辦公軟件，進行半智能化操作處理，加大管理者工作負擔的同時，績效管理的效果也不盡人意。

2.3 績效管理觀念落后，重視程度低

對于績效管理，人們往往將其直接定義為績效考核，在這種錯誤觀念的引導下所進行的績效管理工作自然是大打折扣。同時，很多企業(yè)的領(lǐng)導忽視了績效管理的重要性，績效管理工作往往流于形式，沒有形成一個系統(tǒng)化的循環(huán)機制，考核周期不恰當，在考核過程中通常也只是通過有限的資料信息，對員工的工作業(yè)績進行主觀地單一評定。除此之外，由于引進大數(shù)據(jù)技術(shù)以及建立完備的績效管理體系的成本較高，而企業(yè)領(lǐng)導缺乏遠見，沒有意愿和能力花費大量的資金進行投入，致使績效管理工作形成了惡性循環(huán)。

3 大數(shù)據(jù)時代企業(yè)績效管理的創(chuàng)新措施

3.1 強化對績效管理數(shù)據(jù)資源的收集和利用

人力資源績效管理數(shù)據(jù)主要包括三部分內(nèi)容：記錄基本信息的基礎(chǔ)客觀數(shù)據(jù)、企業(yè)人員變動的動態(tài)數(shù)據(jù)，以及對數(shù)據(jù)進行的分析和處理。收集基礎(chǔ)性的客觀數(shù)據(jù)相對比較容易，在員工招聘入職時，可直接存入數(shù)據(jù)庫，之后隨著員工的變動進行實時更新，即可保證基礎(chǔ)客觀數(shù)據(jù)的時效性。對于招聘周期、崗位調(diào)動、員工離職等人員變動的動態(tài)數(shù)據(jù)，各個部門的主管人員在云平臺對下屬及時更新數(shù)據(jù)，人力資源管理人員即可及時整理信息，從而對員工進行有效管理。運用數(shù)據(jù)庫進行數(shù)據(jù)分析時，要找到數(shù)據(jù)之間的潛在關(guān)系，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)沒有意識到的新問題。

在績效計劃階段，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)，對職位進行系統(tǒng)分析，依據(jù)分析內(nèi)容，來確定針對性的績效指標，確保績效指標具體明確且具有差異性和變動性。在績效監(jiān)控階段，對員工的績效表現(xiàn)收集必要的信息，在績效考核時再次調(diào)用在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和儲存到的數(shù)據(jù)信息，之后運用各種評價方法對績效信息重新進行分析，并收集其他各種輔助信息，進行分析比較來對員工的績效進行更客觀的評價，同時將收集到的信息為績效改善提供具體事例。

3.2 加強人才培養(yǎng)，增強績效管理信息化水平

績效管理工作的高效開展，離不開高素質(zhì)復合型人才。大數(shù)據(jù)技術(shù)可以提高工作效率、提升績效管理的工作水平，從而推動企業(yè)整體績效的提高。但大數(shù)據(jù)技術(shù)的應用對管理者的素質(zhì)要求較高。企業(yè)應當加強數(shù)據(jù)復合型人才的引進和培養(yǎng)，針對大數(shù)據(jù)技術(shù)的應用要求和績效管理工作的實際需要，開展相關(guān)培訓，提高人力資源管理者對數(shù)據(jù)的分析處理能力，助力績效管理工作的開展。

在培養(yǎng)數(shù)據(jù)復合型人才的同時，企業(yè)應當積極引進先進的大數(shù)據(jù)技術(shù)，提高績效管理的信息化水平，來達到降低管理成本、提高管理效率的目的。企業(yè)要搭建大數(shù)據(jù)信息平臺，建立人力資源服務共享中心，為各業(yè)務部門的事務性工作提供標準化共享服務，形成規(guī)模效應，使人力資源管理運營成本大大降低。同時，為收集數(shù)據(jù)和分析信息提供支撐。加強信息技術(shù)及數(shù)據(jù)庫的應用，助力績效管理工作的開展。

3.3 樹立與時俱進的績效管理觀念，提高重視程度

績效管理在企業(yè)的人力資源管理體系中處于重要的核心位置，有效的績效管理有助于提高企業(yè)的整體績效，績效管理的重要作用不容忽視。企業(yè)應正確理解和對待績效管理，對其形成系統(tǒng)化的認知。

3.3.1 模塊管理轉(zhuǎn)向全局掌控

人力資源工作者應擺脫傳統(tǒng)的只局限于本模塊的工作，要具備全局觀念，對企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標十分了解，將人力資源、企業(yè)目標、業(yè)務績效聯(lián)系起來，著眼于提升公司整體績效。

3.3.2 獨立工作轉(zhuǎn)向協(xié)同合作

人力資源管理者需要了解業(yè)務部門的業(yè)績和發(fā)展規(guī)劃，與業(yè)務部門保持深度溝通，深入業(yè)務一線，主動尋求對業(yè)務的人力資源支持方法。針對業(yè)務部門的痛點，提供個性化績效管理方案。

3.3.3 部門產(chǎn)出轉(zhuǎn)向業(yè)務績效

傳統(tǒng)的人力資源工作更注重各項職能工作的結(jié)果，如薪酬滿意度等。如今要培養(yǎng)專注業(yè)務部門績效思維：尋找業(yè)務部門績效痛點并提出解決方案，預測業(yè)務部門未來績效的突破方向。如華為公司建立“項目HRBP”，人力資源管理者與項目組建立良好關(guān)系，根據(jù)公司HR政策來制定符合項目情況的落地措施，以及傳承企業(yè)核心價值觀。

3.4 建立科學有效的績效管理制度

傳統(tǒng)的績效考核方式多為結(jié)果導向型，評價指標單一。而績效具有多因性、多維性和動態(tài)性，傳統(tǒng)考核方式必然會導致考核結(jié)果存在偏差，無法全面、客觀地評價員工的工作結(jié)果與行為。企業(yè)在對員工進行考核時，應注重考核的綜合性、方法的復合性，對員工進行多方面的考核，如工作態(tài)度、責任心、性格品質(zhì)等。對于工作態(tài)度、價值觀等難以量化的考核內(nèi)容，進駐業(yè)務部門的一線人力資源管理者——人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）可以通過與員工溝通公司文化、工作流程等，評估追蹤所負責業(yè)務端員工的工作態(tài)度、價值觀。將績效與企業(yè)文化掛鉤，推動員工熟悉并融入企業(yè)文化中，以凝聚人心、實現(xiàn)自我價值、持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力。如阿里巴巴在績效考核中，業(yè)績與價值觀的比重各占50%。激勵和提拔那些認同企業(yè)價值觀且業(yè)績優(yōu)異的員工，不認同企業(yè)價值觀且動搖企業(yè)核心價值觀的員工必須走人。此舉避免了業(yè)務發(fā)展與人員膨脹后公司價值觀被稀釋的不良結(jié)果出現(xiàn)。

4 結(jié)語

大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)在經(jīng)營管理中要加強對大數(shù)據(jù)技術(shù)的利用，建立與本企業(yè)所處環(huán)境相適應的信息化管理系統(tǒng)，并培養(yǎng)數(shù)據(jù)復合型人才，用先進的管理工具來對企業(yè)績效進行管理，實現(xiàn)人才、機器、系統(tǒng)的有效結(jié)合?？冃Ч芾砉ぷ饕钥蛻魞r值為導向，事盡其人，人盡其才。

參考文獻

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