劉家偉

摘 要：平衡計(jì)分卡經(jīng)營管理咨詢模式引入我國后，在企業(yè)范圍內(nèi)廣泛推廣。進(jìn)入21世紀(jì)以后，許多國內(nèi)企業(yè)逐漸認(rèn)識到平衡計(jì)分卡的優(yōu)越性，紛紛在企業(yè)內(nèi)推行平衡計(jì)分卡。但在實(shí)際運(yùn)用中，因理解差異及客觀局限等原因，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡失效。本文將結(jié)合平衡計(jì)分卡的特征和要求，著重分析企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡過程中出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)的應(yīng)對策略，以期為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡提供一些指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡? 企業(yè)戰(zhàn)略? 績效管理

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）01（b）--03

平衡計(jì)分卡是一種從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)維度，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的新型績效管理體系。目前，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)正在使用平衡計(jì)分卡，且使用的滿意度穩(wěn)定保持在80%左右，被譽(yù)為20世紀(jì)最杰出的十項(xiàng)管理工具之一。

1 平衡計(jì)分卡的主要特征

平衡計(jì)分卡將考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)維度來綜合衡量企業(yè)的運(yùn)營狀況，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)，平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期行為有機(jī)結(jié)合起來，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展能力和價(jià)值創(chuàng)造能力，它具有以下三個(gè)方面的特征：

1.1 評價(jià)指標(biāo)結(jié)構(gòu)化

對于企業(yè)而言，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長這四類指標(biāo)都很重要，四類指標(biāo)從不同的角度分析、評價(jià)企業(yè)在發(fā)展中需要滿足的主要因素及所要解決的問題和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并形成一條邏輯嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈條：企業(yè)以利潤最大化為終極目標(biāo)，員工的綜合素質(zhì)影響產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量影響顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等影響企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況和市場份額。在此因果關(guān)系中，各指標(biāo)緊密相連，缺一不可。去掉任何一類指標(biāo)，平衡計(jì)分卡就無法實(shí)現(xiàn)“平衡”，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就會難以實(shí)現(xiàn)。所以，平衡計(jì)分卡評價(jià)指標(biāo)是結(jié)構(gòu)化的。

1.2 與戰(zhàn)略的協(xié)同性

平衡計(jì)分卡始終把企業(yè)戰(zhàn)略放在第一位，在整個(gè)設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，企業(yè)戰(zhàn)略始終貫穿于企業(yè)、部門及員工。首先，根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，并確定目標(biāo)和目標(biāo)值，通過把員工薪酬與考核指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，使員工的努力方向與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合，促進(jìn)員工通過采取各種必要的行動以達(dá)到考核目標(biāo)。平衡計(jì)分卡不僅僅是提出了一項(xiàng)戰(zhàn)略，同時(shí)還力圖去尋找戰(zhàn)略提出的各種因果關(guān)系的實(shí)踐，充分調(diào)動各種管理要素，以保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。同時(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施中各種管理要素的平衡問題，及時(shí)反饋給戰(zhàn)略實(shí)施者，以便其適時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整。

1.3 長期導(dǎo)向作用

平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)績效考核只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的模式，以客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與成長等績效考核指標(biāo)，作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充，有效彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效考核只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。這些指標(biāo)能使企業(yè)在了解財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，還可以對自身未來的發(fā)展能力、價(jià)值創(chuàng)造能力進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，通過對驅(qū)動企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展的關(guān)鍵性因素進(jìn)行評估，全面評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，使組織從四個(gè)維度全面審視自身業(yè)績，不局限于短期的利益要求，具有長期導(dǎo)向性。

2 平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)運(yùn)用中存在的問題

平衡計(jì)分卡引入我國已近二十年，取得了一定的成功。但由于沒有深入研究平衡計(jì)分卡的特性和適用條件而盲目套用，導(dǎo)致很多企業(yè)的績效考核步入誤區(qū)。我國企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡過程中主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

2.1 考評指標(biāo)非結(jié)構(gòu)化

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長這四類指標(biāo)去構(gòu)建企業(yè)績效考核體系，四類指標(biāo)囊括了企業(yè)管理的各個(gè)方面，在這四類指標(biāo)的框架下設(shè)置相關(guān)的二級指標(biāo)，構(gòu)成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系。但在具體的實(shí)施過程中，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)是長期使用的，發(fā)展得相對比較成熟和完整，而客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長這三類指標(biāo)往往難以量化、不易監(jiān)控，因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，為方便起見，隨意刪除或增加維度，使平衡計(jì)分卡的理念難以實(shí)現(xiàn)。最終，企業(yè)雖然表面上在實(shí)施平衡計(jì)分卡，實(shí)際上卻是傳統(tǒng)的績效考核，如有的企業(yè)時(shí)常放棄學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，將內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)簡單化、單一化等，最終又回到了財(cái)務(wù)指標(biāo)，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)和核心能力指標(biāo)難以進(jìn)入評估體系，從而難以實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的初衷。

2.2 二級指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相背離

平衡計(jì)分卡本應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，而指標(biāo)只有與戰(zhàn)略目標(biāo)存在因果驅(qū)動關(guān)系，才能將企業(yè)目標(biāo)層層分解到部門、員工，從而使得平衡計(jì)分卡能貫徹實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。但在實(shí)踐中，企業(yè)在設(shè)置二級指標(biāo)時(shí)，在財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其他維度的二級指標(biāo)設(shè)計(jì)出現(xiàn)了很多問題，企業(yè)往往找不到具有實(shí)際意義的指標(biāo)，如客戶方面除了“客戶滿意度”還有什么其他指標(biāo)？為了簡化方便，往往不能深入探討這些方面的指標(biāo)，隨意搭配其他幾個(gè)指標(biāo)，“新籃子”里放“舊菜”;或者在難以找到可以量化的指標(biāo)時(shí)，只好以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，雖然一級指標(biāo)是客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長，但二級指標(biāo)卻還是“換湯不換藥”。這些問題的根源在于丟掉或忽略了那些能夠體現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，過于偏重設(shè)置財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而這些指標(biāo)可能與企業(yè)戰(zhàn)略只有松散的、間接的聯(lián)系，大多不能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.3 使用對象盲目擴(kuò)大化

鑒于平衡計(jì)分卡在應(yīng)用和理論上的卓越性，以及國內(nèi)外部分企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡后所獲得的巨大成功，所以國內(nèi)企業(yè)紛紛提倡全員實(shí)施平衡計(jì)分卡，有的企業(yè)甚至不僅為不同部門、分部乃至生產(chǎn)線、個(gè)人都建立平衡計(jì)分卡，他們共同的錯(cuò)誤在于忽視了實(shí)施平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略要求和價(jià)值鏈基礎(chǔ)要求，盲目擴(kuò)大了平衡計(jì)分卡的使用對象，導(dǎo)致績效管理喪失原有的意義。因?yàn)楫?dāng)分解到個(gè)人指標(biāo)時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)難以將客戶指標(biāo)（除客戶滿意度指標(biāo)）、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)分配到員工層面，最終還是會演變?yōu)閭鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵績效指標(biāo)，導(dǎo)致各指標(biāo)要么不能真實(shí)地反映員工的業(yè)務(wù)情況而誤導(dǎo)員工，要么指標(biāo)太空泛，缺乏實(shí)際價(jià)值，落不到實(shí)處。這樣的結(jié)果在某種程度上破壞了企業(yè)的正常秩序，浪費(fèi)了大量的人財(cái)物，得不償失。

2.4 實(shí)施主體錯(cuò)位

在國內(nèi)多數(shù)企業(yè)，平衡計(jì)分卡都是由人力資源部門主導(dǎo)實(shí)施的，其他部門都只是協(xié)同參與，領(lǐng)導(dǎo)層也不會太過關(guān)注。如此一來，平衡計(jì)分卡最終又演變成了一種新的員工績效考核模式，這是平衡計(jì)分卡實(shí)施過程中最常見、最明顯的錯(cuò)誤。一方面，平衡計(jì)分卡涉及四個(gè)維度，每個(gè)維度都有其自己的特點(diǎn)，有其對應(yīng)的績效指標(biāo)，單純靠人力資源部門來實(shí)施是很有局限性的。另一方面，由人力資源部去主導(dǎo)實(shí)施平衡計(jì)分卡，他們會很容易從部門職能出發(fā)，單純?yōu)榱丝己硕己恕Ｍ瑫r(shí)，實(shí)行平衡計(jì)分卡對企業(yè)而言是一種變革，缺少了高層的支持，變革就會遇到很多阻力，其他部門不會積極參與，即使參與也不會認(rèn)真對待。如此一來，平衡計(jì)分卡實(shí)施就會出現(xiàn)重考核、輕戰(zhàn)略的問題，其運(yùn)用也必然會失效。

3 企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡考核法的策略

3.1 科學(xué)設(shè)置二級指標(biāo)

財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長確立了平衡計(jì)分卡的基本架構(gòu)，但其既不是這四個(gè)維度的簡單組合，也不是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡單拼湊，而是與企業(yè)戰(zhàn)略深度融合的有機(jī)整體。具體來說，在選擇平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)時(shí)，最重要的是要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，合理設(shè)置公司級的各項(xiàng)指標(biāo)。

（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵指標(biāo)，可以反映企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和執(zhí)行情況?？紤]到企業(yè)短期和長期發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)狀況評估指標(biāo)通常可以包括利潤、經(jīng)濟(jì)附加值、投資回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、銷售成本、銷售增長、投資組合、應(yīng)收應(yīng)付、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率等。

（2）客戶指標(biāo)。客戶滿意度和忠誠度是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有直接影響。如在客戶管理方面，管理者不僅需要了解客戶滿意度、市場和客戶占有率這些核心指標(biāo)，還要關(guān)注產(chǎn)品的功能、品質(zhì)、價(jià)格及其相互關(guān)系。這些指標(biāo)的設(shè)置可以反映企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，使企業(yè)站在客戶的角度，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（3）內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)。平衡計(jì)分卡改變了原來只關(guān)心監(jiān)督和改進(jìn)流程成本、質(zhì)量和時(shí)間的傳統(tǒng)績效考核系統(tǒng)，重視的是對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的內(nèi)部流程。內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)主要包括企業(yè)創(chuàng)新能力、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)售后服務(wù)業(yè)績等。

（4）學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長主要是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的指標(biāo)。組織的學(xué)習(xí)和成長主要來自三個(gè)主要的資源：員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)的流程。通過設(shè)置有利于改善這三個(gè)方面的指標(biāo)，如員工忠誠度、培訓(xùn)費(fèi)用增長率、核心員工流失率、專利增長率、新產(chǎn)品研發(fā)周期、員工有效建議年平均數(shù)量等，使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，并理順組織的日常管理流程。

3.2 明確使用對象

首先要明確，企業(yè)需要在制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)后才能實(shí)施平衡計(jì)分卡，但并不是僅僅有戰(zhàn)略目標(biāo)就夠了?？傮w而言，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡需要具備許多基本條件，如考核指標(biāo)的創(chuàng)建和量化以及相應(yīng)的輔助軟件系統(tǒng)，明確的戰(zhàn)略，健全的管理制度以及組織內(nèi)部溝通的充分性，高層的支持，人力資源從業(yè)人員角色轉(zhuǎn)變以及員工的落實(shí)執(zhí)行等。一方面，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用應(yīng)基于一個(gè)比較完整、明確的價(jià)值鏈，并通過價(jià)值鏈各個(gè)部分的影響傳遞來實(shí)現(xiàn)其功效。如果企業(yè)的價(jià)值鏈不完整，平衡計(jì)分卡就無法實(shí)施。另一方面，如果每個(gè)部門、每名員工都按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度考核，在二級指標(biāo)設(shè)置時(shí)將會遇到很大的問題，平衡計(jì)分卡的二級指標(biāo)設(shè)置本來就是其體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)，尤其是客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長這些指標(biāo)，在企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)用不普遍，也遠(yuǎn)不及財(cái)務(wù)指標(biāo)成熟，在部門層面設(shè)置這些二級量化指標(biāo)需要投入大量的人力、物力，而個(gè)人層面的考核指標(biāo)設(shè)定，應(yīng)該是在平衡計(jì)分卡框架下，選取崗位關(guān)鍵指標(biāo)，而不可能采用結(jié)構(gòu)化的四類指標(biāo)。也就是說，實(shí)施平衡計(jì)分卡的單位應(yīng)該是進(jìn)行獨(dú)立核算的組織或單元，如事業(yè)部或分公司。

3.3 高層領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)實(shí)施

平衡計(jì)分卡的特性決定了必須由高層領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)實(shí)施。平衡計(jì)分卡具有戰(zhàn)略性，企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)由戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行、評估及修正組成的完整過程。平衡計(jì)分卡把抽象的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦哪繕?biāo)，并用具體的考核手段和指標(biāo)進(jìn)行評估，從而達(dá)到戰(zhàn)略的有效實(shí)施。平衡計(jì)分卡具有系統(tǒng)性，其運(yùn)用是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)有力的高層領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)是成功實(shí)施的前提。高層領(lǐng)導(dǎo)必須愿意就組織戰(zhàn)略進(jìn)行溝通，并帶領(lǐng)管理者持續(xù)做好溝通工作，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰(zhàn)略執(zhí)行。因?yàn)樗粌H是某一個(gè)部門的職責(zé)，所以需要高層領(lǐng)導(dǎo)對此達(dá)成共識并在整個(gè)過程中持續(xù)關(guān)注，協(xié)調(diào)實(shí)施中的資源調(diào)配與溝通。

3.4 適時(shí)調(diào)整評估體系

任何一個(gè)績效管理系統(tǒng)都不是一成不變的。平衡計(jì)分卡體系必須結(jié)合組織內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷地進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)必須始終保持密切相關(guān)性，才能實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略更好地支持。平衡計(jì)分卡各維度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的完成并不意味著整個(gè)體系設(shè)計(jì)的結(jié)束，還要繼續(xù)關(guān)注其在實(shí)踐中產(chǎn)生的管理行為反應(yīng)，以及是否偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷完善平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)置和權(quán)重分配，使其更好地與企業(yè)戰(zhàn)略和管理情境相匹配。為了更好地適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境變化，需要管理層全力支持，需要對平衡計(jì)分卡的實(shí)施定期進(jìn)行評估和總結(jié)，同時(shí)，外部專家的意見和建議對完善平衡積分卡運(yùn)用也可以提供一些有益的啟示。

平衡計(jì)分卡并不是靈丹妙藥，引進(jìn)平衡計(jì)分卡也不代表著可以解決企業(yè)所有的管理問題，我們要理性地對待平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡更多反映地是一種管理思想，實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，應(yīng)該全面地評估企業(yè)現(xiàn)有的管理模式，發(fā)現(xiàn)一些可能的沖突，判斷組織是不是真的適合實(shí)施平衡計(jì)分卡，然后才能根據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)原則和方法，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，科學(xué)運(yùn)用并真正發(fā)揮其價(jià)值。

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