陳琳 馮曉彥

【摘要】國有企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)的主要形式，是社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大內(nèi)推力，尤其是大型國有企業(yè)集團(tuán)，更是對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有重大的影響和意義。隨著我國企業(yè)內(nèi)部控制理論和水平的發(fā)展，內(nèi)部控制比較趨于完善，發(fā)揮的作用也越來越重要，然而，我國大型國有企業(yè)的內(nèi)部控制仍然存在一些現(xiàn)象和問題，需要引起我們的重視。本文以A大型國有企業(yè)為例，分析內(nèi)部控制存在的問題和解決路徑，希望能引發(fā)大家更多的思考。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部控制

一、內(nèi)部控制的定義

現(xiàn)在社會(huì)上廣泛認(rèn)可的內(nèi)部控制定義是美國COSO委員會(huì)制定的，即內(nèi)部控制是受公司董事會(huì)、管理層和其他人員影響的，為達(dá)到經(jīng)營活動(dòng)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、遵循相關(guān)法律法規(guī)等目標(biāo)提供合理保證而設(shè)計(jì)的過程。我國將內(nèi)部控制定義為：由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。其目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、內(nèi)部控制的發(fā)展歷程

內(nèi)部控制理論是隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理理念的規(guī)范化，以及企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的背景下逐漸發(fā)展的。在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了委托代理問題，進(jìn)而產(chǎn)生了解決控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等委托人與代理人之間利益沖突的需求，出現(xiàn)了內(nèi)部控制的萌芽。在此，將從國外與國內(nèi)兩個(gè)方面對內(nèi)部控制的發(fā)展進(jìn)程進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和歸納。

（一）國外內(nèi)部控制的發(fā)展歷程

內(nèi)部控制是在內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上逐步形成的自我監(jiān)督和自行調(diào)整體系，大體經(jīng)歷了萌芽期、成長期、發(fā)展期、成熟期和最新成果五個(gè)歷史階段，這五個(gè)階段分別為內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制—整體框架和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架五個(gè)階段。

內(nèi)部牽制階段。20世紀(jì)40年代以前企業(yè)普遍處于內(nèi)部控制牽制階段，本時(shí)期企業(yè)以糾錯(cuò)和防弊為目的，主要通過職務(wù)交流、賬目核對等手段，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)的控制與管理，以減少錯(cuò)誤和舞弊行為的發(fā)生。

內(nèi)部控制階段。20世紀(jì)40年代到70年代企業(yè)普遍處于內(nèi)部控制階段，在此時(shí)期企業(yè)內(nèi)部控制取得了新的進(jìn)展，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)牽制的基礎(chǔ)上，范圍進(jìn)一步擴(kuò)大到預(yù)算、成本控制、內(nèi)部審計(jì)等方面，由此內(nèi)部控制擴(kuò)大到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)域。

內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。20世紀(jì)70年代以后，在此時(shí)期內(nèi)部控制的相關(guān)理論取得了重大突破，大部分企業(yè)明確提出了以控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序等為主要內(nèi)容的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，從此，內(nèi)部控制環(huán)境正式納入內(nèi)部控制的范疇。

企業(yè)內(nèi)部控制——整體框架。此階段內(nèi)部控制理論已趨于成熟，COSO委員會(huì)在此階段正式提出了內(nèi)部控制的五項(xiàng)要素模型，推動(dòng)了內(nèi)部控制理論在企業(yè)中的應(yīng)用，成為現(xiàn)代內(nèi)部控制最具權(quán)威性的框架，在業(yè)內(nèi)備受推崇，在美國及全球范圍內(nèi)得到了廣泛推廣和應(yīng)用。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架。此框架于2004年9月正式頒布，這個(gè)框架是COSO委員會(huì)關(guān)于內(nèi)部控制領(lǐng)域的最新研究成果，在這個(gè)框架中，內(nèi)部控制要素進(jìn)一步被劃分為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素，此框架的發(fā)展不僅豐富和完善了內(nèi)部控制體系，更是將內(nèi)部控制的應(yīng)用進(jìn)一步推向了全球更大的范圍。

（二）國內(nèi)內(nèi)部控制的發(fā)展歷程

我國內(nèi)部控制的管理工作起步比較晚，業(yè)界普遍認(rèn)為我國的內(nèi)部控制工作開始于20世紀(jì)80年代，直到二十一世紀(jì)內(nèi)部控制才逐漸被我國政府、企業(yè)界等各級(jí)部門組織所關(guān)注。目前，我國關(guān)于內(nèi)部控制的研究雖然取得了不錯(cuò)的研究成果，但總體而言，仍然處于起步階段，內(nèi)部控制的主要規(guī)范和指導(dǎo)性文件以我國政府國資委、財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等機(jī)構(gòu)頒布的法律法規(guī)及指引為主。

三、A企業(yè)集團(tuán)基本概況

A集團(tuán)是由北京市國資委管理的特大型國有企業(yè)集團(tuán)公司，成立于1994年，注冊資本32億元，集團(tuán)以城市建設(shè)、運(yùn)營為定位，集團(tuán)業(yè)務(wù)涉獵多個(gè)方面，主營房地產(chǎn)開發(fā)、商品房銷售，基礎(chǔ)設(shè)施投資，旅游酒店經(jīng)營，工業(yè)和高科技投資，創(chuàng)業(yè)投資，資產(chǎn)管理等多方面業(yè)務(wù)。在這些業(yè)務(wù)中，還包括經(jīng)營對銷貿(mào)易和轉(zhuǎn)口貿(mào)易等業(yè)務(wù)。自成立以來，A集團(tuán)逐步形成了以基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)、投行并購業(yè)務(wù)為核心的產(chǎn)業(yè)格局，目前擁有各類全資、控股和參股企業(yè)共計(jì)141家，其中上市公司7家，上市基金4家。在經(jīng)營狀況方面，A公司在各年中實(shí)現(xiàn)了高額利潤。

四、A集團(tuán)內(nèi)部控制現(xiàn)狀現(xiàn)狀及問題分析

本研究通過內(nèi)控評(píng)估以及訪談多種形式，全面認(rèn)識(shí)了A集團(tuán)內(nèi)部控制的實(shí)際情況。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A集團(tuán)在內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督四大方面整體呈現(xiàn)較好的情況，但A集團(tuán)的內(nèi)部控制情況與全面完善的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)還存在一定差距?？刂苹顒?dòng)方面，全面預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)告、合同管理、人力資源、社會(huì)責(zé)任等方面情況較好，但擔(dān)保業(yè)務(wù)、資金活動(dòng)（包括投融資業(yè)務(wù)）、戰(zhàn)略計(jì)劃、法務(wù)管理等方面控制較弱，業(yè)資金活動(dòng)（投資）與擔(dān)保業(yè)務(wù)均為A集團(tuán)主要經(jīng)營活動(dòng)，存在較高風(fēng)險(xiǎn)。

根據(jù)調(diào)查，本研究發(fā)現(xiàn)A集團(tuán)在內(nèi)部控制體系建設(shè)方面主要存在以下突出問題：

（一）內(nèi)部環(huán)境方面

從調(diào)查結(jié)果來看，A集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境整體控制情況較好，治理結(jié)構(gòu)比較完善，組織架構(gòu)設(shè)置合理規(guī)范，部門職責(zé)清晰明確，涉及重大問題決策、重要干部任免、重大項(xiàng)目投資決策、大額資金使用等方面均通過集體討論決定，有效降低了企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)建立了可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策，人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、流動(dòng)性小、積極參與社會(huì)公益活動(dòng)，勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，樹立了良好的企業(yè)形象。但從內(nèi)部控制規(guī)范的角度來看，A集團(tuán)仍然存在以下問題：

治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)方面。集團(tuán)董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、黨委會(huì)是A集團(tuán)三大決策機(jī)構(gòu)，但三大機(jī)構(gòu)在職責(zé)劃分上存在邊界不清楚的問題，造成董事會(huì)會(huì)議于總經(jīng)理辦公會(huì)議存在重疊召開的現(xiàn)象，影響了決策的效率。另外，A集團(tuán)在治理方面還存在發(fā)展缺乏創(chuàng)新、投資結(jié)構(gòu)不合理、機(jī)會(huì)把控能力較弱、授權(quán)程度不清晰、下屬公司層級(jí)過多的情況，致使A集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)管理鏈條過長等問題。

對下屬企業(yè)管理方面。A集團(tuán)對二級(jí)公司的管理模式和管理結(jié)構(gòu)還處于摸索階段，尚未形成體系，A集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的管理內(nèi)容、管理范圍和管理深度尚且不明確，集團(tuán)管理層對下屬企業(yè)管理的分工方面缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，A集團(tuán)對子公司的管控力度較弱，管控能力不足，尚未形成實(shí)施整體管控的企業(yè)文化，上市子公司存在規(guī)避集團(tuán)管理的情況。另外，在獎(jiǎng)懲方面，A集團(tuán)對下屬企業(yè)的考核更偏重于獎(jiǎng)勵(lì)，對罰的管理力度不夠，缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)，沒有建立明確的管理“紅線”和“天花板“，沒有形成有效、全面的考核體系。集團(tuán)往下屬企業(yè)委派高級(jí)管理人員存在一定的隨意性，沒有按照規(guī)定的程序進(jìn)行相關(guān)人員的派遣。

企業(yè)文化與職業(yè)道德方面。經(jīng)過多年的發(fā)展，A集團(tuán)基本形成了自己的企業(yè)文化，但更多的是一種口號(hào)，在這一方面，企業(yè)文化缺少清晰明確的表述，公司員工對企業(yè)文化的理解深度不夠，集團(tuán)上下級(jí)企業(yè)文化不統(tǒng)一、缺少對并購企業(yè)的文化整合、傳承和管理，致使企業(yè)文化貫徹落實(shí)效果不佳，缺乏具有整體凝聚力的、長久持續(xù)的企業(yè)文化。除此之外，集團(tuán)基本的職業(yè)道德和價(jià)值觀描述不清晰，對管理人員和員工應(yīng)當(dāng)遵守的職業(yè)道德缺少明確的規(guī)定，沒有形成員工守則、行為規(guī)范等完備的文件。企業(yè)對公司違紀(jì)、違規(guī)行為的查處力度也極具欠缺，缺少追究違紀(jì)違規(guī)行為的具體流程和方法，在這種情況下，容易造成對違紀(jì)違規(guī)行為的放縱，給公司帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。

（二）風(fēng)險(xiǎn)與評(píng)估方面

調(diào)查顯示，A集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面整體控制較好，在A集團(tuán)，法律部負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，但是在企業(yè)集團(tuán)中，仍存在著風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄、防控能力不足、風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制不健全、缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估手段滯后、缺少定性與定量的有機(jī)統(tǒng)一、風(fēng)險(xiǎn)管控人才缺失等問題。

（三）控制活動(dòng)方面

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，A集團(tuán)在擔(dān)保業(yè)務(wù)、資金活動(dòng)、戰(zhàn)略計(jì)劃、法務(wù)管理等方面控制較弱，主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

財(cái)務(wù)控制方面。目前集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門對下屬企業(yè)上報(bào)的預(yù)算把關(guān)力度不夠，集團(tuán)內(nèi)部尚未形成覆蓋全集團(tuán)的全面預(yù)算和成型的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。集團(tuán)對所屬子企業(yè)的成本管理、成本統(tǒng)一核算、現(xiàn)金流、定額管理、賬戶管理等財(cái)務(wù)控制活動(dòng)都缺乏有效的監(jiān)督和管理，下屬企業(yè)運(yùn)營存在較大的自主性。另外，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策主要依據(jù)財(cái)務(wù)人員的經(jīng)驗(yàn)，因此存在較大的決策風(fēng)險(xiǎn)。

資產(chǎn)管理方面。目前集團(tuán)缺乏對資產(chǎn)的有效管理，對所屬企業(yè)在資產(chǎn)管理的深度和強(qiáng)度方面還達(dá)不到全資產(chǎn)管理的要求，致使集團(tuán)資產(chǎn)的收益率較低，負(fù)債率較高，收入不足以支撐這么大的資產(chǎn)量。另外，缺少資產(chǎn)評(píng)估的專業(yè)人才，存在對現(xiàn)有資產(chǎn)低估的重大風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略與計(jì)劃管理方面。目前集團(tuán)制定了比較全面的發(fā)展戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃的編制缺少相應(yīng)的制度和流程支撐，戰(zhàn)略與計(jì)劃管理存在脫節(jié)的現(xiàn)象，二者未能進(jìn)行有效銜接。集團(tuán)下屬企業(yè)眾多，管理人員存在不熟悉下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的問題，致使經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)一般由下屬企業(yè)上報(bào)，下屬企業(yè)不能按照集團(tuán)的經(jīng)營計(jì)劃開展生產(chǎn)，存在和集團(tuán)博弈的情況。

（四）信息與溝通方面

A集團(tuán)在信息化建設(shè)等方面仍然存在較多問題，主要表現(xiàn)在集團(tuán)尚未建立完善的信息化管理系統(tǒng)，現(xiàn)有的OA辦公系統(tǒng)功能發(fā)揮有限，集團(tuán)總體上缺少財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)等專業(yè)信息化管理工具，未與下屬企業(yè)的管理系統(tǒng)進(jìn)行有效對接，可能導(dǎo)致信息傳導(dǎo)不暢等風(fēng)險(xiǎn)，不能為領(lǐng)導(dǎo)做出正確決策提供強(qiáng)有力的信息支撐。另外，集團(tuán)尚未安排專門部門負(fù)責(zé)識(shí)別不斷產(chǎn)生的信息需求，集團(tuán)雖然建立了信息技術(shù)總體規(guī)劃，但沒有與戰(zhàn)略決策相聯(lián)系，存在與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的問題。

（五）內(nèi)部監(jiān)督方面

在A集團(tuán)企業(yè)中，集團(tuán)紀(jì)檢監(jiān)察室是集團(tuán)監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)對集團(tuán)的日常工作進(jìn)行監(jiān)督，但紀(jì)檢監(jiān)察室的作用發(fā)揮有限，對企業(yè)監(jiān)察的認(rèn)識(shí)不足，沒有引起足夠的重視，沒有形成監(jiān)督和反饋機(jī)制，除此之外，工會(huì)、職代會(huì)機(jī)構(gòu)不健全，監(jiān)督工作基本沒有開展，只是流于形式。作為內(nèi)部監(jiān)督的重要組成部分，內(nèi)部審計(jì)的基礎(chǔ)也較為薄弱，審計(jì)人員配備不齊，素質(zhì)有待提高。

五、對A集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的對策及建議

（一）完善治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)

A集團(tuán)應(yīng)建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等決策機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步完善集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)的變化及時(shí)對集團(tuán)本部的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使組織架構(gòu)的設(shè)置更加合理，職責(zé)分工更加明確，避免遺漏和職責(zé)交叉的情況，從而提升內(nèi)部控制等各項(xiàng)企業(yè)管理的效率，減少推諉扯皮。另外，企業(yè)應(yīng)通過對不同身份的考核，合理解決集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)人員交叉任職的問題，在管理崗位與技術(shù)崗位“雙肩挑”等類似問題的處理過程中更加妥當(dāng)

（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制的宣傳和培訓(xùn)，做好文化建設(shè)工作

內(nèi)部控制是一套需要公司全員高度參與的系統(tǒng)性工程，因此，集團(tuán)的內(nèi)部控制工作、責(zé)任應(yīng)落實(shí)到全集團(tuán)每個(gè)員工。A集團(tuán)應(yīng)通過年度工作報(bào)告會(huì)、職工代表大會(huì)等多種渠道，大力宣傳內(nèi)部控制的內(nèi)涵及其作用，使內(nèi)部控制觀念深入每個(gè)員工的血液和骨髓。除此之外，企業(yè)文化建設(shè)一直是集團(tuán)管理層抓的重點(diǎn)，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力推進(jìn)下，集團(tuán)應(yīng)該形成一套較為完善、全面的企業(yè)文化手冊等系統(tǒng)制度，統(tǒng)一干部職工的思想認(rèn)識(shí)，凝聚共識(shí)與力量，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供重要保障。

（三）強(qiáng)化集團(tuán)管控，加強(qiáng)激勵(lì)與約束管理

A集團(tuán)擁有11層分子公司，規(guī)模龐大，涉及公路、基礎(chǔ)設(shè)施、金融、農(nóng)產(chǎn)品等多個(gè)領(lǐng)域，采用多元化經(jīng)營的策略，取得了較好的發(fā)展成績。但隨著市場競爭的日趨激烈，A集團(tuán)應(yīng)逐步加強(qiáng)對主業(yè)的管理與控制，淘汰邊緣輔業(yè)，優(yōu)化管理層級(jí)，對全資子公司、控、參股子公司、分公司采取差異性的管控方式，建立更為多樣、合理的管理體系和明確的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)體系，準(zhǔn)確衡量決策機(jī)構(gòu)、高級(jí)管理人員以及員工個(gè)人對于A集團(tuán)所做的貢獻(xiàn)，實(shí)行激勵(lì)和約束相結(jié)合的內(nèi)部管理制度。

（四）進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

隨著A集團(tuán)國際化程度的不斷深入和國內(nèi)外市場的快速變化，集團(tuán)面臨的不可控的風(fēng)險(xiǎn)越來越多。為了加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的管理，集團(tuán)指定法律部全面負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，并成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，進(jìn)一步增強(qiáng)了集團(tuán)對內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的防范和抵御能力。為了進(jìn)一步完善內(nèi)部控制體系，集團(tuán)應(yīng)著手建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)因素變動(dòng)趨勢的實(shí)時(shí)監(jiān)控，根據(jù)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)承受度，建立風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)偏離預(yù)警線，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的信息化管理。A集團(tuán)還應(yīng)積極引入風(fēng)險(xiǎn)管理核心人才，加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的分析與評(píng)價(jià)，建立科學(xué)、實(shí)用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，綜合運(yùn)用定性與定量相結(jié)合的方法，對A集團(tuán)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)督，從不同的角度對風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性進(jìn)行評(píng)估，并提前采取防控對策。

（五）加強(qiáng)對控制活動(dòng)的管理，優(yōu)化管理流程

A集團(tuán)應(yīng)建立并形成覆蓋全集團(tuán)的全面預(yù)算、資產(chǎn)管理體系和成型的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。健全管理制度和管理流程體系，以制度為基礎(chǔ)，全面梳理公司財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理、經(jīng)濟(jì)計(jì)劃、融資管理、投資管理、法律事務(wù)管理等方面工作的程序，對其中存在風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)實(shí)際重點(diǎn)監(jiān)控，采取引進(jìn)專業(yè)人才、加強(qiáng)集團(tuán)管控、保持戰(zhàn)略與計(jì)劃的銜接、對投融資過程實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控等措施加強(qiáng)對各控制活動(dòng)的管理。A集團(tuán)應(yīng)對涉及集團(tuán)核心管理職能的110多項(xiàng)核心流程進(jìn)行了重點(diǎn)梳理，每個(gè)核心流程都由流程圖、流程描述、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及對應(yīng)的控制措施等組成，形成完善的流程控制體系。

（六）建立動(dòng)態(tài)的信息系統(tǒng)，實(shí)施更有效的溝通

目前，A集團(tuán)基本沒有成型的信息系統(tǒng)，為了改變信息系統(tǒng)落后的現(xiàn)況，集團(tuán)公司應(yīng)邀請多家專業(yè)機(jī)構(gòu)，幫助集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等專業(yè)要求相對較高的信息系統(tǒng)。另外，A集團(tuán)還應(yīng)努力建立覆蓋集團(tuán)所有重要子企業(yè)的更加全面的動(dòng)態(tài)的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息在A集團(tuán)總部與所屬企業(yè)，以及所屬企業(yè)之間的及時(shí)傳遞與共享。

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