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        基層央行聘用制員工管理的問題及對策

        2020-04-14 04:56:15肖紅松
        時代金融 2020年8期
        關(guān)鍵詞:基層央行管理

        肖紅松

        摘要:近年來,為適應(yīng)人民銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要,解決基層行人員不足問題,人民銀行系統(tǒng)加大聘用制員工招錄使用力度,一定程度上緩解了基層行人員老化、緊張的問題,促進(jìn)了正常履職。但是聘用制員工在發(fā)揮積極作用的同時,也存在一些問題。本文通過分析基層央行事業(yè)單位聘用制員工管理存在的問題,提出相應(yīng)的政策建議。

        關(guān)鍵詞:基層央行 聘用制員工 管理

        一、聘用制員工定義

        人民銀行聘用制員工是指人總行統(tǒng)一核定,通過招聘考試,與所在分支機(jī)構(gòu)直接簽訂聘用合同的員工。目前聘用制員工主要分布在國庫核算、守庫押運、支付結(jié)算、貨幣發(fā)行等幾類典型的業(yè)務(wù)操作崗位,承擔(dān)一定的操作崗位職能,有效地緩解了基層行人員緊張問題。

        二、聘用制員工基本情況

        以人民銀行某支行為例,從2014年1月至2019年6月底,該支行先后招錄聘用制員工12人,目前仍在崗5人,分布在保衛(wèi)守押、國庫核算等崗位;從性別上看,男性2人,女性3人;從學(xué)歷看,本科4人,大專1人;從在職時間看,在職時間超過3年的1人,超過兩年的1人。由此可見,在職聘用制員工學(xué)歷大多在本科以上,在職時間相對較短。

        7名辭職人員的辭職原因是6人就業(yè)發(fā)生變化(4人考取人民銀行正式行員、1人考取地方公務(wù)員、1人自主創(chuàng)業(yè)),1人繼續(xù)深造。這表明,聘用制員工隊伍的流動性較大,超過一半的聘用制員工選擇另謀他就。

        三、基層行聘用制員工管理存在的主要問題

        (一)工作崗位受限

        人民銀行現(xiàn)行聘用制員工管理制度對聘用制員工崗位有著比較嚴(yán)格的限制,原則上只能在招聘崗位工作,確因需要,經(jīng)上級行同意可在幾類聘用制操作崗位間調(diào)整。但實際操作中,由于聘用制員工長期處在某一特定崗位,對崗位工作日漸熟悉,慢慢成長為業(yè)務(wù)骨干,甚至獨當(dāng)一面。用人部門很難放棄自身利益,讓聘用制人員正常流動,而且由于部分崗位的特殊性,如國庫核算崗位與保衛(wèi)守押崗位工作性質(zhì)和內(nèi)容存在很大差異,這樣也限制了聘用制員工流動,導(dǎo)致聘用制員工長期固定在同一崗位,易損害其工作主動性和創(chuàng)造性,也可能產(chǎn)生操作風(fēng)險和人員管理風(fēng)險。

        (二)思想關(guān)注不夠

        基層央行聘用制員工與通過行員考試進(jìn)入人民銀行的某些行員有著相同的學(xué)歷或工作經(jīng)歷,平時承擔(dān)的工作任務(wù)也大多區(qū)別較小,但兩者職業(yè)發(fā)展、晉升通道卻存在顯著差異,這樣易激發(fā)聘用制員工的失落心理,而某些用人部門對聘用制員工的思想關(guān)注不夠,訴求關(guān)心較少,即便關(guān)心其切身利益,也無權(quán)解決其待遇、晉升問題,長此以往不利于聘用制員工隊伍的穩(wěn)定。

        (三)晉升通道不足

        聘用制員工晉升通道主要限制為以下三種:一是通過定向招錄轉(zhuǎn)為行員,雖然近幾年逐步開展定向招錄工作,但名額與龐大的聘用制員工隊伍相比依然很少;二是年度考核稱職及以上,每兩年可以向上正常晉升一級崗位等級。雖然存在晉升,但晉升速度及增資額度與其期望存在較大差距;三是通過取得較高層次的學(xué)歷來提升崗位等級,但現(xiàn)實中,聘用制員工一般具有本科學(xué)歷,再往上提升學(xué)歷較為困難。由此可見,聘用制員工的晉升通道十分狹窄,難以滿足聘用制員工晉升需求。

        (四)培訓(xùn)比較缺乏

        聘用制員工正式上崗前,一般沒有組織集中培訓(xùn),主要由用人部門針對崗位特征開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)。平時各種黨務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn),如總行的遠(yuǎn)程培訓(xùn)、本行組織的脫產(chǎn)培訓(xùn)、上級行組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn),一般也將聘用制人員排除在外,這樣易滋生其不滿情緒,同時不利于其業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)的提升。

        (五)流失日趨嚴(yán)重

        對于個人素質(zhì)較高、工作能力較強(qiáng)的人員,一般不會滿足于聘用制工作的待遇及地位,大多將聘用制工作作為跳板,尋求合適機(jī)會謀求更好的職業(yè)發(fā)展,這樣不可避免的造成高素質(zhì)聘用制人員的流失。經(jīng)過幾年工作鍛煉,聘用制員工大多成為部門的業(yè)務(wù)骨干,對本部門業(yè)務(wù)的開展發(fā)揮著一定的作用。人員流失影響了用人部門工作連續(xù)性,雖然轉(zhuǎn)行員后依然在本行工作,但也在人員本已緊張的情況下消耗了本已稀缺的人員指標(biāo)。在基層央行人員老化的背景下,聘用制員工的穩(wěn)定性尤為重要。

        四、政策建議

        (一)對聘用制員工實施人性化管理

        一是工作生活方面,實施更為人性化的管理,不斷改善其工作、生活條件;二是工資福利待遇方面,建立工資動態(tài)浮動機(jī)制,與正式行員同步提高薪酬福利待遇;三是政治待遇方面,關(guān)心其思想進(jìn)步,積極鼓勵向黨組織靠攏,黨、團(tuán)組織活動始終向其敞開,豐富其文化生活,提高政治站位。

        (二)做好聘用制員工思想引導(dǎo)工作

        用人單位要重視聘用制員工的思想引導(dǎo)工作,定期與其交心談心,積極反映并協(xié)調(diào)解決他們的合理訴求,努力幫助其解決實際困難,使聘用制員工對所在單位有更高的歸屬感和認(rèn)同度,以充分調(diào)動其工作積極性。

        (三)提供更寬廣的提升平臺

        相對于正式行員,聘用制員工由于身份的特殊性,通過與身邊同事的比較,對自身的職業(yè)處境更為敏感,其要求改變現(xiàn)狀的欲望更加強(qiáng)烈。建議一方面逐步擴(kuò)大聘用制員工定向招錄的比例,為聘用制員工的發(fā)展拓展渠道;另一方面提供更加寬廣的提升自身素質(zhì)的平臺,比如將聘用制員工納入總行遠(yuǎn)程培訓(xùn)系統(tǒng),納入上級行、本行舉辦的各類專業(yè)知識培訓(xùn)中,提高思想素養(yǎng)、業(yè)務(wù)技能。

        (四)盡力滿足輪崗需求

        對于明確提出輪崗意向的聘用制員工,在符合上級行輪崗規(guī)定的基礎(chǔ)上,排除各種阻擾,及時安排輪崗,以豐富聘用制人員的崗位經(jīng)歷,增加其閱歷,拓寬職業(yè)渠道,充分的調(diào)動其工作積極性。

        參考文獻(xiàn):

        [1]金佳樂. YY醫(yī)院聘用制員工流失現(xiàn)狀、影響因素及對策研究[D].浙江理工大學(xué),2018.

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        [4]錢立巖.基層人民銀行守庫押運崗位聘用制員工管理工作存在的問題及建議[J].北方金融,2017(09):112.

        [5]武玨.基層人民銀行臨時用工法律關(guān)系辨析及風(fēng)險防范[J].中外企業(yè)家,2018(31):203.

        [6]楊馨璇.事業(yè)單位聘用制下人力資源管理問題與對策[J].現(xiàn)代營銷(創(chuàng)富信息版),2018(12):200.

        [7]章穎佳. NX審計局聘用制人員流失的原因和對策研究[D].江西財經(jīng)大學(xué),2019.

        作者單位:中國人民銀行孝感市中心支行

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