顧劍峰

【摘 要】管理人員，一般是指在企業(yè)中承擔(dān)管理職責(zé)，行使管理職能，落實(shí)管理工作的人群。這一群體猶如企業(yè)的“大腦”和“軀干”，通過管理人員的創(chuàng)新思維、全局思考制定企業(yè)的規(guī)劃與戰(zhàn)略，通過卓有成效的管理手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化管理和可持續(xù)發(fā)展。隨著時(shí)代的發(fā)展，擁有高學(xué)歷、強(qiáng)能力的人員層出不窮，越來越多地充實(shí)到管理人員的隊(duì)伍中，而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤與成本的合理平衡，就需要采取適當(dāng)?shù)木幹乒芾硎侄?，對企業(yè)內(nèi)部管理人員進(jìn)行合理配置，在不斷追求企業(yè)“帕累托最優(yōu)”的過程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】管理人員;編制;人才梯隊(duì)

編制管理一直以來是人力資源眾多管理方式中，較為行之有效的對企業(yè)人員定額、職務(wù)配備、機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面進(jìn)行調(diào)控的行政手段。這一看上去帶有強(qiáng)制性手段的管理模式，能有效控制人員數(shù)量，進(jìn)行分類管理，建立精干高效的人力資源體系，從而控制企業(yè)人工成本，提升企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。

筆者所在的上海城投環(huán)境（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“城投環(huán)境”）是一家集生活廢棄物前端收集、中端運(yùn)輸、末端處置以及水陸保潔等全程分類一體化的現(xiàn)代綜合型城市環(huán)境運(yùn)營服務(wù)商。系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)前身大多為環(huán)衛(wèi)事業(yè)單位，通過“事轉(zhuǎn)企”改革，逐步整合為現(xiàn)在公益性、準(zhǔn)公益性的環(huán)衛(wèi)企業(yè)，是上海城投（集團(tuán)）有限公司直屬單位，承擔(dān)著保障上海城市生活垃圾有序運(yùn)營的托底保障責(zé)任。

身為國企背景的環(huán)衛(wèi)企業(yè)，對管理人員采取編制管理，既有傳統(tǒng)事業(yè)單位遺留下來的“老基因”，也有面對市場競爭，必須有效控制企業(yè)人工成本，提升企業(yè)效能的“新細(xì)胞”。這兩大前提導(dǎo)致人力資源部門必須做好相關(guān)工作。

一、企業(yè)管理人員現(xiàn)狀

城投環(huán)境現(xiàn)有全部人員約3400余人（包含在崗職工、其他從業(yè)、勞務(wù)派遣、離崗職工和外包職工），其所屬三家核心企業(yè)目前管理人員占比分別為10.57%（從業(yè)人員1400余人）、12.46%（從業(yè)人員900余人）和13.81%（從業(yè)人員650余人）。參考2008年11月1日起施行的《城鎮(zhèn)市容環(huán)境衛(wèi)生勞動(dòng)定額》的指導(dǎo)性意見，大致在其適當(dāng)?shù)亩▎T范圍內(nèi)。

此數(shù)據(jù)摘自《城鎮(zhèn)市容環(huán)境衛(wèi)生勞動(dòng)定額》。

二、企業(yè)編制管理現(xiàn)狀

（一）編制管理的依據(jù)

目前，城投環(huán)境采取管理系數(shù)法對管理人員編制進(jìn)行合理控制。即從“企業(yè)服務(wù)內(nèi)容”和“企業(yè)人員總數(shù)”兩個(gè)維度進(jìn)行綜合考量。

首先，根據(jù)企業(yè)服務(wù)內(nèi)容，確定企業(yè)類型。分為傳統(tǒng)作業(yè)型和市場拓展型企業(yè)。

1、傳統(tǒng)作業(yè)型企業(yè)——目前，系統(tǒng)內(nèi)主營業(yè)務(wù)以生活垃圾運(yùn)輸、處置以及水域保潔等為主的企業(yè)被歸類為傳統(tǒng)作業(yè)型企業(yè)。這類企業(yè)一線職工人數(shù)相對較多，由于承擔(dān)了大量現(xiàn)場的作業(yè)任務(wù)，人員工種、分類比較復(fù)雜，主要以項(xiàng)目部的形式開展日常管理工作。企業(yè)本部管理人員相對較少，占比較低。

2、市場拓展型企業(yè)——該類企業(yè)主要是基于城投環(huán)境新業(yè)務(wù)拓展的需求而新成立的。一方面企業(yè)受限于市場業(yè)務(wù)的不穩(wěn)定性，招聘過多管理人員會(huì)導(dǎo)致企業(yè)冗員增多，提高人工成本，另一方面在企業(yè)初創(chuàng)階段，管理模式尚未定型、穩(wěn)定，也不宜組織一支龐大的管理隊(duì)伍，而應(yīng)當(dāng)采取“精益模式”，以人員精簡，但激發(fā)現(xiàn)有人員的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)新性為主，鍛造一支績優(yōu)效顯的管理人員隊(duì)伍。

其次，對企業(yè)總?cè)藬?shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。企業(yè)總?cè)藬?shù)包括在崗職工、其他從業(yè)、勞務(wù)派遣、離崗職工和外包職工。對于不同的人員，企業(yè)在管理內(nèi)容、管理深度上存在而異，所以，城投環(huán)境內(nèi)部采用“管理系數(shù)法”對不同類別的人員進(jìn)行系數(shù)管理，最終折算為企業(yè)所需的實(shí)際管理體量。

同時(shí)，對管理人員的范圍口徑也進(jìn)行了界定。

（二）編制管理的方法

1、管理系數(shù)法

（1）制度建設(shè)為根本。為規(guī)范管理人員隊(duì)伍，本著對企業(yè)人員執(zhí)行分類管理、兼顧歷史、動(dòng)態(tài)管理的原則，城投環(huán)境制定了《“定崗、定員、定編”工作的實(shí)施意見》和《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)管理人員編制的若干規(guī)定》，對管理人員的劃分、比例、調(diào)整、審批等流程進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)定，明確相關(guān)部門的權(quán)責(zé)，堅(jiān)決實(shí)行制度管理。

（2）考核機(jī)制為保障。為保障制度的規(guī)范落實(shí)，城投環(huán)境依托卓越績效管理體系，對企業(yè)的人工成本、管理人員工資總額占企業(yè)全體人員工資總額及勞動(dòng)生產(chǎn)率等設(shè)定了相對應(yīng)的考核指標(biāo)。并定期進(jìn)行考核，考核結(jié)果直接與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬掛鉤。務(wù)必做到領(lǐng)導(dǎo)重視、部門落實(shí)、嚴(yán)格管理。

（3）動(dòng)態(tài)管理為監(jiān)督?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求企業(yè)具有靈活性和敏捷性的優(yōu)點(diǎn)。這是因?yàn)槠髽I(yè)的外部環(huán)境瞬息萬變，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，為了在競爭市場上取得優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)新商機(jī)，開拓新業(yè)務(wù)，企業(yè)必須不斷提升、更新或改變現(xiàn)有的運(yùn)營模式。所以，當(dāng)企業(yè)的作業(yè)模式、服務(wù)內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)，相應(yīng)的編制管理要求也要與時(shí)俱進(jìn)，使其成為企業(yè)發(fā)展的“催化劑”。

例如，城投環(huán)境為積極貫徹上海市政府長三角一體化的相關(guān)工作要求，成立了上善分公司，其主營業(yè)務(wù)最初的涉及范圍主要為青浦區(qū)生活垃圾的轉(zhuǎn)運(yùn)，這是系統(tǒng)內(nèi)比較傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)。所以，分公司在成立之初，對管理人員的數(shù)量和比例進(jìn)行了較為嚴(yán)格的控制。但是，隨著市場的不斷探索（自2019年《上海市生活垃圾管理?xiàng)l例》實(shí)施以來，垃圾分類和資源化利用的熱潮不斷升溫），上善分公司拓展了建筑垃圾資源化利用的項(xiàng)目，隨著建材廠的投產(chǎn)運(yùn)營，分公司的核心運(yùn)營內(nèi)容將從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移拓展到新興領(lǐng)域，而日趨穩(wěn)定的運(yùn)營管理模式和日益龐大的員工隊(duì)伍，都將對企業(yè)管理人員的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接而重大的影響。此時(shí)，之前的企業(yè)管理人員編制比例設(shè)定顯然就不再適用于上善分公司的現(xiàn)狀與未來，所以編制管理需要及時(shí)完成動(dòng)態(tài)調(diào)整，結(jié)合企業(yè)主營業(yè)務(wù)、成本費(fèi)用和管理模式等，進(jìn)行重新設(shè)定。

2、人才梯隊(duì)管理

在有效控制管理人員數(shù)量的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有管理人員，城投環(huán)境采取人才成長梯隊(duì)管理辦法作為激勵(lì)措施，進(jìn)一步激發(fā)管理人員的工作熱情。人才梯隊(duì)以專業(yè)背景、學(xué)歷、管理經(jīng)驗(yàn)、職稱和研究成果/榮譽(yù)為主要評價(jià)維度。將管理人員進(jìn)行劃分，不同梯隊(duì)的人員在薪資中給予不同的補(bǔ)貼。

梯隊(duì)管理在實(shí)際應(yīng)用中，有以下特點(diǎn)：

（1）高層次專業(yè)人員須帶教低層次人員，形成梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制。充分發(fā)揮高層次梯隊(duì)人才的先鋒模范和引領(lǐng)作用。高層次人員通過結(jié)對帶教的形式，與低層次人員開展針對性較強(qiáng)的帶教活動(dòng)。由于帶教內(nèi)容相對集中、帶教成果易于測量，故而效果較為顯著。在企業(yè)內(nèi)也營造了良好的學(xué)習(xí)氛圍，完成老帶新的傳承與融合。

（2）各條線專業(yè)部門為人員制定個(gè)性化提升計(jì)劃，并在較短時(shí)間內(nèi)原則上不安排轉(zhuǎn)崗等人員調(diào)動(dòng)。梯隊(duì)人才的相關(guān)評價(jià)維度不是一蹴而就的，而是需要時(shí)間積淀逐步去達(dá)到的。所以，在設(shè)定目標(biāo)后，由所在條線的專業(yè)部門負(fù)責(zé)人，為人員針對性地設(shè)定個(gè)性化提升計(jì)劃，分步驟、分階段實(shí)施，并采取過程監(jiān)督，讓員工在工作中有目標(biāo)，有方向，也有達(dá)到目標(biāo)的方法和渠道。同時(shí)，短期內(nèi)不安排轉(zhuǎn)崗，建立較為穩(wěn)定的工作環(huán)境，也有利于員工深入熟悉崗位工作。

（3）研究成果的初始設(shè)定條件為至少符合其中一項(xiàng)，后續(xù)評定周期（評定周期為三年）的研究成果必須在前一周期內(nèi)取得。動(dòng)態(tài)的評定管理打破職工一勞永逸的惰性思維。唯有不斷努力，不斷提升，才能在下一周期的評定中獲得相關(guān)梯隊(duì)的認(rèn)定。

梯隊(duì)管理在實(shí)際工作中，有效激發(fā)了存量管理人員對于提升自身學(xué)歷、職稱等硬性條件的想法。同時(shí)，對于崗位工作，也具有更高的創(chuàng)新精神，比學(xué)趕超的良性競爭意識(shí)，完成了管理人員自身能力提升與為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量的雙循環(huán)。

三、編制管理中遇到的問題與解決措施

編制管理有利于企業(yè)建立精干合理的行政機(jī)構(gòu)，配備合理高效的人員隊(duì)伍，使整個(gè)企業(yè)高效協(xié)調(diào)的運(yùn)轉(zhuǎn)。但是，這也是大多中國事業(yè)單位和國有企業(yè)沿用時(shí)間比較長久的管理方式。面對新時(shí)代，面對更加多變復(fù)雜的市場環(huán)境，編制管理在實(shí)際工作中也遇到了很多新困難有待解決。

1、管理人員數(shù)量控制難度加大。中國自古以來有著“官本位”的思想，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代，雖說不是人人都想“出仕”，但進(jìn)入企業(yè)，當(dāng)技術(shù)工人還是管理人員，往往不是職工自己主動(dòng)的選擇，而是根據(jù)自身的學(xué)歷、專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)等的被動(dòng)選擇。一旦有成為管理人員的機(jī)會(huì)，大多數(shù)員工還是樂此不疲的。所以，一方面，莘莘學(xué)子，特別是本科及以上學(xué)歷的人員，在進(jìn)入單位時(shí)，就是管理編制的;另一方面，技術(shù)人員，在工作中通過自身的努力，技術(shù)的專業(yè)度、熟練度不斷提高，企業(yè)往往將其轉(zhuǎn)為管理人員的身份當(dāng)做是一種激勵(lì)職工的有效途徑。這樣，就導(dǎo)致管理人員的數(shù)量勢必會(huì)不斷增加。

解決措施：人員合理分類，條條大路通羅馬。城投環(huán)境以“嚴(yán)把入口、提質(zhì)增效、合理退出”為主要手段，對管理人員的選、用、育、退進(jìn)行專業(yè)管理。

（1）在管理人員的數(shù)量上進(jìn)行控制。企業(yè)人力資源部門針對每個(gè)部門和崗位制定部門職責(zé)和崗位說明書，結(jié)合工作內(nèi)容、工作飽和度等指標(biāo)，對管理人員數(shù)量進(jìn)行確認(rèn)。在工作中，對于調(diào)崗、轉(zhuǎn)入、轉(zhuǎn)出的人員進(jìn)行跟蹤管理，確保部門沒有冗員。

（2）在管理人員的質(zhì)量追求提質(zhì)增效。在人員招聘、引入環(huán)節(jié)，對人員的學(xué)歷、專業(yè)、資質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)等錄用條件方面進(jìn)行設(shè)定，嚴(yán)格根據(jù)人員基本條件符合度進(jìn)行刪選和錄用。

（3）建立人才退出機(jī)制。這里的人才退出，不是單一的辭退管理人員，而是包括辭退和轉(zhuǎn)崗兩種退出模式。目前，城投環(huán)境采取第三方人才評價(jià)的方式，對新進(jìn)單位三年內(nèi)的管理人員進(jìn)行專業(yè)的人才評價(jià)，根據(jù)評價(jià)結(jié)果分別采用辭退和轉(zhuǎn)崗兩種方式。通過優(yōu)勝劣汰的競爭模式，提升管理人員的工作效能。

（4）為專業(yè)技術(shù)人員提供晉升渠道?，F(xiàn)代企業(yè)，既需要管理能力強(qiáng)的“白領(lǐng)”，也需要技術(shù)能力高的“藍(lán)領(lǐng)”。但在國有企業(yè)中，往往存在專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展會(huì)比較早地遭遇瓶頸的現(xiàn)象。所以，企業(yè)才會(huì)采取轉(zhuǎn)為管理人員的手段對這一缺失進(jìn)行補(bǔ)充。但是，專業(yè)技術(shù)人員并非都適合管理工作，而“將合適的人放在合適的崗位上”，才是企業(yè)用人的最優(yōu)原則。所以，針對這類優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才，需要為他們量身打造一條專業(yè)化職業(yè)晉升道路，讓他們不用轉(zhuǎn)為管理崗位，但依然能在技術(shù)領(lǐng)域走的更好更長，獲得物質(zhì)與精神的雙豐收。同時(shí)，也有效控制了管理人員的數(shù)量。

2、管控過嚴(yán)，錯(cuò)過優(yōu)秀人才。編制管理太松，會(huì)帶來管理人員增多，人工成本增加，企業(yè)效率邊際效益遞減等問題。但是，管控過嚴(yán)，又可能導(dǎo)致企業(yè)在招人、用人時(shí)畏首畏尾，錯(cuò)失優(yōu)質(zhì)管理人才。這就要求企業(yè)既保持現(xiàn)有的管控手段，又能有激勵(lì)措施作為輔助。

解決措施：城投環(huán)境在編制外，對于真正優(yōu)秀的人員，給予管理人員的身份，但是不納入管理編制系數(shù)的統(tǒng)計(jì)中。這樣，在引入特殊人才、專業(yè)人才時(shí)，企業(yè)就可以不受編制限制的“枷鎖”，而由于對以上人才的界定有比較嚴(yán)格和明確的界定，不會(huì)導(dǎo)致一般人員被當(dāng)做特需人才引入而混用。解決了以上問題。

綜上所述，筆者結(jié)合自身所在的環(huán)衛(wèi)企業(yè)管理人員編制管理現(xiàn)狀、遇到的問題和目前的解決措施，進(jìn)行了深入分析。作為體量較大，歷史較悠久的企業(yè)，管理人員是企業(yè)的中流砥柱，這類群體能否管好、用好，發(fā)揮其最大的推進(jìn)作用，是企業(yè)管理工作的重中之重。通過不斷的探索與實(shí)踐，力爭結(jié)合創(chuàng)新的管理理念、優(yōu)化的管理形式、有效的管理手段，為企業(yè)的可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，貢獻(xiàn)力量。

（作者單位：上海城投環(huán)境（集團(tuán)）有限公司）