■ 鄒 鳴

（青島能源華潤燃氣有限公司）

1 流程再造理論及其內(nèi)涵基礎(chǔ)

“業(yè)務(wù)流程再造”于1990年美國的哈默博士率先提出，在西方企業(yè)管理領(lǐng)域占有重要一席，它強調(diào)以“流程導(dǎo)向”代替“職能導(dǎo)向”，它強調(diào)以信息技術(shù)為平臺，更好地滿足顧客需求服務(wù)，它是在對企業(yè)流程進行分析的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計以獲得整體績效的重大改善的活動。

1.1 流程再造是具有戰(zhàn)略性導(dǎo)向的組織變革系統(tǒng)體系

組織實施操作流程再造的根本動力在于企業(yè)良性發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，它來源于內(nèi)外部兩個源頭，一是激勵的市場競爭帶來的競爭意識和危機感；二是企業(yè)組織內(nèi)部因長期固化而產(chǎn)生導(dǎo)致壓迫感。流程再造的根本目的就是以企業(yè)組織全體員工為參與對象，關(guān)注所有重要的核心流程，以扁平化組織架構(gòu)，嚴格績效考評，重塑企業(yè)文化，以達到利潤大幅度增長，市場份額不斷攀升，顧客滿意度不斷提升。

1.2 流程再造的根本目標是以客戶滿意度為核心

客戶滿意度，是企業(yè)一切活動的目標和中心。企業(yè)組織的根本目的就是要了解市場動向和客戶的實際需求，為之有針對性地提供商品和針對性服務(wù)，這是面向客戶滿意的流程改造的出發(fā)點和歸宿。流程再造本質(zhì)上是以客戶需求為導(dǎo)向所進行的組織變革，鼓勵給員工適當(dāng)授權(quán)和正確運用自己的職權(quán)，以達到快速適應(yīng)環(huán)境變化的根本目標。

以客戶滿意為中心的業(yè)務(wù)流程再造，集中體現(xiàn)了以“最大限度滿足客戶需求”的流程為核心的組織形式，壓縮了組織層級，可以直接獲得第一手的用戶信息和真實反饋意見，準確把握市場規(guī)律并進行經(jīng)營決策調(diào)整，以市場導(dǎo)向和客戶需求貫穿企業(yè)整體發(fā)展，最大限度激發(fā)員工對工作的投入意愿。

1.3 流程再造的核心：目標、技術(shù)和人

流程再造的本質(zhì)任務(wù)就是要把技術(shù)和人這兩個作為關(guān)鍵的要素納入設(shè)計和重構(gòu)活動當(dāng)中，從而有效推動企業(yè)組織的技術(shù)（信息技術(shù)、文件標準、業(yè)務(wù)程序、組織架構(gòu)、人員管控等）和社會性（企業(yè)文化、對內(nèi)對外政策，員工行為、績效激勵等）適應(yīng)企業(yè)整體績效的提升和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。因此，我們可以認為：業(yè)務(wù)流程再造是通過各個局部流程的自動化運作，通過不斷強化流程之間的聯(lián)系來實現(xiàn)流程的整體優(yōu)化變革。

2 青島公司實施流程再造之必要性分析

2.1 突破組織變革

通過與先進燃氣行業(yè)對外交流和對標學(xué)習(xí)，我們發(fā)現(xiàn)在當(dāng)前先進燃氣行業(yè)中普遍存在信息化、高速度、快節(jié)奏生產(chǎn)管理的要求，打造智慧燃氣的夢工坊已經(jīng)成為燃氣企業(yè)發(fā)展的必由之路，回歸燃氣業(yè)務(wù)本身、圍繞業(yè)務(wù)價值鏈挖掘價值創(chuàng)新點、借助各類新技術(shù)應(yīng)用、工具方法，輸出業(yè)務(wù)智能化規(guī)劃報告和課題成果，為營運變革及管理創(chuàng)新提供方案支撐。特別是信息共享和數(shù)據(jù)快速處理已經(jīng)成為當(dāng)前燃氣行業(yè)的發(fā)展方向之一。但是反觀青島公司是較為典型的層級組織機構(gòu)，組織層級分明，程序控制性強，信息傳遞環(huán)節(jié)多，效率不高，部門和各分子公司之間信息交流不暢，不能完全共享，有效協(xié)作機制未能得到充分發(fā)揮。這種管理體系難以適應(yīng)現(xiàn)代燃氣行業(yè)為營造企業(yè)內(nèi)部自由環(huán)境，因此，本文認為：青島公司急需進行組織變革和機構(gòu)調(diào)整，打造“扁平化”管理層級和組織機構(gòu)，通過構(gòu)建扁平式結(jié)構(gòu)，進一步減弱組織縱向“邊界”，保障組織縱向溝通的順暢，促進組織反應(yīng)，及時決策，提高企業(yè)整體運營能力。

2.2 突出運行機制

通過流程再造和組織結(jié)構(gòu)變革,流程只是在靜止結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了一定合理化，但這并不足以保障流程再造是實踐意義上的運行順暢。我們在流程再造之后，企業(yè)組織還需要進行三階段的組件、任務(wù)和典型活動。以青島公司為例，在流程再造的第一階段，需要廣泛動員，管理團隊?wèi)?yīng)對流程運行機制進行評估，并首先選取核心流程進行再造，開展啟動項目運作；開發(fā)溝通協(xié)調(diào)戰(zhàn)略；挑選并建立變革團隊；為企業(yè)打造長遠規(guī)劃并評估企業(yè)文化運作。第二個層次，即對既有流程（財務(wù)、工程流程等因素）開展持續(xù)性的評估，概括、總結(jié)并肯定組織變革所帶來的激勵效果。第三個層次在于是溝通、采取行動并衡量，全面評估因組織變革所帶來的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息化技術(shù)、人員業(yè)務(wù)能力等各種因素。當(dāng)前青島公司面對市場與政策的雙重壓力，應(yīng)主動實施機構(gòu)改革，其中首要明確的應(yīng)該是組織架構(gòu)和定崗定編先行，選擇扁平化組織結(jié)構(gòu)，同步選擇有機型架構(gòu)，在組織結(jié)構(gòu)、整體設(shè)計和其它方面同步開展變革。

一、組織結(jié)構(gòu)的變革（1）組織職能變革——提升分析運行程度，加速制定決策；（2）管理幅度變革——拓展管理幅度，精簡組織層次，組織扁平化；（3）協(xié)作方式變革——加強互相之間的協(xié)作；（4）職務(wù)設(shè)計變革——職級輪換、職務(wù)多變豐富；（5）工作內(nèi)容變革——更合理的計劃與安排。二、組織整體設(shè)計變革（1）選擇機械性組織（當(dāng)公司處于平穩(wěn)發(fā)展階段時選用）；有機型組織選擇（當(dāng)公司處于變革時期選用）；（2）直線型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型、任務(wù)小組等組織形式的選擇。三、其他變革（1）報償制度變革——員工工資、薪酬、獎勵等制度的變革（2）績效制度變革——對員工業(yè)績作出更為客觀的評價；（3）控制系統(tǒng)變革——投資、經(jīng)費、預(yù)算等方面的變革

2.3 重塑企業(yè)文化

首先要再次明確一下文化的基本定義：“文化是一系列規(guī)范和準側(cè)，當(dāng)社會成員按照它們行動時，所產(chǎn)生的行為應(yīng)限于社會成員認為合適和可接受的變動范圍之中”。文化背后實際隱藏的是信仰、價值觀和行為準則。多年來，人們普遍認為組織變革的方面主要取決于人員因素、結(jié)構(gòu)因素和技術(shù)因素，而未將文化因素列入。因此，本文認為：企業(yè)文化因素是組織變革最為深層次的內(nèi)涵，它的變革應(yīng)該同樣引起管理團隊的重視，文化因素變革具有時間周期長、不易被感知、組織成員接受理解程度不同等特點。通俗來講，當(dāng)一種企業(yè)文化與另一種企業(yè)文化交匯時，它們之間容易產(chǎn)生相互碰擊、互相沖突、直至最后完全融合。在企業(yè)進行合資合作期間，企業(yè)文化面臨著或被全盤采納或交匯融合，作為變革作為不活躍的因素它本身屬于可控與不可控的范疇，具有不可掌控，柔化的顯著特征。

組織重新塑造企業(yè)文化的根本目的在于讓企業(yè)全體員工能夠認同企業(yè)流程再造并接受新的價值觀的整合，從而更加堅定地支持企業(yè)能夠開展流程再造，持續(xù)固化再造成果并廣泛推廣使用。在實際工作中，重新塑造企業(yè)文化的方式形式多種多樣，主要有管理團隊自上而下的率先垂范，通過媒體等形式積極推廣并踐行符合企業(yè)流程再造的價值觀念；將符合流程再造的新文化理念加以規(guī)范化和制度化；建立以績效考核和獎懲制度的新運行機制；大力激勵員工能夠參與企業(yè)流程再造的全過程，爭取能夠達到思想共識。

總而言之，具備成功條件的業(yè)務(wù)歷程再造本質(zhì)上以企業(yè)組織可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為根本出發(fā)點，以客戶滿意度為根本核心，它提倡打破各個層級之間森嚴壁壘的界限，提倡扁平化組織架構(gòu)，提倡組織實施無邊界管理，進一步下發(fā)權(quán)力，通過對下授權(quán)，顧客導(dǎo)向為特征，合理正確使用信息化技術(shù)，搭建合理、有序、簡潔的業(yè)務(wù)流程，以達到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動。