尚羽

摘要

銷售人員掌握著公司的關(guān)鍵客戶資源，銷售人員頻繁流動對公司的長遠發(fā)展極為不利，如何才能讓銷售人員長期為企業(yè)提供服務(wù)，并始終保持業(yè)績的不斷上升，有效的薪酬激勵機制、完善的績效評價體系對挽留銷售人員起了極為重要的作用。企業(yè)的發(fā)展離不開每一名員工的努力，員工工作的動力和成效與企業(yè)考核及薪酬激勵方式之間密切相連。因此，企業(yè)要想充分發(fā)揮每一名銷售員工的作用，激發(fā)他們的工作潛能，激發(fā)他們的工作積極性，就必須合理設(shè)置員工的績效考核方式、構(gòu)建完善的績效評價體系，并充分利用考核結(jié)果，盡快完善薪酬激勵機制。A企業(yè)主要從事食品銷售，一直以來該公司的績效考核沿用傳統(tǒng)的方式，更加關(guān)注的是績效考核的結(jié)果，忽視了對績效的過程性考核。特別是對銷售人員的考核主要是以銷售業(yè)績作為依據(jù)，不關(guān)注其他層面的考核。這些問題導致該企業(yè)員工對績效考核的認同度并不高，有的員工缺乏工作積極性，在服務(wù)質(zhì)量上大打折扣，人才流動性強、流失嚴重。正是基于這些問題，筆者在研究了相關(guān)的理論知識后，結(jié)合多年的工作實踐對A企業(yè)銷售人員的績效考核評價體系的構(gòu)建與薪酬激勵機制的完善等相關(guān)方面的問題進行了研究，并根據(jù)績效考核的現(xiàn)狀提出了相應(yīng)的改進建議，旨在為促進該企業(yè)的全面發(fā)展奠定人力資源基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞

企業(yè)銷售人員;績效評價體系構(gòu)建;

薪酬激勵機制;完善策略

近年來隨著國內(nèi)外經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國腐乳行業(yè)不再是單一的市場氛圍，調(diào)味品行業(yè)也出現(xiàn)了許多新產(chǎn)品。隨著廣大人民群眾生活水平的不斷提高，腐乳及調(diào)味品已經(jīng)成為大家生活中不可或缺的一種生活消費品，有的調(diào)味品甚至改變了人們消費理念和思維方式。據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計，目前我國已經(jīng)成為世界第一調(diào)味品消費大國，在這種背景下，各種腐乳和調(diào)味品的品牌不斷增加，都在搶占有限的市場份額，這是我國調(diào)味品市場競爭進入了白熱化階段。要想在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢地位，人才是競爭的關(guān)鍵，并逐漸對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重要影響。對于腐乳及調(diào)味品企業(yè)而言銷售人員才是促進企業(yè)發(fā)展和競爭力提升最為重要的中堅力量，科學而完善的績效考核與評價能夠使銷售人員的潛能得到最大限度的發(fā)揮。因此，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到績效評價體系的構(gòu)建在人力資源管理、促進企業(yè)核心競爭力提升等方面的重要作用。良好的績效考核體系能夠促進銷售人員工作積極性的提升，而這用于企業(yè)的銷售業(yè)績密切相關(guān)。由此可見，研究企業(yè)銷售人員績效評價體系的構(gòu)建，搭建全新的薪酬激勵機制能夠為促進企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

相關(guān)概念闡述

1.1銷售人員

銷售人員主要就是以銷售商品、為廣大客戶提供服務(wù)的人員。銷售人員在社會商業(yè)化活動中起著極為重要的作用，他們能夠以實際的載體來傳遞信息，通過渲染實現(xiàn)商品的成交。

1.2績效考核

關(guān)于績效考核目前在國內(nèi)理論界尚未達成統(tǒng)一的認識，不同的學者從不同的角度對績效考核的概念進行了界定。對各位學者和專家給出的概念進行綜合后認為：績效考核主要是指非常廣泛的、全面的管理活動，通過績效考核結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，結(jié)合企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，對每一名員工的工作情況進行考核與評價，并成為員工薪酬發(fā)放、職位晉升的重要人事決策。

1.3激勵機制

激勵機制主要是通過設(shè)立相應(yīng)的薪酬獎勵體系，在賞罰分明的措施支撐下，對員工的工作積極性、創(chuàng)新性進行激發(fā)與引導，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和個人發(fā)展目標的一種有效措施。

企業(yè)銷售人員績效評價考核體系構(gòu)建中存在的問題——以A企業(yè)為例分析

2.1 A企業(yè)基本情況介紹

A企業(yè)是專業(yè)生產(chǎn)調(diào)味產(chǎn)品的企業(yè)，產(chǎn)品行銷全球。公司始終將傳承與創(chuàng)新有機結(jié)合，在保持誠信創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營理念和工藝技術(shù)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新經(jīng)營思路、創(chuàng)新工藝技術(shù)、創(chuàng)新營銷模式，逐步形成五大發(fā)展優(yōu)勢，即文化優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢和運營模式優(yōu)勢，使得公司在行業(yè)內(nèi)一直處于領(lǐng)軍地位，企業(yè)多年來一直呈現(xiàn)良性發(fā)展態(tài)勢。

2.2 A企業(yè)銷售人員績效考核評價體系中存在的問題

（1）缺乏科學合理的績效考核流程

A企業(yè)考核流程的不合理主要表現(xiàn)為對績效考核過程中存在的問題、員工的表現(xiàn)等缺乏良好的溝通，特別是在制定考核標準時并未讓銷售人員參與其中，在價值考核后缺乏反饋力度使得績效考核成為停留在表面、寫在紙上、掛在墻上的一種制度。例如：A企業(yè)在對銷售人員進行績效考核時，一部分銷售人員認為績效考核內(nèi)容不切合實際，是強加給銷售人員的任務(wù)，是強加給銷售人員的任務(wù)確定考核指標、考核內(nèi)容時考核，銷售人員也沒有機會參與到績效考核計劃的制定、行與評價全過程中。再例如：A企業(yè)在對銷售人員進行績效考核后不能及時將考核結(jié)果反饋給銷售人員。

（2）缺乏科學的績效考核指標設(shè)計

A企業(yè)銷售人員的月度、季度、年度績效考核指標主要是：銷售量、銷售量、活躍的客戶數(shù)等，并根據(jù)這些指標的完成情況來發(fā)放銷售人員的獎金。由此可以看出，A企業(yè)對銷售人員績效指標的設(shè)定缺乏科學性，企業(yè)對銷售人員績效指標的設(shè)定缺乏科學性，績效考核指標的設(shè)定未能充分體現(xiàn)出員工的工作表現(xiàn)、工作能力等方面的內(nèi)容。另外，銷售人員績效考核指標設(shè)定的過程中銷售人員績效考核指標設(shè)定的過程中、職業(yè)生涯規(guī)劃、學習培訓等密切融合在一起。例如：通過對該企業(yè)銷售人員實地調(diào)查和問卷訪談后發(fā)現(xiàn)，60%以上的銷售人員認為績效考核指標太過于看重工作業(yè)績，缺乏對工作能力、工作表現(xiàn)等層面指標的設(shè)定;只有不足20%的銷售人員認為績效考核指標設(shè)定較為合理。因此，就目前的績效考核指標現(xiàn)狀來看應(yīng)該增加關(guān)于銷售人員工作能力、工作表現(xiàn)、個人成長等層面的指標設(shè)定。

（3）銷售人員曲解了績效考核

A企業(yè)實施績效考核的最終目標是為了促進戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)、促進員工的個人成長，然而通過對該企業(yè)銷售人員的實地訪談或發(fā)現(xiàn)，大部分銷售人員只能夠簡單地將績效考核與自己的工資獎金結(jié)合在一起，并沒有從深層次了解績效考核的真正目的和作用。例如：A企業(yè)超過55%的銷售人員認為績效考核是發(fā)放自己年終獎的主要依據(jù)，是為了檢查自己工作任務(wù)完成情況而設(shè)定的;45%的銷售人員將企業(yè)的績效考核與自己未來職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系在一起，認為科學而完善的績效考核能夠為自己的職務(wù)晉升提供依據(jù);28%的銷售人員認為企業(yè)績效考核能夠提高自己的工作業(yè)績和能力，只有15%的銷售人員認為公司進行績效考核，能夠為公司未來的經(jīng)營目標提供服務(wù)。

（4）忽視了績效考核的后續(xù)改進工作

在績效考核中，站在整個績效考核的層面構(gòu)建健全的員工績效考核申訴機制是企業(yè)實施績效考核的重要環(huán)節(jié)。一旦銷售人員對績效考核結(jié)果提出異議、或遭遇到不公平待遇時，可以通過申訴渠道實現(xiàn)為自己辯護的目的。同時這也是對考核者的一種約束，員工績效考核申訴機制將大大減少內(nèi)部矛盾和沖突的發(fā)生，并在很大程度上促進企業(yè)績效考核工作的順利實施。例如：通過實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)30%的銷售人員認為，目前實施的績效考核流于形式;25%的銷售人員認為績效考核結(jié)果不能夠得到及時反饋和有效運用;10%的員工認為缺乏完善的績效考核申訴機制;還有15%的銷售人員認為，目前實施的績效考核結(jié)果對自己工作改進的作用并不大。

企業(yè)銷售人員績效評價體系的構(gòu)建

與薪酬激勵機制的完善策略

3.1 A企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析——基于SWOT的角度

對于A企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行分析后，了解了該企業(yè)目前內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀，通過SWOT分析方法，對該企業(yè)所具備的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等進行詳細分析。

A企業(yè)的優(yōu)勢：具有較強的本土企業(yè)優(yōu)勢，產(chǎn)品呈現(xiàn)出多樣性的發(fā)展態(tài)勢，生存壓力較小、資金壓力并不大。A企業(yè)的劣勢：對內(nèi)部各部門之間的項目管控缺乏力度，內(nèi)部人才戰(zhàn)略發(fā)展明顯之后，戰(zhàn)略方向不明確，受外部影響導致競爭地位不斷惡化。A企業(yè)的發(fā)展機會：市場還有待于開發(fā)和拓展，對產(chǎn)品還有可拓展的空間，還能夠爭取到更多的新用戶群。A企業(yè)所面臨的威脅：當?shù)厥袌龅娘柡投炔粩嘣黾樱咳氪罅康男碌母偁幷?，廣大消費者對品牌的認同感不斷增強，用戶對產(chǎn)品的要求越來越高。

3.2 A公司未來發(fā)展戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略升級

有效的績效管理與薪酬體系是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本保證，直接關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標、發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)銷售人員完成切合實際的、不同層面的績效目標提供正確而科學的方向指引。因此，在設(shè)計績效管理與薪酬體系之前A企業(yè)必須重新分析和定位戰(zhàn)略發(fā)展目標。由于目前該企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境較較為激烈，A企業(yè)應(yīng)審時度勢、結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化，采取積極的應(yīng)對措施，通過研究后A企業(yè)最終提出了戰(zhàn)略升級發(fā)展的新主線——實現(xiàn)產(chǎn)品的多元化、精細化。也就是從原來單一的服務(wù)產(chǎn)品逐漸向復合調(diào)味品等不同的產(chǎn)品形態(tài)轉(zhuǎn)型，憑借企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、人力資源、品牌價值優(yōu)勢等創(chuàng)造出真正能夠保證企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動力。對企業(yè)未來發(fā)展進行審慎思考后，A企業(yè)做出了戰(zhàn)略升級的新定位：從內(nèi)部著手、加強對新產(chǎn)品的開發(fā)、實現(xiàn)對品牌的運營、盡快完善企業(yè)管理體系，這一定位也為企業(yè)未來發(fā)展指明了方向，更為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略升級奠定了基礎(chǔ)。

3.3 A企業(yè)銷售人員績效考核優(yōu)化

由于目前A企業(yè)在針對銷售人員的績效考核時不僅在績效考核指標的設(shè)置方面存在一些問題，而且還在績效考核的過程、考核結(jié)果也存在一定的問題。往往是將關(guān)注點放在銷售人員的個人業(yè)績上，忽視了對團隊績效的提高。雖然銷售部門的某幾個或者某一名員工的績效提升了，但是整體績效并未得到提升，有時還會出現(xiàn)下降的現(xiàn)象。如不能及時糾正，必然對該企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標產(chǎn)生影響，長此下去也不利于部門所有員工形成團體意識。所以，A企業(yè)在設(shè)計銷售人員績效考核體系時應(yīng)該站在整體的角度，將員工的競爭提升到團隊的競爭層面，這樣不僅能夠有效的協(xié)調(diào)員工之間的人際關(guān)系，更能夠促進銷售部門團隊內(nèi)部凝聚力的形成、銷售能力的提升、企業(yè)文化氛圍的構(gòu)建，最終提升企業(yè)的整體績效。

（1）重新對A公司銷售人員績效考核及薪酬進行定位

重新定位A企業(yè)銷售人員的績效考核體系，并在此基礎(chǔ)上確定薪酬與績效考核的總體戰(zhàn)略和方案。這樣的薪酬定位將對銷售人員績效考核的每一個環(huán)節(jié)產(chǎn)生積極的引導作用，以此為契機，對每一個目標設(shè)定科學的考核標準。例如：A企業(yè)在薪酬體系的優(yōu)化設(shè)置上采取了：基本薪酬+績效薪酬+福利這三大部分相互融合的模式，這在很大程度上激發(fā)了薪酬的激勵作用，這一改變對銷售人員的績效考核更加強調(diào)全方位、多指標、多角度。

（2）實現(xiàn)個人績效與團隊績效相平衡的原則

A企業(yè)在涉及銷售人員績效考核體系時應(yīng)該充分展現(xiàn)出銷售人員個人績效與部門績效之間的平衡點，理順二者之間的平衡關(guān)系。這主要是由于企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力并不是由某一個人單獨完成，他是通過整個團隊的共同努力來實現(xiàn)的。找到這一平衡點：不會由于過分地強調(diào)某一個人的力量而削弱了團隊的力量，過分地強調(diào)團隊精神和團隊力量，削弱了個人在團隊整體發(fā)展中的重要作用、價值、特性。準確把握好這一尺度能夠全面提升績效考核的效率，使銷售部門員工從中受益;銷售部門中某個人的突出貢獻又能夠與其他普通員工之間在獎勵上出現(xiàn)差距，從而更好地激勵更多員工為銷售部門的整體績效提升各盡其能。

（3）實現(xiàn)定量與定性相結(jié)合的原則

定量考核一目了然，主要是建立在真實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的，具有很強的客觀性、可靠性。但是，對于一些不能以數(shù)據(jù)來衡量的考核項目進行定量考核就很難實現(xiàn)了，這就要求用定性的考核方式來對其予以補充。定性考核由于缺乏固定的數(shù)據(jù)資料，就可以以客觀事實作為依據(jù)，從不同的角度進行全面的考慮。因此，健全的考核制度應(yīng)該實現(xiàn)科學的客觀的考核，同時也一定要注意考核的主觀性。定量與定性的結(jié)合，并對其進行綜合運用來彌補不同方式之間的不足。

（4）制定銷售人員績效考核指標

A企業(yè)銷售人員績效考核指標是績效考核體系中的核心內(nèi)容，指標設(shè)計的可操作性、科學性將直接對考核方案的運行效果產(chǎn)生影響，最終影響到企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。關(guān)鍵績效指標是幫助企業(yè)創(chuàng)造價值的驅(qū)動性因素，是將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標進行分解后得出的結(jié)果，并且隨著企業(yè)經(jīng)營策略的不斷變化而發(fā)生變化?？梢酝ㄟ^可量化指標和可行為化指標這兩個部分來充分反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素的變化。

部門經(jīng)理作為銷售部門最直接的領(lǐng)導者和管理者，是銷售部門的領(lǐng)軍人物，在對銷售部門經(jīng)理進行績效考核指標設(shè)計時，應(yīng)該從對銷售人員的工作指導、銷售團隊的建設(shè)、協(xié)調(diào)銷售人員之間的溝通與交流等不同方面來確定，從而有效激發(fā)銷售經(jīng)理的團隊領(lǐng)導力，使銷售團隊能夠共同進步，最終實現(xiàn)本部門的績效和目標。

A企業(yè)原來的銷售人員績效考核主要是以銷售人員的業(yè)績進行考核的，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的銷售人員必須具有更強的團隊精神、合作意識，學習潛力。因此，績效考核指標的制定也得發(fā)生變化。

（5）A企業(yè)銷售人員績效考核及薪酬體系的實施保障措施

首先，完善組織機構(gòu)保障。A企業(yè)應(yīng)建立健全薪酬體系改革領(lǐng)導小組，這將為銷售人員績效考核與薪酬體系的完善提供有力的組織保障。其次，構(gòu)建完善的企業(yè)文化保障氛圍。A企業(yè)國有企業(yè)的背景，多年的發(fā)展歷史要求該企業(yè)必須強調(diào)穩(wěn)定的文化氛圍，因此，為了保證A企業(yè)能夠在新時代發(fā)展背景下，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特征，構(gòu)建出合理的、科學的、具有競爭性的機制。例如：A企業(yè)應(yīng)傳承多年的發(fā)展歷史，將積淀的企業(yè)文化滲透到每一名員工的心中，同時結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃不斷創(chuàng)新、梳理、改革企業(yè)文化。第三，完善宣傳和培訓保障。任何一種績效考核機制和薪酬體系都無法體現(xiàn)出絕對的公平，這就要求A企業(yè)必須盡快提升銷售人員對績效考核、薪酬體系的認識程度，積極組織銷售人員學習相關(guān)的知識，通過企業(yè)的宣傳欄、網(wǎng)站、工會活動等進行有效宣傳，以此來加強對薪酬體系優(yōu)化方案的認同感。第四，構(gòu)建完善的人力資源保障。A企業(yè)應(yīng)盡快完善目前的各項人力資源制度，以實際行動配合新體系的實施。第五，終于反饋機制保障。A應(yīng)加強績效考核反饋機制的完善，盡快實現(xiàn)雙向溝通。

結(jié)語

綜上所述，隨著企業(yè)面臨市場環(huán)境的變化、員工成長的不斷需求變化等，要求企業(yè)必須不斷調(diào)整和完善績效考核與激勵機制。因此，各企業(yè)必須建立符合自己的、行之有效的、科學的績效考核與激勵機制，為保證企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

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