單銳麗 王穎馳

[摘 要]醫(yī)療改革的不斷推進，加劇了醫(yī)療行業(yè)的競爭，對醫(yī)院提出了更高的要求。醫(yī)院通過績效管理，能夠使員工明確自身的崗位目標，進而提高工作效率，幫助醫(yī)院更好地實現(xiàn)經(jīng)營目標。平衡計分卡被應用到公共組織后，產(chǎn)生了良好的效果，相比于其他績效評價方法，平衡計分卡的包容性更強?；诖?，本文分析了當前醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀及問題，結合平衡計分卡提出了相應建議，希望能推動醫(yī)院績效管理工作有效開展。

[關鍵詞]平衡計分卡;績效管理;醫(yī)院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.24.072

[中圖分類號]R197.32[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）24-0-02

1? ? ?平衡計分卡概述

1.1? ?內涵

1992年，卡普蘭與諾頓第一次提出平衡計分卡的概念，自此，經(jīng)過不斷地豐富和發(fā)展，平衡計分卡成為一種以戰(zhàn)略目標為核心的績效管理工具，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解為財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長4個層面的評價指標。最初平衡計分卡是專為企業(yè)設計的，主要通過績效管理幫助營利性企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但隨著平衡計分卡在企業(yè)中的應用，該工具逐漸被醫(yī)院等公共組織應用。卡普蘭與諾頓認為，“平衡計分卡在改善政府部門和非營利性組織的管理上效果更好?！边\用平衡計分卡能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)各方面的協(xié)調發(fā)展、督促各部門之間順暢溝通。目前，平衡計分卡已經(jīng)成為醫(yī)院最先進的績效評價工具。

1.2? ?特點

1.2.1? ?戰(zhàn)略為核心

平衡計分卡以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，始終以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力為核心，以實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃為主要目的。從戰(zhàn)略目標層層分解的績效指標看，每位員工所在崗位的責任目標，都與組織的戰(zhàn)略目標息息相關。

1.2.2? ?實現(xiàn)有效平衡

平衡計分卡的運用能夠幫助組織實現(xiàn)各方面的平衡，這種平衡不是單純的平均主義，而是一種有效平衡，在戰(zhàn)略指導下，通過合理設計4個層面的指標，實現(xiàn)組織內外部資源與價值的有效平衡。

1.2.3? ?因果關系貫穿全過程

基于平衡計分卡構建的績效評價體系，以戰(zhàn)略為核心，

4個層面的因果關系比較明確，從上往下層層牽引，從下往上層層支撐。

2? ? ?醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，我國醫(yī)院績效管理相關理論研究與案例研究比較少，主要停留在績效評價階段。從不同目的出發(fā)，分為人事管理目的及經(jīng)濟管理與科室管理目的的績效評價。前者較為傳統(tǒng)，根據(jù)年度評價與聘用評價結果，作為該員工在該年度的工作評價，也作為下一年度該員工工資、聘任、晉升等的依據(jù)。以經(jīng)濟與科室管理為目的的績效評價，顧名思義，是以醫(yī)院的經(jīng)濟管理與科室管理為出發(fā)點進行績效評價。關于我國醫(yī)院績效評價的層次，主要分為醫(yī)院、科室與崗位的三級評價體系。首先，在醫(yī)院層面，由醫(yī)療行業(yè)的相關部門，通過出臺相應的評審標準、舉辦一些活動，引導醫(yī)院制定更科學的管理手段，提高醫(yī)院的整體水平。其次，在科室層面，經(jīng)常采用目標管理法，我國的績效評價較多停留在這個層次。最后，在員工層面，我國績效評價工作實施較少，通常把科室層面的評價指標分解到員

工個人。

3? ? ?醫(yī)院績效管理存在的問題

3.1? ?與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標相脫節(jié)

目前，我國大多數(shù)醫(yī)院并沒有制定明確的戰(zhàn)略目標，特別是那些規(guī)模較小的縣級醫(yī)院，更沒有制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃;而制定相關戰(zhàn)略目標的醫(yī)院，也只是把戰(zhàn)略目標制定好之后，便置之不理;有的醫(yī)院雖然在績效管理過程中結合了戰(zhàn)略目標，但在下級員工實際執(zhí)行的過程中，往往達不到戰(zhàn)略意識的高度，導致實際的工作與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃之間出現(xiàn)較大的偏差。

3.2? ?忽視醫(yī)院的公益性角色

醫(yī)院設立之初的主要宗旨是診治疾病、保障人民的身體健康、解決老百姓的看病問題、提高社會生產(chǎn)力，這些奠定了醫(yī)院本身的社會性與公益性，但隨著我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變，民營醫(yī)院逐漸興起，加劇了醫(yī)療行業(yè)的競爭。醫(yī)院為謀求自身的發(fā)展利益，過于注重投資回報比，忽視了醫(yī)院作為非營利性公益組織的特性。

3.3? ?不注重醫(yī)院的長期發(fā)展

目前，醫(yī)院績效管理還停留在評價階段，無論是以人事管理為目的，還是以經(jīng)濟、科室管理為目的的績效評價，管理人員都將精力投放在現(xiàn)階段行為效率及效果的評價上。員工現(xiàn)階段工作行為的評價結果決定了員工獎金的高低、職務變動，如果管理人員的績效管理目光短淺，沒有站在長遠發(fā)展的角度上，將無法培養(yǎng)能夠勝任醫(yī)院績效管理工作的人才。

4? ? 醫(yī)院出現(xiàn)績效管理問題的原因

4.1? ?績效管理體系較陳舊

當前我國大多數(shù)醫(yī)院，尤其是縣級醫(yī)院，績效評價工作還停留在比較傳統(tǒng)的人事管理階段，由人事部門結合員工個人的年度評價、崗位、職稱等情況得出當年度的評價結果，并作為下一年度的評價依據(jù);或者有些醫(yī)院制定以經(jīng)濟、科室管理為目的導向的績效評價體系，較多關注醫(yī)院當下的創(chuàng)收能力，沒有從宏觀上結合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

4.2? ?偏重盈利

為了提高收入，醫(yī)院在績效管理中把創(chuàng)收能力作為考核員工績效水平的主要因素，經(jīng)常使用收入增長率、成本降低率等指標衡量各二級科室的業(yè)績情況，使用工作量衡量員工個人的業(yè)績，這里的工作量通常對應員工個人對科室收入的貢獻量。在醫(yī)院的績效管理中，對財務評價指標的傾斜，代表了對其他指標的忽視。

4.3? ?績效管理的目光短淺

現(xiàn)階段，大多醫(yī)院在績效管理過程中都將精力放在對現(xiàn)階段業(yè)績的評價上，沒有深入分析績效評價結果，不能發(fā)現(xiàn)已存在的問題，無法及時解決員工反饋的問題。另外，還有的醫(yī)院不注重員工培養(yǎng)工作，缺乏用長期發(fā)展的眼光引導員工持續(xù)更新專業(yè)知識、提升專業(yè)能力，不利于醫(yī)院長遠發(fā)展。

5? ? 在醫(yī)院績效管理中應用平衡計分卡的建議

5.1? ?明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標是醫(yī)院開展績效管理工作的核心內容，一套行之有效的績效管理體系能夠結合醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，推動醫(yī)院長遠發(fā)展。因此，醫(yī)院在制定績效評價體系時應結合戰(zhàn)略目標，發(fā)揮每一位員工的作用，推動醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。同時，還要積極應用平衡計分卡，在明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標的基礎上，繪制戰(zhàn)略地圖，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標與績效評價指標相融合。

5.2? ?構建完善的信息系統(tǒng)

方便、快捷的信息化系統(tǒng)能夠幫助醫(yī)院提高績效管理效率，進而快速傳遞、整合、計算、匯總醫(yī)院內部的績效信息，精簡工作人員的業(yè)務流程，節(jié)省業(yè)務處理時間。同時，績效管理信息系統(tǒng)可以開通員工個人的訪問權，使員工能夠自主登錄該信息系統(tǒng)，了解自身崗位的績效指標，明晰自身績效工資的計算依據(jù)。

5.3? ?加強績效管理培訓

醫(yī)院的績效管理需要全院工作人員的共同努力，而全院工作人員的專業(yè)能力、綜合素質水平參差不齊，不論是在績效管理政策的解讀上，還是在績效管理工作的執(zhí)行力上，都需要院方給予一定的指導和幫助，強化全院每一位工作人員的戰(zhàn)略目標意識，明確自身崗位的績效指標內容，提前調整自身的工作方向與重心。

5.4? ?增強組織內部溝通與反饋

信息的傳遞與溝通是醫(yī)院進行績效管理的基礎，醫(yī)院績效管理流程紛繁復雜，涉及所有的科室與人員，需要醫(yī)院加強組織內部溝通，消除一線員工在實際工作過程中對戰(zhàn)略目標的誤解，減少由于溝通不及時、不清晰的人為因素給績效管理質量帶來的不良影響。另外，績效管理層應將績效評價結果及時反饋給創(chuàng)造業(yè)績的一線員工，使員工能夠及時改進并調整自身的工作狀態(tài)，把自身的工作目標與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標相結合，推動醫(yī)院長遠發(fā)展。

5.5? ?做好指標設計工作

5.5.1? ?財務層面

財務層面的指標代表組織經(jīng)營的績效結果，是傳統(tǒng)績效評價體系中用來衡量組織業(yè)績情況的唯一因素，單一地使用財務指標評價醫(yī)院的績效水平，容易形成公立醫(yī)院的逐利性。與傳統(tǒng)的績效評價體系相比，構建的基于平衡計分卡的績效評價體系引入了非財務方面的指標，消除了傳統(tǒng)評價體系的單一性。在財務層面，往往從收入或成本兩方面入手，改善組織的財務狀況，常用的指標包括投資報酬率、收入增長率、單位成本等。但醫(yī)院作為非營利性的公共組織，在引用平衡計分卡進行績效管理時，需要考慮自身的社會性與公益性，不應把財務績效作為最終的經(jīng)營目標。此外，醫(yī)院還要結合自身的實際情況，從財務層面考量，從數(shù)據(jù)層面上為醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供支持。

5.5.2? ?患者層面

醫(yī)院患者層面主要是醫(yī)院為了迎合醫(yī)療市場加入的關于患者方面的評價內容，醫(yī)院要想在當今醫(yī)療市場上獲得一席之地，留住患者，必須充分了解患者的想法與需求，積極調整與改進自身的醫(yī)療服務。醫(yī)院可以與患者進行積極主動的溝通交流，這體現(xiàn)了醫(yī)院的人文關懷;及時傳遞消費清單，消除患者對就醫(yī)費用的疑慮;提供更便捷的就醫(yī)流程、更舒適的就醫(yī)環(huán)境，以提高醫(yī)院的服務質量，提升患者滿意度。

5.5.3? ?內部業(yè)務流程層面

現(xiàn)階段，醫(yī)院對業(yè)務流程的管控，不應只局限在醫(yī)院內部，還要加強醫(yī)院的外部監(jiān)控，以及時調整、優(yōu)化醫(yī)院自身的內部業(yè)務活動，提升醫(yī)院的服務質量，改善患者的就醫(yī)體驗，增強醫(yī)院的市場競爭力。在實際工作中，醫(yī)院應以提升患者的就醫(yī)效率和質量為最終目的，簡化患者的就醫(yī)流程，使其在最短的就醫(yī)時間內享受最有效的醫(yī)療服務，相關指標包括平均住院日、門診與住院診斷符合率、處方合格率等。

5.5.4? ?學習與成長層面

學習與成長能力代表醫(yī)院的無形資產(chǎn)，可以概括為人力資源、信息技術、組織能力，是醫(yī)院未來進行價值創(chuàng)造的基礎。因此，醫(yī)院應從長遠發(fā)展的角度出發(fā)，加大對自身未來成長能力的投資力度，考慮到該投資獲取回報的長期性，在設計指標時應考慮其時間性。其中，相關指標主要包括院內培訓次數(shù)、人員進修培訓率、新技術開展數(shù)量等。

主要參考文獻

[1]李風娟.平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應用研究[J].財經(jīng)界，2019（9）：71-72.

[2]廖可佳.平衡計分卡在公立醫(yī)院績效管理中的應用研究[J].中外企業(yè)家，2019（29）：28-29.