【摘 要】 隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，程度的加深，越來(lái)越多的公司出于集團(tuán)管控，降低成本等多方面的目的開(kāi)始逐步對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生需求，我國(guó)許多集團(tuán)企業(yè)實(shí)行了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，但是有些企業(yè)實(shí)施效果好，而有些卻又有點(diǎn)差強(qiáng)人意，需要改進(jìn)。本文以VK集團(tuán)為例進(jìn)行案例分析，淺析其在挖掘財(cái)務(wù)共享服務(wù)上的具體做法，并通過(guò)對(duì)VK案例的分析，指出其一些待改進(jìn)的地方，并得出結(jié)論。

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享 優(yōu)勢(shì) 弊端

一、萬(wàn)科集團(tuán)概述

（一）萬(wàn)科集團(tuán)簡(jiǎn)介

1984年VK集團(tuán)成立，于1988年涉足房地產(chǎn)領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)三十多個(gè)春秋的奮斗，VK集團(tuán)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先地位。VK集團(tuán)總部的組織架構(gòu)分為四條主線，各板塊中根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容或職能分工劃分。VK集團(tuán)的財(cái)務(wù)體系中包括財(cái)務(wù)部、資金內(nèi)控中心和稽核中心。其中財(cái)務(wù)部中又分為管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、綜合稅務(wù)、成本核算四大板塊。其財(cái)務(wù)共享中心名義上市一個(gè)獨(dú)立的公司，但其實(shí)際上在財(cái)務(wù)體系中屬于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)與內(nèi)控中心的一個(gè)部門。從公司的內(nèi)部級(jí)別來(lái)比較，財(cái)務(wù)共享中心隸屬于集團(tuán)總部，級(jí)別是高于一線分公司財(cái)務(wù)部之上。然而在實(shí)際業(yè)務(wù)操作過(guò)程中，一線分公司財(cái)務(wù)部仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，由于財(cái)務(wù)共享中心是為這些分公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)，因此一線分公司有責(zé)任與義務(wù)監(jiān)督財(cái)務(wù)共享中心。

（二）VK集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)

（1）以點(diǎn)成線的方式，快速?gòu)?fù)制財(cái)務(wù)管理流程和制度標(biāo)準(zhǔn)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，為VK在住宅、商業(yè)、物業(yè)等方面的快速發(fā)展提供了集約化財(cái)務(wù)保障。由于制定了統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，所以所有子公司可以陸續(xù)上線到財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，所以平臺(tái)中月審核單據(jù)量會(huì)大幅度上升。VK集團(tuán)攜手金蝶EAS財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)來(lái)搭建財(cái)務(wù)共享中心，將所有的財(cái)務(wù)制度都固定設(shè)置在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，各子單位無(wú)法擅自修改，從而保證集團(tuán)總部的戰(zhàn)略和制度可以獲得有效的貫徹與落實(shí)。

（2）加強(qiáng)管控，避免出現(xiàn)執(zhí)行偏差和管理漏洞。

VK集團(tuán)基于流程再造理論對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行了再造，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。財(cái)務(wù)共享模式下，實(shí)現(xiàn)了人員、流程及數(shù)據(jù)的集中。VK集團(tuán)在建立了財(cái)務(wù)共享中心后，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，避免因受限于當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的管控，使財(cái)務(wù)人員完全按照同意制度辦事，強(qiáng)化財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。與此同時(shí)，VK集團(tuán)將費(fèi)用報(bào)銷、合同付款等18類業(yè)務(wù)流程的審批統(tǒng)一納入財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)全集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)行集中管控。其成效是可以直觀看到的，比如在財(cái)務(wù)共享中心上線后在每月的日常審核中竟發(fā)現(xiàn)了多筆以前忽視的付款違規(guī)情況，這就表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心上線后使得一些的漏洞暴露出來(lái)，從而促使集團(tuán)加強(qiáng)管控。

二、VK集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)分析

（一）降低了VK集團(tuán)的管理成本和人力資源成本。

VK集團(tuán)2013年之前沒(méi)有對(duì)管理費(fèi)用形成有效的控制，產(chǎn)生了大量無(wú)效的或是被浪費(fèi)的管理成本。而在2013年成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，管理費(fèi)用增長(zhǎng)率相比總資產(chǎn)率得到了大大的降低，這說(shuō)明VK集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式之后，其管理費(fèi)用得到了很好的控制，企業(yè)財(cái)務(wù)流程向自動(dòng)化、集成化、簡(jiǎn)單化方向發(fā)展，使所有的業(yè)務(wù)人員都能夠在共享服務(wù)平臺(tái)上提交業(yè)務(wù)。

（二）優(yōu)化財(cái)務(wù)工作流程，使財(cái)務(wù)工作效率得到有效提高。

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)和手冊(cè)，集團(tuán)內(nèi)各子公司將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到FSSC處理之后，從工作職責(zé)、費(fèi)用報(bào)銷流程到審批管理方面都有明確的規(guī)定，明顯提升了賬務(wù)處理效率。另外，將之前繁瑣的財(cái)務(wù)工作實(shí)行了專業(yè)化的分工，將操作流程化，集中處理實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益，大大提高了財(cái)務(wù)工作效率。

比如在VK集團(tuán)的員工個(gè)人報(bào)銷平臺(tái)的基礎(chǔ)上，只由報(bào)銷人填寫員工個(gè)人報(bào)銷數(shù)據(jù)，再由上級(jí)審批，最后通過(guò)系統(tǒng)導(dǎo)入金蝶EAS財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，使財(cái)務(wù)人員從大量的重復(fù)等待或無(wú)效工作中解放出來(lái)，有更多可有效利用的工作時(shí)間，報(bào)銷單據(jù)的審核環(huán)節(jié)效率也得到了非常大的提升。

（三）能夠預(yù)見(jiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。

所有子公司采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，數(shù)據(jù)指標(biāo)口徑統(tǒng)一，同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將賬戶進(jìn)行了集中的管理，對(duì)各個(gè)子公司濫用財(cái)務(wù)職權(quán)形成了有效的制約，避免了各個(gè)子公司采取不合理的方式使用資金以及私自留存小金庫(kù)等不利于集團(tuán)資金管控的行為。財(cái)務(wù)共享中心將賬戶進(jìn)行集中管理可以及時(shí)掌握資金的流動(dòng)現(xiàn)狀，大大提高資金的利用效率。集團(tuán)的各個(gè)子公司之間也可以簽訂協(xié)議實(shí)現(xiàn)資金的流轉(zhuǎn)互通，從而保證各個(gè)子公司現(xiàn)金流量的合理有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）促進(jìn)企業(yè)合理利用資金，取得投資收益。

VK集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，大部分資金都由其子公司掌控，各個(gè)子公司的零散化投資導(dǎo)致投資收益增長(zhǎng)率比較緩慢，2011年投資收益增長(zhǎng)率甚至出現(xiàn)了負(fù)值。但在VK集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)之后，財(cái)務(wù)共享中心將各個(gè)子公司的資金和閑置的資金集中在了一起，形成了龐大的資金鏈，并配以專業(yè)的金融團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，有效促進(jìn)了VK集團(tuán)資金的合理利用。

三、VK集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的弊端分析

（一）各單位之間的溝通不順暢，溝通效率降低。

由于財(cái)務(wù)共享采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù)方式，因此確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與各個(gè)子公司之間的有效溝通十分重要。但VK集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心與子公司員工之間的溝通由于地域上的限制變得尤為困難?？偛亢鸵痪€公司與共享中心沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，或者說(shuō)是員工培訓(xùn)不到位，導(dǎo)致在工作接洽時(shí)各自按各自的標(biāo)準(zhǔn)和流程工作，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，增加了共享中心的人員開(kāi)展工作的難度。

（二）財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍冗余，限制集團(tuán)發(fā)展轉(zhuǎn)型

很多基本財(cái)務(wù)職能集中到FSSC后，一些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)被共享中心所替代，但是原先一線公司的財(cái)務(wù)部仍然保留，使得原先的人員編制未釋放的同時(shí)，財(cái)務(wù)工作也沒(méi)能得到有效執(zhí)行，財(cái)務(wù)人員還是要困在繁瑣而基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)中，使企業(yè)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型受到制約。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)手段單一

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為信息技術(shù)或組織管理等其中一種。但是VK集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享模式是建立財(cái)務(wù)共享中心接管部分一線公司的核算工作，除了省略了一部分核算工作的重復(fù)投入以外，并無(wú)其他職能，也并不涉及例如財(cái)務(wù)分析等給決策者提供有用的決策信息的部分。

（四）費(fèi)用報(bào)銷過(guò)程工作效率低

VK集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心而今費(fèi)用審核是做得最好的模塊，其管理費(fèi)用與地產(chǎn)營(yíng)銷費(fèi)用均在財(cái)務(wù)共享中心線上審核，即將發(fā)票掃描上傳，使用獨(dú)立的審單平臺(tái)審單。因此員工的費(fèi)用報(bào)銷全權(quán)被集團(tuán)控制，有防止作假的好處，但同時(shí)由于報(bào)銷過(guò)程的細(xì)節(jié)繁瑣，也導(dǎo)致費(fèi)用報(bào)銷過(guò)程相對(duì)緩慢，降低了工作效率。

（五）財(cái)務(wù)共享中心定位低

VK集團(tuán)的FSSC是隸屬于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)與內(nèi)控中心下的一個(gè)部門，理論上財(cái)務(wù)共享中心的地位是凌駕于一線公司之上的，但是實(shí)際上由于一線公司任然保留著財(cái)務(wù)部門，在實(shí)際業(yè)務(wù)中一線公司占主導(dǎo)地位，一線公司監(jiān)督共享中心。所以實(shí)質(zhì)上共享中心在集團(tuán)的地位較低。

結(jié) 論

要想使財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式更好的適用于企業(yè)集團(tuán)，建立的財(cái)務(wù)共享模式必須更科學(xué)規(guī)范，大量重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化、共性的業(yè)務(wù)都放在共享服務(wù)中心中處理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)同時(shí)汲取了分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢(shì)，摒除各自的弊端，使得其成為企業(yè)的財(cái)務(wù)集成處理器，對(duì)日常業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，大的總體職能向更廣闊和更深層次發(fā)展，讓財(cái)務(wù)共享模式直接體現(xiàn)出增值服務(wù)。同時(shí)通過(guò)財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施促使集團(tuán)中財(cái)務(wù)人員得轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)建議、財(cái)務(wù)管理，為各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)，只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來(lái)，才能更好實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。

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作者簡(jiǎn)介：李?yuàn)W琪（1995—），女，江西鄱陽(yáng)人，湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院，碩士研究生，研究方向：金融審計(jì)