朱敏

[摘 要]民營企業(yè)目前展現(xiàn)的問題主要是規(guī)模無法擴大，企業(yè)資源難以積累，使企業(yè)壽命過短。中國企業(yè)的平均壽命為6年，而民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年。根據(jù)研究成果，優(yōu)秀企業(yè)人才流動率要維持在15%左右，現(xiàn)階段我國民營企業(yè)的流動率保持在5成到7成，已經(jīng)遠高于正常的人才流失率范疇，說明這類企業(yè)的人事資源不穩(wěn)定，勞資關系存在缺陷，后果就是人才無法長期和企業(yè)決策制定、技術升級等工作保持契合，同時企業(yè)要把更多精力投入到人才招募過程中，既提高了管理成本，也降低了管理效率。

[關鍵詞]中小民營企業(yè);人才流失;人力資源

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.34.099

1 民營中小型企業(yè)人才流失的原因

（1）家族式管理體制的弊端。民營經(jīng)濟是“家天下”的典型代表。老板和核心管理人員非親即友。這類企業(yè)的管理者過于信賴乃至迷信家族管理和血緣關系，當決策者過于信賴家族成員時，則企業(yè)中的“外人型人才”和家族成員同時提出同一類型信息時，其容易陷入思維誤區(qū)，認為家族成員的信息更加可信。整個管理體系欠缺科學性，引發(fā)任人唯親和過分集權問題。此外民營企業(yè)決策層中的人員會認為，外來人才只是手底下的打工者，只需要聽命于家族成員并且完成相關任務即可，其會把更多的企業(yè)資源認同成家族性資源，形成家族—企業(yè)的雙向利益輸送渠道，當家族成員成為決策層中的所有人員時，這決策中的“一言堂”性質(zhì)顯著，一方面人才的話語權嚴重不足，導致人員的企業(yè)認同度不足;另一方面由于家族成員的本身素質(zhì)不能保障，容易出現(xiàn)欺壓人才現(xiàn)象，人才乃至普通基層職工的企業(yè)滿意度下降，自然會提高離職率。

（2）缺乏合理的人力資源制度。①用人制度規(guī)范性問題。當前大量企業(yè)不和職工簽訂用工合同，不向職工提供各類保險，這類員工的社會風險難以得到全面性的防范，同時雖然在招聘中會說明向員工提供晉升渠道，但是實際執(zhí)行過程的透明度不足，根據(jù)馬斯洛需求說， 這屬于無法滿足職工安全需求的情況，自然無法提高員工對企業(yè)的認同度。此外在不保障員工合法權益時，員工的離職率大幅提升，當具有較高能力的員工無法忍受企業(yè)錯誤管理形式離職時，對于新入職員工、已經(jīng)形成辦公小團體的職工都是一個較大影響，尤其是形成了團隊工作體系之后，但凡一名員工離職都是對原有工作團體的不可控影響，導致該制度成為“鼓勵”職工離職的系統(tǒng)。②薪酬制度合理性不足。薪酬由兩個部分構成， 即有形的資金提供和無形的福利提供，職工薪酬要按勞提供，讓職工認為自身的工作價值得到了認同，本質(zhì)上是滿足馬斯洛需求說中生理需求和心理需求，目前的問題體現(xiàn)在三個方面：首先是基礎薪酬水平過低，甚至低于該地區(qū)的平均工資水平線，不利于保留人才。其次是獎勵額度較低，甚至一些單位將其需要承擔的“五險一金”制度視作福利制度，該錯誤認知顯然無法引起員工的共鳴。最后是晉升渠道不明晰，導致員工無法產(chǎn)生對企業(yè)的認同感，若企業(yè)該過程將管理精力投放到薪資的壓榨過程，更會引發(fā)員工的不滿。③個人發(fā)展空間狹窄。任何員工新入職都擁有較高的工作抱負，若單位可以通過建成的個人發(fā)展空間體系，讓員工可以逐步實現(xiàn)個人價值，則職工對企業(yè)的認同度會逐漸提高。從目前的民營企業(yè)在個人空間體系的建設方法上來看，一個認知誤區(qū)是只要提供相對較高的薪資就可以提高員工的認同感，但是由于中高級人才具有更高的學習能力，并且通常情況下具有更高的問題挑戰(zhàn)欲望，其期望具有更為寬廣的成就空間，當其認為該企業(yè)不具有優(yōu)質(zhì)良好的發(fā)展前景，或者未能讓其更好體現(xiàn)個人價值時，人才通常會考慮跳槽。該問題的存在正是說明大量民營企業(yè)對于人才乃至基層職工需求的分析和了解深度嚴重不足，導致提供的服務和人才的需求之間存在過大的誤差，最終顯然難以保留具有競爭優(yōu)勢的人才。

2 民營中小型企業(yè)人才流失的應對策略

（1）嚴把招聘關，實行流程化招聘。招聘是企業(yè)選擇人才的第一道關卡，為了招募到適應企業(yè)文化并穩(wěn)定發(fā)展的員工，招聘過程不可出現(xiàn)“開后門”現(xiàn)象，無論是家族成員還是社會人才， 都要一視同仁，考評從業(yè)素養(yǎng)和道德水準。

（2）建立和完善公司內(nèi)部機制。①建立內(nèi)部人才梯隊機制。從確定關鍵崗位到擬定關鍵崗位勝任條件，再到推薦、考察、甄選，最后還要設計和實施人才培養(yǎng)計劃，對于核心崗位及人才實行一定的政策傾斜，如薪酬福利等。②建立外部人才招募培養(yǎng)機制。啟用一些優(yōu)秀的大學畢業(yè)生充實到管理、營銷、技術等崗位，為公司注入新鮮血液。③建立KPI績效考核機制。建立以關鍵業(yè)績指標為核心的績效考核機制，并設立月（季）度獎金制度，增加薪酬分配的靈活性和激勵性。④建立培訓機制。提高員工自身技能和工作效率，從而轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)效能。向非人力資源部門的管理者提供更多更好人力資源管理相關培訓，與業(yè)務部門共同承擔起員工的發(fā)展。

（3）設計員工職業(yè)發(fā)展通道。設計員工職業(yè)發(fā)展通道，一是合理安排職工的晉升渠道，二是建設專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展序列，三是點對點幫助員工職業(yè)規(guī)劃和管理。

（4）實施關鍵人才協(xié)議工資制。對企業(yè)業(yè)務的核心競爭類人才，需要實施協(xié)議工資制度，以充分體現(xiàn)企業(yè)對這類人才的重視，避免因薪酬分配不公造成人才流失。

（5）營造良好的工作環(huán)境。組織氛圍和人際環(huán)境的好壞會直接影響員工工作效率的高低，一個舒暢的工作環(huán)境，能增強老員工歸屬感，提高工作效率，也能使新員工減輕焦慮，快速融入企業(yè)。

（6）工作流程的標準制定。工作的實際落實過程，需要完成的工作任務包括強化知識管理、合理設計工作崗位、優(yōu)化工作業(yè)務流程等，由不同業(yè)務體系的人員流程化參與同項工作，防止人才流失造成的集中性損失。

未來的競爭歸根結(jié)底是人才的獲取，人才流失包括顯性流失和隱性流失兩種，顯性流失意味著企業(yè)的運行和管理問題已經(jīng)展現(xiàn)，然而大多數(shù)情況下是隱性人才流失問題，包括不重視企業(yè)的正確運行、組建抵制企業(yè)決策團體等，尤其是當核心技術人才或管理人才出現(xiàn)這類問題時，引發(fā)的問題比直接離職更為嚴重，民營企業(yè)要采取合理方法規(guī)避該問題。

中小型民營企業(yè)吸引高層次人才難度較高，同理培養(yǎng)高層次人才的難度更高，當獲取了這類人才之后要通過績效體系、激勵體系、個人價值實現(xiàn)體系的建設和使用，讓這類人才提高對企業(yè)的認同度，才可形成以人才為核心的員工保留系統(tǒng)。

3 結(jié)論

新時期要讓人才將掌握的知識和技術用于推動企業(yè)發(fā)展過程，而非在到達一定高度后直接離職。一個尋求高業(yè)績的企業(yè)，必須是重視與關注員工，知道為員工的個人生存與發(fā)展鋪設道路。因為他們知道“人才”是企業(yè)賴以持續(xù)不斷前行的核心要素。因此，他們更多的是思考怎樣才能保留人才，要達成目的，要真正做到知人善任，根據(jù)人才的心理體系、知識體系和道德體系，合理提供資源，方可讓人才主動留在該企業(yè);要留住人才，要探討企業(yè)相關崗位與人才職業(yè)技能和道德素養(yǎng)的契合度，之后建成激勵機制，以體現(xiàn)職工的個人價值追求;要留住人才，就要建立良好的績效溝通激勵機制，注重績效考評對人才的激勵、促進作用，增強他們對企業(yè)的忠誠度。另外，建立人才梯隊，發(fā)展組織能力，這是解決問題的核心。公司必須運用多種組合工具和方法才能達到長期留住員工的目標。

企業(yè)中人才的顯性流失，會讓以該人員為核心或成員的小團體分崩離析，對普通基層職工形成恐慌情緒，且短時間內(nèi)難以獲取可以負擔相關工作任務的人才;人才的隱性流失，會讓企業(yè)中的決策層、人才層和基層職工離心離德，甚至呈現(xiàn)決策層和員工層完全無法對接，這對于企業(yè)的發(fā)展顯然不利。對于中小微型的民營企業(yè)來說，雖然商業(yè)機密數(shù)量較少，但并不意味著完全沒有商業(yè)機密，人才的高頻率流失，除了讓基層人員人心惶惶，也容易出現(xiàn)核心技術泄露問題。

參考文獻：

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