摘 要：介紹了提高研發(fā)能力的利用效率對整車研發(fā)成本及預(yù)算控制的重要戰(zhàn)略意義。在基本項目管理工作之外，本文著重介紹那些跨項目、跨產(chǎn)品生命周期、對研發(fā)成本造成重要影響但往往會被人忽視的“跨界”控制要點及其風(fēng)險控制方法。并推薦通過對研發(fā)成本數(shù)據(jù)的實時監(jiān)測和系統(tǒng)分析來建立有效的研發(fā)成本控制及預(yù)警機(jī)制。

關(guān)鍵詞：管理科學(xué)與工程;成本管理;預(yù)算控制

0引言

隨著新經(jīng)濟(jì)時代的到來，技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品創(chuàng)新成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)成長的原動力，企業(yè)必須不斷研發(fā)新產(chǎn)品來滿足用戶的需求，由研發(fā)所帶來的產(chǎn)品競爭力成為企業(yè)生存和發(fā)展的核心競爭力。在激烈的市場和人才競爭環(huán)境下，研發(fā)隊伍所擁有的軟實力，對每家企業(yè)來說都是有限而寶貴的戰(zhàn)略資源，如何提高研發(fā)能力的利用效率是每家企業(yè)在進(jìn)行整車研發(fā)成本及預(yù)算控制時必須深入思考的戰(zhàn)略議題。

在整車研發(fā)成本及預(yù)算控制過程中，我們必須從單一的削減費用的角度超脫出來，從整個企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和研發(fā)資源有效利用的高度來思考問題。

1整車研發(fā)成本的估算

整車研發(fā)成本由各種不同類型的資源需求構(gòu)成，包括自有研發(fā)人員的勞動、設(shè)備硬件投資分?jǐn)?、試驗耗材、軟件許可費用、材料費用、委托外部組織的設(shè)計費用、供應(yīng)商支持費用等等。為了對研發(fā)成本有一個統(tǒng)一的度量，往往把所有的資源需求統(tǒng)一換算成研發(fā)費用，比如：自有研發(fā)人員的勞動就可以通過工時費用換算成研發(fā)費用。

在項目初期可行性分析階段，項目負(fù)責(zé)人只能根據(jù)經(jīng)驗大致估算出項目的總工時、材料費用和需要供應(yīng)商支持的費用等的大概規(guī)模，但無法對這些費用進(jìn)行詳細(xì)的分解，比如說工時費用就無法準(zhǔn)確細(xì)分至內(nèi)部工時、委外工時、設(shè)計公司工時等。

需要著重指出的是，在所有這些資源需求中，那些不能通過委外或者是購買而只能通過自有人員的智力勞動才能完成的工作往往會成為項目開發(fā)的資源瓶頸，這些資源也是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。

圖1. 研發(fā)成本的構(gòu)成

Fig.1 The construction of development cost

2研發(fā)成本的控制

為了更好的進(jìn)行整車研發(fā)成本的控制，項目負(fù)責(zé)人必須了解影響研發(fā)成本的各項因素及其和研發(fā)成本之間的互動關(guān)系。在基本項目管理范疇所屬的項目本身費用分析和管理工作之外，本文將著重討論那些跨項目、跨產(chǎn)品生命周期、對研發(fā)成本造成重要影響、但又往往會被人忽視的那些“跨界”控制要點。

2.1產(chǎn)品戰(zhàn)略

研發(fā)是為整個企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略服務(wù)的，做好產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃是做好研發(fā)成本控制的前提。如果啟動了一款不符合市場需求的產(chǎn)品的研發(fā)，即使花費很多的時間和精力在具體過程的控制上，但只要開發(fā)出的產(chǎn)品無法為用戶創(chuàng)造價值、無法為企業(yè)帶來利潤，最終就和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和研發(fā)成本控制的初衷“南轅北轍”。盲目的啟動那些沒有價值的項目是對研發(fā)資源最大的浪費。只有把研發(fā)資源投入能為企業(yè)最有效創(chuàng)造效益的項目，才是真正從源頭上做好了企業(yè)的研發(fā)成本控制。

2.2設(shè)定“Design to Target”的控制目標(biāo)

在確定產(chǎn)品研發(fā)方向之后，項目組要及時確定研發(fā)成本目標(biāo)作為后續(xù)研發(fā)預(yù)算控制的前提。與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應(yīng)，由價格引導(dǎo)的成本計算“Design to Target”是一種由后向前的客戶價值導(dǎo)向的研發(fā)成本控制方法。汽車作為一種大批量的普通消費品，產(chǎn)品價格是決定產(chǎn)品成功的最重要因素之一。研發(fā)成本控制必須要在綜合考慮技術(shù)、市場、產(chǎn)品競爭力等多種因素影響的基礎(chǔ)上確定“Design to Target”的控制目標(biāo)。

如果企業(yè)或者品牌采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么研發(fā)成本控制戰(zhàn)略的重點應(yīng)是在確保新產(chǎn)品基本功能實現(xiàn)的情況下從源頭上有效控制研發(fā)成本及后續(xù)生產(chǎn)制造成本，盡可能消除研發(fā)活動中不必要的支出，贏得成本競爭優(yōu)勢。若企業(yè)或者品牌采用差異化戰(zhàn)略，其核心是通過創(chuàng)新技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)競爭優(yōu)勢，那么就應(yīng)該適當(dāng)增加研發(fā)投入比例，加大創(chuàng)新力度，提高產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢以贏得差異化競爭優(yōu)勢。

2.3研發(fā)機(jī)會成本

由于受到核心資源的限制，企業(yè)往往無法啟動所有可能盈利的項目。往往選擇一個項目就意味著放棄其他的項目，這恰好契合了經(jīng)濟(jì)學(xué)中機(jī)會成本的概念。要做好研發(fā)成本控制，就要研究如何對稀缺的研發(fā)資源進(jìn)行合理配置的問題。在考慮研發(fā)任務(wù)的過程中，不僅要從產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比、技術(shù)研發(fā)的風(fēng)險等角度考慮問題，還要對技術(shù)的發(fā)展、未來產(chǎn)品的布局、和競爭對手在市場份額上博弈等角度保持必要的關(guān)注。企業(yè)如果僅僅專注于確保當(dāng)下盈利的項目而忽視對未來新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)投入，就會錯過未來市場競爭的先機(jī)，喪失未來發(fā)展的機(jī)遇。無數(shù)的企業(yè)興衰經(jīng)驗告訴我們，在研發(fā)工作上保守比試錯更危險。

如何在研發(fā)上平衡當(dāng)下利潤和未來機(jī)會的關(guān)系，如何降低研發(fā)的不確定性？華為的任正非先生給我們提供了一個很好的借鑒，那就是：先開一槍，再打一炮，然后范弗里特彈藥量。先開一槍代表，必須在不同前沿技術(shù)方向開展研究，拓展技術(shù)和市場的新領(lǐng)域及企業(yè)未來的生存發(fā)展空間。探索沒有失敗，但一定要控制節(jié)奏。當(dāng)感覺到可能會有突破，那就再打一炮，進(jìn)一步投入研發(fā)資源對新的空間進(jìn)行細(xì)致的研究。只有當(dāng)覺得有把握的時候，再正式立項，投入密集的研發(fā)資源進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，這就是所謂的范弗里特彈藥量。上述分布式進(jìn)行研發(fā)投入的方式是平衡效率和風(fēng)險的一個有效途徑。

總之，要做好研發(fā)成本控制就不能僅僅關(guān)注本研發(fā)活動中的耗費，企業(yè)要從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品全價值鏈、產(chǎn)品定位、研發(fā)機(jī)會成本、研發(fā)成果管理等多角度全方位斟酌產(chǎn)品的用戶價值和潛在的市場機(jī)會，從戰(zhàn)略上對產(chǎn)品研發(fā)方向做出慎重的選擇，并對研發(fā)成果進(jìn)行有效的管理和使用，這是從根本上做好研發(fā)成本控制的前提。

3研發(fā)預(yù)算的風(fēng)險控制

雖然項目負(fù)責(zé)人可以基于以往項目的經(jīng)驗和規(guī)律在新項目啟動時制定研發(fā)預(yù)算計劃，但是研發(fā)作為一項高風(fēng)險的創(chuàng)新活動，不可避免會出現(xiàn)一些預(yù)算計劃中沒有考慮到的意外情況，研發(fā)風(fēng)險是研發(fā)成本預(yù)算和控制中不可回避的問題。下面簡要介紹常見的風(fēng)險及其控制方法。

3.1技術(shù)風(fēng)險及控制

技術(shù)風(fēng)險是指由于新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)本身不成熟或新的替代技術(shù)提前出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。具體來說，技術(shù)不可行會導(dǎo)致項目半途而廢，技術(shù)不成熟會導(dǎo)致計劃外的方案變更和費用上漲，技術(shù)的加速迭代會導(dǎo)致產(chǎn)品無法實現(xiàn)預(yù)期的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢或效果，無法為企業(yè)帶來計劃中的收益?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)呈現(xiàn)出加速發(fā)展的趨勢，技術(shù)本身的生命周期越來越短，相應(yīng)的產(chǎn)品生命周期大大縮短，由此導(dǎo)致新產(chǎn)品研發(fā)活動面臨越來越大的技術(shù)風(fēng)險。

加快研發(fā)的速度，讓產(chǎn)品決策能夠盡快轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品并投入市場是避免技術(shù)風(fēng)險的最有效手段。需要指出的是，加快研發(fā)速度不應(yīng)該是以降低研發(fā)的質(zhì)量或過度透支研發(fā)人員的能力為代價的，而是應(yīng)該通過前瞻性的技術(shù)預(yù)研做好技術(shù)儲備，以便在新產(chǎn)品需要的時候能夠及時完成技術(shù)批量轉(zhuǎn)化并高質(zhì)量的完成新產(chǎn)品的開發(fā)任務(wù)。

圖2 快速推向市場可以增加預(yù)測客戶要求的準(zhǔn)確度【1】

Fig.2 Increase the accuracy of forecasting customer requirements by delivering to market quickly

3.2產(chǎn)品成熟度風(fēng)險及控制

尊重各個研發(fā)關(guān)鍵節(jié)點驗收的嚴(yán)肅性，也是降低研發(fā)工作風(fēng)險和成本的重要手段。在很多項目中，項目組往往為了保證既定的節(jié)點進(jìn)度而要求研發(fā)在沒有完成上一個節(jié)點驗收的情況下勉強(qiáng)啟動下一個環(huán)節(jié)的工作。在這種情形下，由于將原本應(yīng)該確定的因素變成了不確定性因素帶入下一個階段，人為地增加了研發(fā)的難度及成本控制的風(fēng)險。

項目負(fù)責(zé)人必須堅持只有在達(dá)到節(jié)點成熟度并實現(xiàn)項目既定目標(biāo)的前提下，才能啟動下一個環(huán)節(jié)的研發(fā)工作，這才真正是對項目成本、進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

3.3產(chǎn)品更改風(fēng)險及控制

許多新產(chǎn)品的設(shè)計往往要經(jīng)歷反復(fù)修改才能最終定型，這也是一個主要的研發(fā)風(fēng)險。產(chǎn)品研發(fā)過程中的每次修改都勢必帶來時間進(jìn)度和研發(fā)資源上的損失，設(shè)計交付生產(chǎn)前被修改的次數(shù)是影響一個新產(chǎn)品研發(fā)效率的重要因素。因此，研發(fā)設(shè)計人員應(yīng)該吸取以往設(shè)計中的經(jīng)驗教訓(xùn)，提高設(shè)計的一次成功率，而產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也應(yīng)該嚴(yán)格按照流程來管理產(chǎn)品定義，避免計劃之外對設(shè)計需求提出額外的更改，以降低產(chǎn)品更改的風(fēng)險。

3.4關(guān)鍵資源短缺的風(fēng)險和預(yù)防

為了滿足日新月異的市場需求，產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的頻率也越來越快。相對于快節(jié)奏、高增長的研發(fā)任務(wù)，企業(yè)研發(fā)資源的靈活性往往不能滿足研發(fā)任務(wù)頻繁調(diào)整的需求。在各種研發(fā)資源中，研發(fā)費用可以根據(jù)項目的決議及時得到補(bǔ)充，試驗硬件、軟件資源可以通過采購或者是借用來解決，但研發(fā)隊伍卻無法召之即來、揮之即去，往往成為企業(yè)及產(chǎn)品發(fā)展的瓶頸。

從戰(zhàn)略上說，企業(yè)應(yīng)該持續(xù)做好研發(fā)隊伍建設(shè)，要形成合理的研發(fā)人員梯隊，在條件允許的條件下讓研發(fā)團(tuán)隊能夠有余力投入未來新技術(shù)的前瞻研究和新員工的培養(yǎng)，不斷增強(qiáng)自有研發(fā)隊伍的軟實力以應(yīng)對未來市場競爭、產(chǎn)品發(fā)展以及技術(shù)風(fēng)險等不確定性帶來挑戰(zhàn)。

3.5其他風(fēng)險

研發(fā)是整個產(chǎn)品價值鏈中的一環(huán)，價值鏈上其他工作的風(fēng)險也會制約研發(fā)工作的成功率和效率。例如：物資采購過程中就面臨著質(zhì)量、存量、切換供應(yīng)商等多種供應(yīng)風(fēng)險，在研發(fā)過程中切換供應(yīng)商的時間和費用損耗往往等同于重新開發(fā)一個新的零件。同時，質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，由供應(yīng)商提供的物料質(zhì)量不合格而導(dǎo)致需要使用新樣件重新進(jìn)行試驗或者是必須對原始設(shè)計進(jìn)行更改，也是造成研發(fā)進(jìn)度推遲和成本上升的原因之一。

除了提高各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的質(zhì)量之外，建立同步工程也是提高各業(yè)務(wù)部門協(xié)作效率的有效手段。同步工程平臺可以讓上下游部門在同一個信息平臺上交流信息、加強(qiáng)合作，能夠有效提高研發(fā)工作的質(zhì)量和效率并降低新產(chǎn)品誕生工作中各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險。

綜上，在研發(fā)管理過程中，項目負(fù)責(zé)人要充分估計新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，在項目資源上留有一定的余量來加強(qiáng)項目對抗風(fēng)險的能力。同時由于新項目開發(fā)風(fēng)險的不可預(yù)知性，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該在整個項目研發(fā)過程中增加研發(fā)費用的回顧、調(diào)整環(huán)節(jié)，既要從嚴(yán)控制項目預(yù)算，又要做到合理的風(fēng)險預(yù)留，既要保證項目初始經(jīng)濟(jì)性分析的準(zhǔn)確性，又要保證給項目的實際運(yùn)行預(yù)留應(yīng)對風(fēng)險的靈活度。

4研發(fā)預(yù)算及控制循環(huán)

研發(fā)是一項高投入、高風(fēng)險、高復(fù)雜度的活動，研發(fā)活動自身的不確定性導(dǎo)致研發(fā)預(yù)算和控制必然是一個動態(tài)的過程。為了擺脫對項目負(fù)責(zé)人個體經(jīng)驗的依賴，可以建立研發(fā)資源及費用控制系統(tǒng)來收集所有項目的研發(fā)資源數(shù)據(jù)，并總結(jié)出每種類型的項目和每種類型的研發(fā)工作模塊的資源耗費數(shù)據(jù)及其統(tǒng)計規(guī)律，作為未來新項目資源需求計算的標(biāo)準(zhǔn)參考依據(jù)。

為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，首先要建立起研發(fā)費用全過程的數(shù)據(jù)控制系統(tǒng)，保證各個階段的計劃和實際使用數(shù)據(jù)都能夠得到統(tǒng)一的保存和管理。在項目起始階段，可以通過研發(fā)費用預(yù)測工具建立項目初始預(yù)算，為控制提供方向。在項目進(jìn)行中，通過研發(fā)費用控制系統(tǒng)對研發(fā)費用的使用情況進(jìn)行實時的監(jiān)控，收集每項研發(fā)工作資源的實時運(yùn)行數(shù)據(jù)，給項目負(fù)責(zé)人的費用控制和調(diào)整提供依據(jù)。在項目完成之后，要及時更新項目數(shù)據(jù)庫，對比項目初始預(yù)算和實際使用之間的差異，根據(jù)實際發(fā)生的數(shù)據(jù)對預(yù)測工具中的初始數(shù)值進(jìn)行矯正，摸索控制規(guī)律并總結(jié)更新預(yù)測模型，最終形成以經(jīng)驗數(shù)據(jù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)的包括分析、控制、反饋的良性控制循環(huán)，不斷提高預(yù)測的準(zhǔn)確度以及控制的精準(zhǔn)度。

圖3 開發(fā)費預(yù)算及控制的措施

Fig.3 The measurements of forecasting and controlling the development costs

5結(jié)語

總之、項目負(fù)責(zé)人要充分認(rèn)識到研發(fā)資源作為核心戰(zhàn)略資源的稀缺性及對企業(yè)發(fā)展的重要性。從企業(yè)戰(zhàn)略頂層的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃到具體每個項目過程中的每個更改的費效比分析，都應(yīng)該把提高研發(fā)資源利用效率、降低研發(fā)過程能耗作為重要的控制指標(biāo)和決策依據(jù)來執(zhí)行，保證研發(fā)要做“正確的”事情，這是做好整車研發(fā)成本及預(yù)算控制的先決條件。

參考文獻(xiàn)：

[1] 麥格拉思.培思的力量[M]. 徐智群，朱戰(zhàn)備.上海：上海科學(xué)技術(shù)出版社，2004.

作者簡介：

吳華、男、工學(xué)碩士、2004年7月畢業(yè)于同濟(jì)大學(xué)中德學(xué)院車輛工程專業(yè)，現(xiàn)任上汽大眾汽車有限公司產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)項目管理大眾品牌A級車型項目管理高級經(jīng)理，具備豐富的整車開發(fā)技術(shù)項目管理經(jīng)驗.