陳建國

【摘要】? ?規(guī)模化、集團(tuán)化發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路，在此過程中，財務(wù)共享服務(wù)已被大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)所接受并付諸實踐，實施財務(wù)服務(wù)共享能有效降低企業(yè)的管理成本，提升企業(yè)管理效率和財務(wù)管控水平，從而提升企業(yè)的整體競爭力和綜合實力。文章基于財務(wù)共享服務(wù)基本原理，對財務(wù)共享在企業(yè)管理中發(fā)揮的重要作用進(jìn)行分析，并結(jié)合實施財務(wù)共享服務(wù)的實際經(jīng)驗，分析遇到的問題，針對性地提出了解決方案。

【關(guān)鍵詞】? ?共享服務(wù);運作效率;組織架構(gòu);業(yè)務(wù)流程;網(wǎng)絡(luò)安全;業(yè)財融合

【中分類號】? ?F233? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】? ?A? ?【文章編號】? ?1002-5812（2020）04-0105-03

一、財務(wù)共享服務(wù)的實質(zhì)及其產(chǎn)生的背景

在傳統(tǒng)會計核算及會計報告業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，不少財務(wù)工作者提出建立財務(wù)共享服務(wù)，并發(fā)展成為一種新型管理方法。該種方案將基于不同時間、空間的會計業(yè)務(wù)上傳到共享服務(wù)中心（簡稱為SSC）進(jìn)行記賬及報告業(yè)務(wù)。該種方案的最顯著優(yōu)勢在于提升了會計記錄的規(guī)范性和結(jié)構(gòu)上的統(tǒng)一性，從而提升了會計核算過程的標(biāo)準(zhǔn)，最終達(dá)到降低系統(tǒng)成本及人工成本的目的。

企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)的本質(zhì)是財務(wù)流程再造，具體來說就是在建立標(biāo)準(zhǔn)化信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程及管理方法的基礎(chǔ)上，與標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)核算有機(jī)結(jié)合，從而達(dá)到資源共享、信息共享、經(jīng)營成果共享。大量研究表明，財務(wù)共享中心的建立是有其背景的：財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)并不是財務(wù)管理部門主動發(fā)起的，而是隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)張、經(jīng)營業(yè)務(wù)不斷增加，越來越多的子公司及分公司被設(shè)立，由此，企業(yè)跨地區(qū)、跨行業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)激增，傳統(tǒng)的財務(wù)技術(shù)與模式不能有效地控制財務(wù)核算效率、重復(fù)投資問題，為了更加有效地規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理行為，提升總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)的效率，財務(wù)共享服務(wù)成為企業(yè)必然選擇。

二、財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)管理中的影響作用

（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的財務(wù)管理水平與效率提高，支持企業(yè)發(fā)展

“一帶一路”倡議的提出，我國越來越多的企業(yè)“走出去”，參與國際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中，新業(yè)務(wù)拓展區(qū)域遍布全球。財務(wù)共享中心的建立可以及時為新業(yè)務(wù)提供服務(wù)，可以較快地適應(yīng)公司新設(shè)、收購兼并導(dǎo)致的多重體系、法律結(jié)構(gòu)的障礙。在企業(yè)的發(fā)展過程中，內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、預(yù)算管理、投融資管理、資金管理等是十分重要的工作，通過實施財務(wù)共享服務(wù)，財務(wù)人員可以從傳統(tǒng)的核算業(yè)務(wù)中解脫出來，通過更多地參與企業(yè)經(jīng)營管理，為決策提供財務(wù)支持。

（二）簡化流程，優(yōu)化財務(wù)環(huán)境，提升財務(wù)管理能力

研究發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)實行財務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)，能夠在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)管理平臺，總部及風(fēng)險防控部門能夠?qū)崟r了解和掌握公司各部門的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，從傳統(tǒng)的事后監(jiān)管轉(zhuǎn)化為實時監(jiān)控。另一方面，由于采用了相同的作業(yè)流程，提升了標(biāo)準(zhǔn)化水平，跨部門的數(shù)據(jù)采集、匯總及分析環(huán)節(jié)將極大降低處理耗時，提升數(shù)據(jù)跨部門整合效率，最終實現(xiàn)企業(yè)整體財務(wù)管理效率的提升。

（三）提高財務(wù)核算效率，節(jié)約人工成本

企業(yè)日常經(jīng)營管理中包含大量的事務(wù)性、基礎(chǔ)性工作，這些工作在財務(wù)人員的工作中占據(jù)很大的部分，通過實施財務(wù)共享服務(wù)，可以將業(yè)務(wù)性質(zhì)相同但是分屬不同公司的工作集中到統(tǒng)一平臺上進(jìn)行處理，在保證人員不增加的前提下，極大提升可處理的業(yè)務(wù)量，降低人工成本，提升財務(wù)核算工作效率。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用實踐——以韶鋼為例

長期以來，韶鋼堅持“財務(wù)管理以資金管理為中心”的管理理念，實行“集中控制，分層管理”的管控模式，以財務(wù)管理流程化和信息化，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同、團(tuán)隊高效，最大限度發(fā)揮財務(wù)系統(tǒng)的決策支撐服務(wù)功能。2003年，韶鋼財務(wù)從二級核算變?yōu)橐患壓怂?，實現(xiàn)了財務(wù)人員和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，推進(jìn)財務(wù)管理的扁平化。2012年韶鋼重組加入寶武集團(tuán)。為了更好地融入集團(tuán)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高管理效率，2016年1月寶鋼標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)系統(tǒng)實施了對韶鋼的全面覆蓋，韶鋼同步成立了財務(wù)共享中心 。

（一）高度重視，思想統(tǒng)一，建立完善的項目推進(jìn)機(jī)制

為了更好地實施標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)，部領(lǐng)導(dǎo)作為實施財務(wù)共享服務(wù)的總負(fù)責(zé)人、總協(xié)調(diào)人，設(shè)立總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、費用、資產(chǎn)、資金及成本各模塊，各科室主任作為第一負(fù)責(zé)人對相應(yīng)模塊負(fù)責(zé)，全面梳理會計科目是否與寶武集團(tuán)匹配，集團(tuán)的會計科目體系是否能滿足韶鋼的核算要求，梳理業(yè)務(wù)流程，由于韶鋼原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)全部推倒重新開發(fā)新系統(tǒng)，因此再開發(fā)新系統(tǒng)時，要充分考慮原有系統(tǒng)的不足，同時結(jié)合業(yè)務(wù)的新要求，重新設(shè)置流程，做到業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)無縫對接，數(shù)據(jù)不落地，發(fā)現(xiàn)問題馬上解決。通過實施財務(wù)共享服務(wù)鍛煉人、培養(yǎng)人。

（二）加強業(yè)務(wù)和系統(tǒng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，準(zhǔn)確理解和掌握系統(tǒng)功能

財務(wù)共享中心邀請外部專家進(jìn)行指導(dǎo)，寶武集團(tuán)專家專門到韶鋼現(xiàn)場教學(xué)。同時針對不同業(yè)務(wù)范圍及要求，搭建起系統(tǒng)的財務(wù)培訓(xùn)體系，分階段提升財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)水平。通過測試環(huán)境演示操作過程，全體財務(wù)人員參加培訓(xùn)，培訓(xùn)后進(jìn)行考試，檢查培訓(xùn)效果。

（三）財務(wù)內(nèi)部組織架構(gòu)的重新調(diào)整和設(shè)置

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在很多企業(yè)仍然使用分權(quán)式或集權(quán)式財務(wù)架構(gòu)，這種傳統(tǒng)的財務(wù)架構(gòu)模式效率低下，提升空間有限，不能滿足現(xiàn)代企業(yè)對財務(wù)管理高效、多維度的要求，本文的財務(wù)共享管理模式能在一定程度上解決這一矛盾。通過將重復(fù)性的、共性的標(biāo)準(zhǔn)化工作集中處理，財務(wù)共享服務(wù)只需要建立虛擬共享服務(wù)中心就可滿足這一要求。與此同時，該種方式在避免分權(quán)與集權(quán)弊端的同時，保留了兩者的優(yōu)勢，將財務(wù)共享中心打造成為企業(yè)集中處理財務(wù)數(shù)據(jù)的芯片，推動總體職能向縱深發(fā)展，最大程度上體現(xiàn)財務(wù)共享管理間接增值的目的。

在共享服務(wù)中心建立的過程中，完成財務(wù)組織架構(gòu)的深度變革，將原本分散的各級財務(wù)單元進(jìn)行重組，僅保留其中的一小部分，其他功能依據(jù)財務(wù)共享的需要，從二級核算機(jī)構(gòu)中剝離出來。按照財務(wù)共享的要求，重新設(shè)置財務(wù)部門，按照管操分離的原則，設(shè)置各管理室及財務(wù)共享中心，子公司實行財務(wù)總監(jiān)委派制。具體如圖1所示。

財務(wù)共享中心負(fù)責(zé)公司各賬套的財務(wù)核算，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置如表1所示。

（四）成效

財務(wù)共享服務(wù)的實施，在效率提升、共享業(yè)務(wù)、財務(wù)管理、經(jīng)營決策等方面發(fā)揮了顯著作用。

1.推進(jìn)財務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。2016年1月標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)系統(tǒng)上線運行，推進(jìn)了財務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化：一是全面梳理了業(yè)務(wù)流程和財務(wù)核算流程，優(yōu)化財務(wù)管理文件53個，優(yōu)化會計核算標(biāo)準(zhǔn)40個，統(tǒng)一了公司會計科目、會計科目的核算內(nèi)容和核算口徑;二是編寫崗位操作說明書，重點關(guān)注特殊業(yè)務(wù)梳理，形成韶鋼標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)操作規(guī)范手冊V 1.0。

2.財務(wù)核算效率大幅提升。建立共享服務(wù)中心后，一是實現(xiàn)了財務(wù)集中核算與財務(wù)賬套合一的統(tǒng)一，核算賬套由原來的韶鋼松山一個賬套增加為涵蓋相關(guān)子公司的10個賬套;二是憑證處理量大幅增長，處理量大體相當(dāng)于以往的4倍，但是費用報支處理時間得到大幅降低;三是財務(wù)人員由上線前的84人下降為66人，其中財務(wù)核算人員由原來的53人，下降為29人。詳見下頁表2。

3.財務(wù)服務(wù)更加快捷高效。企業(yè)內(nèi)幾乎所有的會計核算業(yè)務(wù)都集中到財務(wù)共享中心進(jìn)行，這是財務(wù)共享服務(wù)的核心，在完成這項改革之后，公司對外的資料可以達(dá)到一次提取的目的。以往的數(shù)據(jù)提取模式首先需要從各個子公司進(jìn)行數(shù)據(jù)提取，然后進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，管操分離，這一過程浪費公司大量的資源。核算輔助功能統(tǒng)一在共享服務(wù)中心完成，財務(wù)管理職能部門能夠?qū)⒏嗟木劢褂诠竞诵臉I(yè)務(wù)上，提升專業(yè)服務(wù)水平。另一方面，該項業(yè)務(wù)的推廣也能夠為公司戰(zhàn)略規(guī)劃提供更加高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)支持，促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。

4.加快推進(jìn)企業(yè)財務(wù)職能轉(zhuǎn)變。調(diào)研已經(jīng)完成財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，能夠看到財務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化水平大幅提升，同時財務(wù)核算自動化也基本實現(xiàn)?；谛畔⒄虾图傻呢攧?wù)共享服務(wù)以一種全新的共享服務(wù)模式，有力推動了財務(wù)核算會計轉(zhuǎn)型為財務(wù)管理會計的進(jìn)程。由此，傳統(tǒng)財務(wù)人員得以從重復(fù)性的核算中解放出來，以更多的精力進(jìn)行企業(yè)全價值鏈的管理工作，從而促進(jìn)核算型財務(wù)職能轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇拓攧?wù)職能。同時通過共享服務(wù)，推動公司的流程再造，規(guī)范流程，有效管控，在更高層次上實現(xiàn)財務(wù)對公司的監(jiān)督職能和支持公司的業(yè)務(wù)拓展。

四、企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)出現(xiàn)的問題及其應(yīng)對策略

（一）信息系統(tǒng)問題

統(tǒng)一財務(wù)共享信息化平臺是建立財務(wù)共享服務(wù)的前提條件。

財務(wù)共享模式實現(xiàn)的前提是信息及時、高效地傳遞和處理，實施財務(wù)共享的基礎(chǔ)技術(shù)支撐和先決條件是要求企業(yè)搭建良好的財務(wù)共享信息化平臺，因此實施財務(wù)共享服務(wù)對企業(yè)信息化水平要求非常高，這是硬的要求。軟件方面，對各業(yè)務(wù)組織的各類業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，包括統(tǒng)一組織、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一管理制度和統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑。實行財務(wù)共享服務(wù)最重要的改變在財務(wù)核算方面，這就要求實行標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)，即統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一會計核算方法，最終實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)核算在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)上的無縫對接，有機(jī)結(jié)合。

大量實踐表明，如果財務(wù)共享服務(wù)所要求的基礎(chǔ)信息化程度無法滿足，極有可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)和信息在傳輸過程中出現(xiàn)錯誤或者紊亂，整個財務(wù)數(shù)據(jù)遭到損壞。從這一角度分析，財務(wù)共享得以實施的物質(zhì)基礎(chǔ)是系統(tǒng)的安全性。這就要求系統(tǒng)在運行過程中達(dá)到行為可控，實體可信，事件可查，資源可管，最終實現(xiàn)整體運行可靠。

最后，在財務(wù)服務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā)時，系統(tǒng)的搭建要具有前瞻性，應(yīng)該考慮系統(tǒng)的兼容性、二次開發(fā)的需要，滿足企業(yè)未來業(yè)務(wù)與規(guī)模的發(fā)展。與此同時，在進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計的過程中，盡量避免另起爐灶，而是要充分利用好現(xiàn)有的信息資源，降低提升改造的成本和阻力。

（二）財務(wù)業(yè)務(wù)融合交流問題

這是保證財務(wù)共享服務(wù)高效實施的基礎(chǔ)。

企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)數(shù)據(jù)基本上來源于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，與此同時財務(wù)人員集中在同一地點辦公，這使財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的接觸、溝通回縮，導(dǎo)致財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的分隔，與業(yè)務(wù)部門間溝通不夠直接。這倒逼業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員加強交流的有效性及時效，也是解決上述問題的有效方法。另一方面，吸納更多的非財務(wù)人員加入到會計業(yè)務(wù)重組流程的方案中，重新構(gòu)建基于傳統(tǒng)金字塔式管理結(jié)構(gòu)的財務(wù)流程，將不同部門、不同分工的員工統(tǒng)一加入公司財務(wù)流程中，減少工作中的阻力，通過統(tǒng)一各方利益，提升流程整體效率。

（三）財務(wù)人員的培養(yǎng)問題

財務(wù)共享中心建成后財務(wù)核算模式變成流水線式，財務(wù)人員按照業(yè)務(wù)類型而非財務(wù)鏈進(jìn)行崗位設(shè)置，財務(wù)的觸角同時回縮，財務(wù)人員不再與公司的業(yè)務(wù)部門直接接觸，由于核算流水線式，財務(wù)人員基本上按照標(biāo)準(zhǔn)工作流程，處理業(yè)務(wù)流程中的某一環(huán)節(jié)，財務(wù)工作高度細(xì)化導(dǎo)致財務(wù)人員工作范圍過窄，進(jìn)而工作積極性下降。

因此，在實際工作中，應(yīng)該考慮企業(yè)所處的真實環(huán)境，在財務(wù)共享服務(wù)模式的特點下為財務(wù)人員建立全方位評價指標(biāo)體系，也要在不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境下持續(xù)地對指標(biāo)體系進(jìn)行修正調(diào)整，調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性，提升公司對于財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的重視程度，同時保證團(tuán)隊穩(wěn)定性，通過員工業(yè)務(wù)視野的不斷開拓，做到“吸引人、培訓(xùn)人、激勵人和留住人”。

（四）共享服務(wù)的商業(yè)化運作問題

現(xiàn)在企業(yè)基本上是將財務(wù)共享服務(wù)中心作為財務(wù)部的一個職能部門進(jìn)行管理，導(dǎo)致共享資源的閑置浪費，員工的積極性不高。為充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心的共享作用，調(diào)動財務(wù)共享中心人員的積極性，增強企業(yè)內(nèi)部各類資源的整合力度，建議借鑒國外先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗，設(shè)立獨立的財務(wù)共享服務(wù)中心，作為一個獨立實體進(jìn)行管理，類似社會上的代理記賬公司。

五、結(jié)束語

隨著世界經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球一體化的過程加速推進(jìn)，貿(mào)易自由化、金融一體化、科技全球化等趨勢越來越明顯，企業(yè)發(fā)展的規(guī)?；⒓s化和集團(tuán)化，財務(wù)共享服務(wù)中心作為企業(yè)財務(wù)管理的一種新型模式應(yīng)運而生，在降低企業(yè)運營成本、提高管理效率的同時，也增強了企業(yè)財務(wù)管控水平和財務(wù)應(yīng)變能力，創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心具有較好的發(fā)展前景，同時在具體操作中也有不少困難需要克服。

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