吳曉玲 宋清華 顧友娟

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人們的幸福生活指數(shù)也在不斷提高，這極力推動(dòng)著國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。本文在供應(yīng)鏈視角下，以WZ公司為例，研究了WZ公司的采購成本管理問題和原因分析，以及提出了相應(yīng)的對策。研究結(jié)果對WZ公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和對我國其他汽車制造企業(yè)也具有一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：采購成本;供應(yīng)鏈;汽車制造企業(yè)

一、WZ公司的簡介

WZ公司成立于2012年，位于濟(jì)南市，是一家民營的中小型企業(yè)，注冊資本550萬元，占地面積15600平方米，主要進(jìn)行發(fā)動(dòng)機(jī)、摩托車和乘用車生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)。其中，WZ公司的乘用車主要包括轎車、輕型客車、多用途車、運(yùn)動(dòng)型多用途車四種車型。

二、WZ公司的采購成本管理中存在的問題

（一）零部件采購單價(jià)偏高

目前公司采購的汽車零部件共1380種，分別為以下幾種情況：（1）其中有604種零部件，從供應(yīng)商給WZ公司供貨以來從未降低過價(jià)格;（2）小部分供應(yīng)商進(jìn)行過價(jià)格調(diào)整，但降價(jià)的幅度很低;（3）還有一部分供應(yīng)商，因?yàn)橘徺I的零部件數(shù)量較少，或購買總金額較低，每次訂貨還需給供應(yīng)商支付額外的操作費(fèi)用;（4）更有一部分供應(yīng)商因原材料和人工成本增加為由，向公司提出漲價(jià)要求。以上幾種情況共同導(dǎo)致了汽車零部件的采購單價(jià)偏高。

（二）采購量偏離實(shí)際需求量

WZ企業(yè)的采購模式比較傳統(tǒng)，沒有與各部門之間建立有效的信息共享機(jī)制，采購部門不能很好地獲取采購需求信息，采購部門只是簡單地依照采購流程和以往的采購經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行庫存補(bǔ)充。當(dāng)庫存不足時(shí)向供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)，又進(jìn)行供應(yīng)商談判等一系列過程;當(dāng)發(fā)生存貨短缺等問題時(shí)會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生不利的影響，采購行為缺乏主動(dòng)性，很難滿足企業(yè)的生產(chǎn)需求。另外，如果采購量多余實(shí)際需求時(shí)會造成存貨積壓，存貨周轉(zhuǎn)過慢和跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn);如果采購量低于實(shí)際需求量就會造成存貨短缺，會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，以上情況的采購會使得采購量與實(shí)際需求量相偏離。

（三）運(yùn)輸成本高

2015年，為了強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，WZ公司組建了物流部，開始從事自營物流體系建設(shè)，主要從事零部件和產(chǎn)成品運(yùn)輸管理工作，目的是為了強(qiáng)化成本管理與控制。然而運(yùn)輸成本還包括運(yùn)營成本、管理費(fèi)用、變動(dòng)成本等，如實(shí)際消耗的各種燃物料、輪胎、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、公司經(jīng)費(fèi)、運(yùn)輸數(shù)量等，都是一大筆支出，增加了公司的運(yùn)輸成本。

三、WZ公司采購成本管理中問題的原因分析

（一）未與供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系

現(xiàn)階段，WZ公司還沒有培養(yǎng)和扶植起來自己的供應(yīng)商體系，因?yàn)楣矩?cái)務(wù)部門給出的采購目標(biāo)成本很低，公司工程部圖紙中技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求又非常高，采購部門的壓力非常的大，好的供應(yīng)商管理成本和銷售成本以及對于利潤的要求都非常高，一般都在最后一輪報(bào)價(jià)的時(shí)候因?yàn)閮r(jià)格不是最低而被淘汰。中標(biāo)供應(yīng)商一般都是慕名而來，因?yàn)閃Z公司在國內(nèi)的名牌非常響亮，愿意放棄一些利潤和成本和WZ公司共同奮斗和發(fā)展。但是由于這樣的供應(yīng)商一般都是資金不夠雄厚的中小型廠家，面對設(shè)計(jì)的不斷更改和新車型量產(chǎn)時(shí)間的不斷推遲，由于前期大量的模具投入，自己公司內(nèi)部的資金鏈也出了問題。

（二）采購計(jì)劃制定不明確

WZ公司的計(jì)劃管理缺失，無計(jì)劃采購，沒有參照生產(chǎn)計(jì)劃、原始統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、消耗定額及其它內(nèi)部資源制定采購計(jì)劃， 而是根據(jù)庫存及部門每月的固定費(fèi)用進(jìn)行計(jì)劃購買。同時(shí)計(jì)劃使用部門對原料生產(chǎn)用量預(yù)算或計(jì)劃粗略，在采購前沒有認(rèn)真測算，結(jié)果多訂貨，造成大量存貨積壓，占用大量資金，花費(fèi)大量的倉儲費(fèi)和保管費(fèi)，或者少訂貨，出現(xiàn)原料短缺，影響生產(chǎn)進(jìn)度，停工待料，造成設(shè)備、人工的閑置成本上升。

（三）未與第三方物流建立合作機(jī)制

WZ公司運(yùn)輸成本高的原因，主要體現(xiàn)在自營物流增加企業(yè)物流成本和財(cái)務(wù)開支。正如前文所述，WZ公司在2015年組建物流部門之初，購置了大量車輛，并配備了一批司機(jī)、維修和保養(yǎng)人員，僅僅是物流人員開支就是公司一筆不菲的財(cái)務(wù)費(fèi)用，加上這些人員剛剛到位，物流管理和運(yùn)輸作業(yè)不熟練，造成零部件和整車發(fā)運(yùn)數(shù)據(jù)與物流數(shù)據(jù)傳輸不及時(shí)，物流管理混亂。公司的零部件供應(yīng)商太多，由自己來完成物流運(yùn)輸任務(wù)不僅不現(xiàn)實(shí)，還會造成運(yùn)輸成本高居不下。

四、供應(yīng)鏈視角下WZ公司的采購成本管理的優(yōu)化對策

（一）未與供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系

WZ公司應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)和扶植自己與核心供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，可以更改采購策略，在多輪報(bào)價(jià)的最后階段將最低的報(bào)價(jià)當(dāng)作采購的目標(biāo)成本發(fā)給戰(zhàn)略合作伙伴，如果戰(zhàn)略合作伙伴認(rèn)為這個(gè)價(jià)格自己雖然利潤有所損失，還是可以同意以這個(gè)價(jià)格供貨，那么就可以選定戰(zhàn)略合作伙伴為該零部件的供應(yīng)商，這樣做即滿足了財(cái)務(wù)給出的采購目標(biāo)價(jià)格，也符合公司供應(yīng)商資源整合的大方向，更多地業(yè)務(wù)和訂單給到戰(zhàn)略合作伙伴也同樣是對于戰(zhàn)略合作伙伴的一種扶持，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

（二）制定標(biāo)準(zhǔn)的采購計(jì)劃

采購計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)市場供求情況、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和物料消耗規(guī)律等，對計(jì)劃期內(nèi)物料和其他物品的采購管理活動(dòng)所做的預(yù)見性安排和部署。首先，WZ公司要在供應(yīng)鏈視角下，根據(jù)市場的實(shí)際需求量來制定標(biāo)準(zhǔn)的采購計(jì)劃。其次是優(yōu)化WZ公司的采購設(shè)計(jì)，采購人員應(yīng)當(dāng)積極制定公司的內(nèi)部采購計(jì)劃，實(shí)現(xiàn) WZ公司內(nèi)部信息資源的互通。

（三）與第三方物流建立合作機(jī)制

與第三方物流建立合作機(jī)制，注重零部件物流和整車物流之間的相互協(xié)調(diào)，根據(jù)物流總成本最低原則，從供應(yīng)物流和銷售物流相統(tǒng)一的視角，完善供應(yīng)鏈物流成本管理機(jī)制。

五、總結(jié)

在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人們對汽車的需求量不斷增加的背景下，同時(shí)汽車行業(yè)之間的競爭力也比較激烈，企業(yè)的采購成本占比很高，有必要降低采購成本，以提升市場競爭力。在供應(yīng)鏈中， 采購是銜接上下游企業(yè)之間的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，本文以WZ公司為例，在供應(yīng)鏈視角下，分析了在采購和成本管理方面所存在的零部件采購單價(jià)偏高、采購量偏離實(shí)際需求量、運(yùn)輸成本高等問題，提出了與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、制定標(biāo)準(zhǔn)的采購計(jì)劃、與第三方物流建立合作機(jī)制等對策，其研究結(jié)果對WZ公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和對我國其他汽車制造企業(yè)也具有一定的參考價(jià)值。

作者簡介：

吳曉玲（1998—），女，四川巴中市人，煙臺南山學(xué)院工商管理系學(xué)生。顧友娟（1997—），女，貴州六盤水市人，煙臺南山學(xué)院工商管理系學(xué)生。